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借今天這個(gè)機(jī)會(huì)，我談一下國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)中的實(shí)踐和創(chuàng)新問(wèn)題。

關(guān)于國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)中若干認(rèn)識(shí)和實(shí)踐問(wèn)題，第一，是我們對(duì)企業(yè)的屬性要有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。到底什么是企業(yè)？企業(yè)是通過(guò)生產(chǎn)有效的產(chǎn)品服務(wù)，以收抵支取贏利的經(jīng)濟(jì)組織，目的是生產(chǎn)利潤(rùn)。但是今天，我們從仿生學(xué)的意義上再考察一下，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)同時(shí)也是生命的機(jī)體，是一個(gè)有思想、有感情、有希望、有追求的生命體。作為一個(gè)生命體，它存在的目的，就不是單一的生產(chǎn)利潤(rùn)、生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)存在的目的，我認(rèn)為它是生產(chǎn)快樂(lè)、創(chuàng)造幸福的組織。作為一個(gè)生命體，就不光是有一個(gè)物質(zhì)層面的東西，它有自己的精神追求。因此，我們從這樣一個(gè)角度看看企業(yè)，就能理解我們做文化的一個(gè)最本質(zhì)的東西。企業(yè)有追求，企業(yè)有理想，企業(yè)有愿景，所以我們需要做文化。既然我們把企業(yè)作為一個(gè)生命體來(lái)看待，任何一個(gè)生命體都是有它的遺傳基因的，企業(yè)的這種遺傳基因是什么呢？我們說(shuō)企業(yè)的遺傳基因，就是企業(yè)的文化。日本人曾經(jīng)對(duì)100年來(lái)進(jìn)入前100家的大企業(yè)作過(guò)分析，發(fā)現(xiàn)大企業(yè)生命的周期，平均不到40年、30多年，為什么有些企業(yè)，做到了50年、80年、100年，而另外一些企業(yè)只做到了20年、15年？雖然規(guī)模做的很大，卻只是曇花一現(xiàn)。為什么企業(yè)會(huì)有如此大的差別呢？企業(yè)的壽命長(zhǎng)短，不取決于企業(yè)的資本，不取決于企業(yè)的技術(shù)，也不取決于企業(yè)意識(shí)的市場(chǎng)，而取決于企業(yè)一直灌輸?shù)男拍?、某種價(jià)值觀、某種風(fēng)格某種傳統(tǒng)、某種習(xí)慣、某種經(jīng)營(yíng)特色、某種管理的特色，而這些實(shí)際上就是文化。

第二，企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系。什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？我認(rèn)為核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)。大家可能會(huì)說(shuō)，你這個(gè)定義太抽象了。關(guān)鍵要理解這個(gè)動(dòng)態(tài)平衡系統(tǒng)，它有三個(gè)重要的因素，三個(gè)要素相互聯(lián)系相互制約，構(gòu)成一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。這三個(gè)要素第一個(gè)是技術(shù)力，所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力不可缺少技術(shù)的要素。當(dāng)然我這里指的技術(shù)包括先進(jìn)的技術(shù)、特有的工藝流程、先進(jìn)的設(shè)備、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)技術(shù)、先進(jìn)的供應(yīng)鏈，都屬于大的技術(shù)力范疇。這是不可或缺的。第二個(gè)與技術(shù)力相適應(yīng)的還有管理力，管理力是促使技術(shù)更好發(fā)揮作用的一種力量。從總體評(píng)價(jià)我們中國(guó)的企業(yè)，現(xiàn)在技術(shù)力和管理力水平還不相適應(yīng)，我們管理還落后于技術(shù)。所以有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家判斷，假如說(shuō)中國(guó)現(xiàn)在的管理力水平達(dá)到今天的技術(shù)力水平，我們的勞動(dòng)生產(chǎn)力大概還有3%到5%的提升空間，說(shuō)明我們管理力還比較落后。管理能夠使人和機(jī)器之間產(chǎn)生更好的匹配，使企業(yè)內(nèi)部的資源達(dá)到最優(yōu)的整合，產(chǎn)生最大的效能，這就是這種力量，所以它也是核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)要素。我記得美國(guó)阿波羅登月計(jì)劃成功以后，阿波羅計(jì)劃的一個(gè)負(fù)責(zé)人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一段話，他說(shuō)使人類第一次離開(kāi)地球登上月球，實(shí)現(xiàn)人類最偉大的的夢(mèng)想，我們?yōu)榇隧?xiàng)工程沒(méi)有發(fā)明一項(xiàng)嶄新的技術(shù)，只是把人類已有的航天、航空、火箭、電子技術(shù)很好地整合起來(lái)的結(jié)果。他為這個(gè)工程沒(méi)有發(fā)明新技術(shù)，而是把已有的技術(shù)管理起來(lái)了。當(dāng)時(shí)美國(guó)政府投資400億美元，動(dòng)員了12所大學(xué)研究機(jī)構(gòu)參與研發(fā)，數(shù)10家公司參與研發(fā)制造，最后實(shí)現(xiàn)了人類的夢(mèng)想。這是靠的管理力。那么光有這兩個(gè)力量夠不夠呢？不夠。第三個(gè)，就是我們今天談到的文化力。文化力是推動(dòng)技術(shù)管理不斷創(chuàng)新的力量，是內(nèi)在的一種精神推動(dòng)力。大家說(shuō)這個(gè)東西是虛的，關(guān)鍵還要看企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)。我想不是這樣的。在當(dāng)今這種信息化的社會(huì)里，任何先進(jìn)的技術(shù)都會(huì)過(guò)時(shí)，管理的力量也是會(huì)轉(zhuǎn)移的，不可能長(zhǎng)期持有。只有不斷去創(chuàng)新、更新技術(shù)，優(yōu)化管理、提升層次，才能使企業(yè)保持基業(yè)常青，所以這就是文化特殊的力量。

我想一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是不是有這樣三個(gè)要素所構(gòu)成的，技術(shù)力、管理力、文化力，三者相互適應(yīng)，處在不同層面，有機(jī)組合，動(dòng)態(tài)平衡。這種力量形成以后才是你想拆也拆不開(kāi)、想帶也帶不走、想溜也溜不走的這樣一種力量。當(dāng)然這種力量不好模仿，也是其它力量所不能替代的。

第三，文化力與執(zhí)行力的問(wèn)題。我們很多人說(shuō)，文化怎么能變成具體執(zhí)行的東西？文化怎么落地？我只想講一點(diǎn)，我們做企業(yè)文化，搞文化建設(shè)，是想確立我們企業(yè)的愿景，我們的信念、我們的追求、我們的智慧集合起來(lái)，我們的精神、作風(fēng)這些東西，這是文化的東西。文化力必須延伸為可執(zhí)行可衡量的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，最終我們規(guī)范高效地執(zhí)行目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，取得經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益，變成執(zhí)行力。所以我們有些文化理念的口號(hào)如果不能延伸，不能變成具體可操作可執(zhí)行的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，就是空洞的。所以我想文化力最終得變成執(zhí)行力，否則的話起不了作用。

第四，知識(shí)所有文化與資本所有文化的關(guān)系問(wèn)題。這也是近來(lái)我們?cè)诤芏嗥髽I(yè)當(dāng)中討論的一個(gè)熱門話題。大家知道，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速成長(zhǎng)，企業(yè)當(dāng)中的權(quán)力關(guān)系在發(fā)生變化。知識(shí)所有者在企業(yè)權(quán)力關(guān)系中的地位在上升，資本所有者相應(yīng)地在企業(yè)權(quán)力關(guān)系中的地位在逐漸下降。資本所有者關(guān)心企業(yè)就是關(guān)心效益最大化、利潤(rùn)最大化。而知識(shí)所有者在企業(yè)權(quán)利關(guān)系中的地位提高以后，雖然也關(guān)心利益最大化，但是他具有很高的追求。他要謀求企業(yè)的基業(yè)常青，謀求企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)利益的和諧，謀求企業(yè)和環(huán)境的和諧，謀求企業(yè)更加長(zhǎng)期的健康穩(wěn)定發(fā)展。這一點(diǎn)比資本所有者關(guān)心的程度更高了。所以知識(shí)所有者的文化逐漸滲透到企業(yè)當(dāng)中來(lái)，對(duì)企業(yè)文化的創(chuàng)新忽然變革起到了巨大的推動(dòng)作用，當(dāng)然這種轉(zhuǎn)變將影響到企業(yè)制度的變革。

第五，老板文化與企業(yè)文化的關(guān)系。企業(yè)家是企業(yè)文化的旗手，企業(yè)家精神是企業(yè)文化最重要的資源，從一定意義上講，他決定企業(yè)文化的方向、主流、品味、風(fēng)格，但他不是企業(yè)文化的全部，我們國(guó)有企業(yè)老板對(duì)于企業(yè)文化的影響力應(yīng)該說(shuō)很大，但是也有很大的問(wèn)題。我們國(guó)有企業(yè)的老板頻繁更換，使企業(yè)文化不能有傳承性，這是我們國(guó)有企業(yè)最大的一個(gè)問(wèn)題，現(xiàn)在我們一說(shuō)海爾企業(yè)文化有個(gè)性、聯(lián)想企業(yè)文化有個(gè)性、是因?yàn)閺埲鹈?、柳傳志?jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)20幾年，因此它又個(gè)性，我們國(guó)有企業(yè)老板這個(gè)文化還沒(méi)完全滲透呢，可能過(guò)不了4年又換人了，換了一人，并不考慮傳承，要考慮自己的文化，還沒(méi)樹(shù)立起來(lái)又換人了，這種頻繁的領(lǐng)導(dǎo)體制的更迭，影響國(guó)有企業(yè)文化的傳承，所以個(gè)性不太鮮明，這是需要解決的一大問(wèn)題。我一直在講一個(gè)觀點(diǎn)，我說(shuō)將來(lái)考核我們國(guó)有企業(yè)、考核領(lǐng)導(dǎo)者的加指標(biāo)，包括在國(guó)資委的會(huì)上我也談這樣一個(gè)觀點(diǎn)，我們現(xiàn)在看國(guó)有資產(chǎn)增值沒(méi)有、看我們的利潤(rùn)指標(biāo)完成沒(méi)完成，將來(lái)我們這個(gè)文化評(píng)價(jià)體系搞好了，我說(shuō)也要看文化增值沒(méi)增值，如果你以犧牲企業(yè)的文化為代價(jià)，企業(yè)文化貶值了，即使創(chuàng)造了一時(shí)的利潤(rùn)、一時(shí)的效益，你也是一個(gè)不合格的領(lǐng)導(dǎo)人。所以我說(shuō)，老板文化與企業(yè)文化是什么關(guān)系，老板是旗手，每一個(gè)旗手在接前一任旗手的時(shí)候，你應(yīng)該傳承前一任旗手的精神，這樣逐漸傳遞下去，才能夠弘揚(yáng)，才能夠使企業(yè)的文化個(gè)性更鮮明。

第六，企業(yè)制度轉(zhuǎn)型與文化轉(zhuǎn)型的關(guān)系。這也是我們目前國(guó)有企業(yè)遇到的一個(gè)非常尖銳的問(wèn)題。而總體的一個(gè)看法，我們現(xiàn)在的重點(diǎn)、著眼點(diǎn)在進(jìn)行企業(yè)的轉(zhuǎn)型、在制度創(chuàng)新、在進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革、產(chǎn)權(quán)改造，我們現(xiàn)在95%的精力是做這個(gè)，但我認(rèn)為不夠，應(yīng)該騰出點(diǎn)精力來(lái)做文化，應(yīng)該說(shuō)企業(yè)制度轉(zhuǎn)型、產(chǎn)權(quán)變革的時(shí)機(jī)，恰恰是企業(yè)文化轉(zhuǎn)型最佳的時(shí)機(jī)，沒(méi)有企業(yè)文化與之相適應(yīng)的創(chuàng)新和變革，制度轉(zhuǎn)型和產(chǎn)權(quán)變革的效應(yīng)是大打折扣的，現(xiàn)在體現(xiàn)出了，我們很多企業(yè)從形式上已經(jīng)是搞公司制了，我們的股份制搞得也很好，我們產(chǎn)權(quán)方面多元化做得非常好，但是為什么沒(méi)有解決一個(gè)企業(yè)的真正的活力問(wèn)題呢？關(guān)鍵是你的新體制舊文化不相適應(yīng)，現(xiàn)在是一個(gè)很大的問(wèn)題。

第七，企業(yè)制度管理與文化管理的關(guān)系，也是大家非常關(guān)心的一個(gè)問(wèn)題。最近有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)我這樣一個(gè)問(wèn)題，就是咱們平時(shí)講的制度管理、文化管理，這二者到底處是在什么層面上，怎么理解二者的關(guān)系問(wèn)題？我想這里，首先從海爾公司的斜坡球體論能有點(diǎn)啟迪。大家知道，海爾的文化當(dāng)中，有一個(gè)非常著名的理論，這個(gè)理論叫斜坡球體論。這個(gè)斜坡球體論，應(yīng)該說(shuō)它是企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中它發(fā)現(xiàn)，真正企業(yè)在增長(zhǎng)的時(shí)候，比如說(shuō)它把企業(yè)比作爬坡的一個(gè)球，那么這個(gè)球如果說(shuō)你沒(méi)有一個(gè)很好的止動(dòng)力，這個(gè)球在這個(gè)坡上是要必然下滑的，它自己要往下滾的，因此海爾發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有止動(dòng)力，這個(gè)止動(dòng)力是什么呢？就是市場(chǎng)的規(guī)則，就是自我的一些約束、一些法律法規(guī)，要止動(dòng)下滑，保證這個(gè)企業(yè)按規(guī)則辦事，不弄虛作假，那么實(shí)際上，企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)員工，也象一個(gè)爬坡的球，你如果對(duì)這些員工沒(méi)有止動(dòng)力，沒(méi)有規(guī)章制度，這個(gè)球也會(huì)下滑。比如遲到早退、能少干一點(diǎn)兒少干一點(diǎn)兒，那么這個(gè)人嘛，他有一定的惰性，他也會(huì)下滑，因此需要止動(dòng)力。這個(gè)止動(dòng)力，就是基礎(chǔ)管理，就是規(guī)章制度，就是海爾的OEC。那么光有止動(dòng)力不夠啊，因此這個(gè)時(shí)候需要有一個(gè)牽引力，有一個(gè)共同的愿景，有一個(gè)發(fā)展的動(dòng)力，有一個(gè)追求，這個(gè)力量，就是文化力，就是講的企業(yè)文化。一個(gè)企業(yè)有了止動(dòng)力不夠，需要有牽引力，不斷引導(dǎo)這個(gè)球往上走，走完一步，然后再使基礎(chǔ)管理往前推進(jìn)一步，再往前引導(dǎo)一步，這個(gè)企業(yè)基礎(chǔ)管理再往前推進(jìn)一步，逐漸促使企業(yè)管理的升級(jí)。這就是文化管理和制度管理的關(guān)系。所以，我們企業(yè)過(guò)去更多的強(qiáng)調(diào)的是止動(dòng)力，缺少這種引導(dǎo)的力量、牽引的力量?，F(xiàn)在我們加升這個(gè)力量，企業(yè)管理才能夠不斷地提升水平。實(shí)際上，我們用冰山理論也可以解釋，我們整個(gè)企業(yè)是一個(gè)大的冰山漂浮在大海里，漏出表面的三分之一是有形管理，隱在海平面下面的是無(wú)形管理，是文化。文化決定有形管理的個(gè)性，有形管理的效率，這是二者之間的關(guān)系。

第八，文化傳承與創(chuàng)新的關(guān)系。對(duì)國(guó)有企業(yè)，因?yàn)槊磕晡乙才芎芏辔覀冎袊?guó)的一些大的國(guó)有企業(yè)，我認(rèn)為總體的一個(gè)判斷，我們傳承和創(chuàng)新，叫3分傳承7分創(chuàng)新。我們國(guó)有企業(yè)的文化需要基因再造，這是我一個(gè)總體的判斷。我們勝利油田文化的真諦，也在于“創(chuàng)新”兩個(gè)字。從“創(chuàng)業(yè)”到“創(chuàng)新”，從“勝利”走向“勝利”，我想核心是創(chuàng)新兩個(gè)字。我們國(guó)有企業(yè)最缺乏的基因就是市場(chǎng)因和人本基因，因此需要再造。

第九，企業(yè)母子文化關(guān)系問(wèn)題。我們現(xiàn)在很多全國(guó)性的大公司，都非常重視企業(yè)文化建設(shè)，尤其是國(guó)資委這個(gè)《意見(jiàn)》提出來(lái)以后，現(xiàn)場(chǎng)會(huì)召開(kāi)以后，很多大企業(yè)都在搞文化建設(shè)，而且都試圖全國(guó)性的一個(gè)大公司搞出一套文化理念，，讓公司幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)人都得奉行我的文化理念，都強(qiáng)調(diào)文化的這種同一性，這種權(quán)威性，這種對(duì)全公司的引導(dǎo)性。那么這個(gè)想法是好的，但是，我們說(shuō)畢竟存在一個(gè)母子文化關(guān)系的處理問(wèn)題。以我個(gè)人看，母公司的文化，你的大公司、總公司的文化，它具有規(guī)定性、導(dǎo)向性和包容性，它不能完全替代子公司的文化建設(shè)。那么子公司的文化具有服從性，同時(shí)還具有創(chuàng)新性和多樣性，它不能離開(kāi)母文化的主線。它二者的關(guān)系應(yīng)該是這樣的。我們中石化系統(tǒng)下面有很多大企業(yè)，當(dāng)然我們勝利油田也是其中一個(gè)。我們勝利油田，我所得知，我們下面所屬的縣處級(jí)企業(yè)還有70多個(gè)，再下面基層有4000多個(gè)，我們的作業(yè)層面。我們的文化不可能是一個(gè)，要允許下級(jí)的文化結(jié)合自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，要有創(chuàng)新，企業(yè)文化應(yīng)該是個(gè)百花園，爭(zhēng)奇斗艷，在你大文化的主題下面。不可能一個(gè)大公司，象我們中石化這樣的一個(gè)公司，上百萬(wàn)人的大公司，你有一個(gè)聲音，不可能的。我們的很多子文化，因?yàn)榈赜虿煌?、歷史不同、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)不同、職工的素質(zhì)不同，業(yè)務(wù)行業(yè)特點(diǎn)不同，它必須要有個(gè)性的文化才有生命力。

第十，企業(yè)文化投入與產(chǎn)出的問(wèn)題。這也是大家所關(guān)心的一個(gè)問(wèn)題。我總體的一個(gè)想法呢，就是企業(yè)文化它不是成本，而是投資。我們以前有很多人都考慮說(shuō)企業(yè)文化需要投入是成本，加大管理成本?，F(xiàn)在我們得改變這樣一個(gè)觀念。企業(yè)文化從本質(zhì)上講，它是投資，投資是追求回報(bào)的，而成本是需要節(jié)省的，越少越好，不花錢才好，但企業(yè)文化不是。當(dāng)然企業(yè)文化作為投資，這個(gè)投資不光是物質(zhì)方面的，它更重要的是精神層面的。當(dāng)然企業(yè)文化這種投資的回報(bào)，它也不是馬上見(jiàn)效的，它產(chǎn)出具有間接性和模糊性。正是由于企業(yè)文化這個(gè)產(chǎn)出的間接性和模糊性，才影響人們對(duì)企業(yè)文化價(jià)值的正確判斷。有些人說(shuō)，說(shuō)來(lái)說(shuō)去抓經(jīng)營(yíng)馬上能見(jiàn)效，抓企業(yè)文化，你怎么去衡量啊，企業(yè)文化還是虛的。就是他這種產(chǎn)出的間接性和模糊性，所以人們才感到企業(yè)文化是虛的東西。因?yàn)槠髽I(yè)文化的產(chǎn)出，從經(jīng)濟(jì)上來(lái)講，它可能要通過(guò)一定的通道，比如說(shuō)促使企業(yè)按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事啊，調(diào)動(dòng)人的積極性啊，提高企業(yè)的聲譽(yù)啊，要通過(guò)間接的渠道來(lái)提高企業(yè)的效益。同時(shí)，它有時(shí)候也是非常模糊的一種產(chǎn)出，而這種產(chǎn)出也是有周期的，今天的投入，可能明天才產(chǎn)出，后天才產(chǎn)出。因此，大家都知道法國(guó)人的一句名言：今天的文化，明天的經(jīng)濟(jì)。它有滯后性，它有周期。所以，我們要正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化投入產(chǎn)出的關(guān)系，才能夠自覺(jué)地在企業(yè)文化方面加大投入。

關(guān)于國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，我著重講以下幾個(gè)問(wèn)題：

一是人本與能本文化。我們現(xiàn)在講科學(xué)發(fā)展觀，也是以人為本、全面協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，我們都在講人本，以人為本。那么根據(jù)我的一些初步想法，我說(shuō)真正的人本文化應(yīng)包含這樣幾層意思，第一是人的生命本位意識(shí)。尊重生命、崇拜生命、生命無(wú)價(jià)。第二是人的獨(dú)立人格與尊嚴(yán)。講人本，實(shí)際每個(gè)人都有獨(dú)立的人格、獨(dú)立的尊嚴(yán)。列寧曾經(jīng)講過(guò)一句名言，他說(shuō)：商品經(jīng)濟(jì)造就獨(dú)立人格。我們今天的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越發(fā)展，我告訴大家，人的獨(dú)立性越強(qiáng)，人越講自我，越講個(gè)人的尊嚴(yán)，越講個(gè)人的人格地位。但是，我們很多國(guó)有企業(yè)還沒(méi)有完全擺脫過(guò)去既然是我的員工，就得服我的管，我讓你干什么，你就得干什么，把簡(jiǎn)單的這種上下級(jí)關(guān)系，理解成人身依附關(guān)系。這是不對(duì)的，所以我們現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)的員工有一個(gè)人格獨(dú)立的問(wèn)題。第三是人的自我價(jià)值。我們一個(gè)好企業(yè)不是千方百計(jì)地抹殺個(gè)人價(jià)值，而是千方百計(jì)把每個(gè)人的價(jià)值和企業(yè)的總體價(jià)值找到契合點(diǎn)。過(guò)去管理上，我們有兩個(gè)理論，一個(gè)砌磚理論，一個(gè)砌石理論。所謂砌磚理論，我這個(gè)企業(yè)在砌墻的時(shí)候需要這么像形狀的一塊磚頭，我就千方百計(jì)找這塊磚頭，找不到這塊磚頭，我把一個(gè)人引進(jìn)來(lái)以后，把你的棱角給你削平，壘在我的墻上，這叫砌磚理論。按我企業(yè)的需要來(lái)使用你這個(gè)人。今天，我們講企業(yè)文化，講得是砌石理論，你是一個(gè)多棱多角的人，來(lái)到我企業(yè)，我不是千方百計(jì)把你的棱角全削平，我是找到一個(gè)適合你棱角的這樣一個(gè)位置，讓你充分張揚(yáng)個(gè)性、發(fā)揮自我價(jià)值。企業(yè)文化講張揚(yáng)個(gè)性，張揚(yáng)每個(gè)人的個(gè)性價(jià)值，目的是找到你這種價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的契合點(diǎn)。最后一個(gè)就是人的全面發(fā)展，一個(gè)企業(yè)，不光是人的使用者，也是人的培育者。企業(yè)不是福利院，企業(yè)講以人為本是以人的能力為本位，那么這種文化形成以后，就是以能力為本位的招聘選拔制度，以能力為本位的評(píng)價(jià)體系，以能力為本位的激勵(lì)機(jī)制，以能力為本位的培訓(xùn)模式，都要建立起來(lái)，一切是能力本位。不在你說(shuō)得好壞，不在你學(xué)歷高低，一切在于能力與業(yè)績(jī)，這是評(píng)價(jià)的唯一準(zhǔn)則。

二是創(chuàng)新與變革文化。中國(guó)的創(chuàng)新文化是不足的。我們中國(guó)文化的根蒂是農(nóng)耕文化，農(nóng)耕是安土重遷，日出而作、日落而息，不大講創(chuàng)新的，所以我們是“木秀于林風(fēng)必摧之，堆高于波水必湍之，形高于人眾必非之”，追求的是一種中庸境界，不大講創(chuàng)新。我記得魯迅先生當(dāng)年有一段話，說(shuō)得非常形象，他說(shuō)假如這間屋子太暗，有人主張?jiān)谶@開(kāi)扇窗，他說(shuō)肯定有人出來(lái)反對(duì)。老祖宗這么多年來(lái)也沒(méi)在這開(kāi)扇窗，也不過(guò)來(lái)了嗎？瞎出什么餿主意??？他說(shuō)假如這個(gè)時(shí)候有一個(gè)人提個(gè)建議，不開(kāi)窗子，但扒掉屋頂算了，扒掉屋頂這個(gè)屋子才亮堂，他說(shuō)這個(gè)時(shí)候肯定有人出來(lái)中和，哎呀，別扒屋頂了，在這開(kāi)扇窗戶算了。講到這里，大家可能體會(huì)出來(lái)了，魯迅有一句話：在中國(guó)，假如沒(méi)有更激烈的主張，人們連平和的創(chuàng)新和變革都不肯行。什么意思啊，沒(méi)有人提出要扒掉屋頂，肯定這窗子是開(kāi)不了的。所以你要想辦成一件事，你必須說(shuō)到15才能辦到10，必須要有更激烈的主張，這就是中國(guó)人的性格。所以，你不要以為現(xiàn)在，適逢現(xiàn)在搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，喊幾句口號(hào)，我們中國(guó)的創(chuàng)新文化就生成了。骨子當(dāng)中，還有很多中庸的、保守的東西公務(wù)員之家版權(quán)所有，所以未來(lái)企業(yè)文化建設(shè)，尤其是國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)，一個(gè)重要的方向，就是創(chuàng)新與變革文化的確立。

你說(shuō)怎么才能證明我的企業(yè)有創(chuàng)新文化了，我說(shuō)有4個(gè)標(biāo)志：第一個(gè)標(biāo)志，危機(jī)意識(shí)。我們說(shuō)海爾它有創(chuàng)新文化，是張瑞敏及其經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，每天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。在IP行業(yè)，有一個(gè)著名的定律，這個(gè)定律就是“摩爾”定律。“摩爾”定律講什么呢，在這個(gè)行當(dāng)里面，每隔18個(gè)月核心技術(shù)更新一次，產(chǎn)品的體積下降一半，價(jià)格下降一半，從事這個(gè)行業(yè)的前端企業(yè)倒閉一半。就是這么無(wú)情。因此它做軟件的也知道，硬件如此，軟件業(yè)是如此，這18個(gè)月我不去創(chuàng)新，不去鞏固自己的地位，下18個(gè)月就是別人。因此，這叫危機(jī)理念。第二個(gè)就是冒險(xiǎn)精神。一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)公務(wù)員之家版權(quán)所有有冒險(xiǎn)精神，談不到有創(chuàng)新文化。我們中國(guó)人，過(guò)去大家知道，有60算以上為多算的說(shuō)法，60%的把握可以決定是否出兵打仗。美國(guó)人多少把握做決策，50%。他認(rèn)為機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)是并存的，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的決策，機(jī)會(huì)早已經(jīng)失去了。因此，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，是創(chuàng)新文化的重要標(biāo)識(shí)。什么叫企業(yè)家，企業(yè)家是冒險(xiǎn)事業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和組織者，企業(yè)家精神的本質(zhì)就是敢冒風(fēng)險(xiǎn)。第三個(gè)就是寬容失敗。一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有創(chuàng)新文化，看你對(duì)失敗的寬容度。前不久討論北京中關(guān)村文化的時(shí)候，我提出中關(guān)村已經(jīng)孕育新的文化基因，是寬容失敗。在美國(guó)硅谷，一句口號(hào)是不犯合理錯(cuò)誤將被解雇。不犯錯(cuò)誤要解雇你，什么道理？惠普公司門口就寫著：走進(jìn)本公司你必須甘愿失敗。這種文化由美國(guó)的硅谷向其他行業(yè)延伸，現(xiàn)在成為企業(yè)文化當(dāng)中難能可貴的一種基因。第四個(gè)標(biāo)志是什么？行動(dòng)是金。你光有創(chuàng)新的思維是不夠的，中國(guó)人很聰明，世界上有三大商人：猶太商人、印度商人、華商，都是非常聰明的。猶太商人、印度商人把錢揣在兜里或放在銀行里，華商錢是裝在腦子里，說(shuō)明我們最聰明。但是我們有一條，我們往往是醒的早，起得晚，行動(dòng)遲緩。這是華商的一個(gè)何大的弊端，我們現(xiàn)在的體制也是如此。美國(guó)企業(yè)的口號(hào)是：亂糟糟的行動(dòng)總比有秩序地停滯要好，別站在那兒，干點(diǎn)什么，大量打井才能出水，不能老搞勘測(cè)。說(shuō)哪兒有水沒(méi)水，我們總愛(ài)搞勘測(cè)、搞論證，人家說(shuō)你干脆別論證了，咱挖開(kāi)看看有水沒(méi)水。行動(dòng)起來(lái)，別站在那兒。

三是差距與差別文化。大家知道人與人之間的差距和差別是客觀存在的，先天賦、教育、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷都不一樣，你必須承認(rèn)，人的能力、素質(zhì)有差別。人的能力、素質(zhì)有差別，分工就有差別。分工就有差別，收入方式就有差別。收入方式不一樣，收入水平也不一樣。這是非常自然的事。但是，在我們國(guó)有企業(yè)，這種非常自然的事，變得不自然。美國(guó)工人和CEO的差距平均是531倍；亞洲的日本、韓國(guó)和新加坡，平均是200到300倍；我們中國(guó)的國(guó)有企業(yè)，我不知道我們中石化系統(tǒng)，我們的多數(shù)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)在是叫做3到5倍，步子大一點(diǎn)兒，8到10倍。我們的差距還沒(méi)那么大。我講這個(gè)問(wèn)題，差距與人權(quán)沒(méi)有什么本質(zhì)的聯(lián)系，它是能力的體現(xiàn)。我們現(xiàn)在為什么要拉開(kāi)差距，目的是激活員工的競(jìng)爭(zhēng)性和進(jìn)取心。這個(gè)差距多大合適，可能我們中國(guó)不需要500倍，也不需要200倍300倍，但我們現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)的差別，不足以喚起員工的競(jìng)爭(zhēng)心和進(jìn)取心，我們的差距還不夠。

四是虛擬與借力文化。什么叫虛擬和借力呢？比如耐克，世界馳名商標(biāo)，耐克在全球沒(méi)有一間自己的工廠，全部虛擬化了。只掌握兩頭，一頭是研發(fā)，一頭是營(yíng)銷體系。一雙耐克現(xiàn)在研發(fā)可了不得。一雙鞋集中了世界上6個(gè)方面的頂尖級(jí)專家在研究。有物理學(xué)家、有化學(xué)家、有生物學(xué)家，研究這雙鞋如何透氣、如何防臭、如何耐磨，但是人家不生產(chǎn)，所有的生產(chǎn)全部是虛擬化的。世界上哪個(gè)地方生產(chǎn)車根本最低、質(zhì)量最高，我就讓誰(shuí)去生產(chǎn)。我們的雙星汪海先生，這也是中國(guó)知名企業(yè)家，要造就中國(guó)的耐克，要把雙星打向世界，也有點(diǎn)品牌效應(yīng)。我說(shuō)，汪總，您的鞋倒是您自個(gè)生產(chǎn)的，質(zhì)量控制、現(xiàn)代化的工廠，但是你也斗不過(guò)耐克，一雙星鞋和一雙耐克鞋，成本只差2美分到5美分，但是售價(jià)相差5到6倍。這就是人家做企業(yè)的思路。中國(guó)的企業(yè)都想做全能企業(yè)，實(shí)際上，有時(shí)候效果是不好的。我們應(yīng)該學(xué)會(huì)，通過(guò)再造流程，爭(zhēng)取把一件事做精、做深、做透、做到位，做出競(jìng)爭(zhēng)力。然后把社會(huì)上與這個(gè)環(huán)節(jié)最相配合的這樣一個(gè)環(huán)節(jié)通過(guò)我的經(jīng)營(yíng)整合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)造差別優(yōu)勢(shì)，最終才能形成核心能力。有了這個(gè)核心能力，才有其他利益。我們要走出大而全、小而全，中國(guó)企業(yè)這樣一個(gè)境界，要做合能型企業(yè)，別做全能型企業(yè)，要學(xué)會(huì)借力。

五是信用與信譽(yù)文化。有人說(shuō)中國(guó)歷史上非常講信用，但是今天在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)面前，我們的信用文化需要再造。我們過(guò)去中國(guó)人講信用是有圈子的，我們小生產(chǎn)的信用，是自然經(jīng)濟(jì)的信用，費(fèi)孝通先生對(duì)中國(guó)社會(huì)的研究，鄉(xiāng)土社會(huì)的研究是非常深刻的。好比在一個(gè)平靜的湖面上，投進(jìn)一顆石子，這個(gè)石子引起很多波紋。人的關(guān)系是這樣一顆石子，波紋最高的是自己最近的關(guān)系，然后波紋逐漸淡化、逐漸淡化，最后看不到了。那是八桿子胡拉不著了。信用關(guān)系，也象這個(gè)波紋一樣，離自己最近就最講信用，到八桿子胡拉不著的時(shí)候，能坑一筆坑一筆，能騙一筆騙一筆，這就是中國(guó)人的信用。但是我們今天講的信用是無(wú)差別化、普遍主義的信用。我們還需要付出極大的努力。