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近20年來，各種游戲規(guī)則與管理理念層出不窮，令管理者應(yīng)接不暇。比如，企業(yè)必須保持一定的彈性，才能對瞬息萬變的市場和競爭變化做出及時的反應(yīng);企業(yè)必須不斷地進行基準比較，才能實現(xiàn)最佳實踐的運作;企業(yè)必須積極發(fā)展外包，才能不斷提高自己的效率;企業(yè)必須培養(yǎng)自己的核心競爭力，才能在競爭中始終一馬當先。為了追求生產(chǎn)率、質(zhì)量和速度，企業(yè)開發(fā)出大量的管理工具和技巧，如全面質(zhì)量管理、基準比較法、時基競爭、外包、合作伙伴、流程再造以及變革管理等。這些管理工具和技巧雖然使企業(yè)的運營效益得到了極大的提高，但是許多企業(yè)往往會因為無法將所得轉(zhuǎn)化為持久贏利而感到萬分沮喪。不知不覺中，管理工具逐漸取代了戰(zhàn)略。于是，當管理者全線出擊、力圖全面改進企業(yè)運營時，他們其實是南轅北轍——離自己原本具有競爭優(yōu)勢的定位越來越遠了。

追根溯源，問題出在人們混淆了內(nèi)部管控和戰(zhàn)略這兩個最基本的概念。“企業(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存、繼續(xù)和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。然而企業(yè)的資源和能力是由長期的管控和內(nèi)部建設(shè)決定的。延展咨詢認為，在新的戰(zhàn)略決策前，需要考慮企業(yè)的內(nèi)部資源和能力;在戰(zhàn)略決策后，需要通過內(nèi)部管控來協(xié)調(diào)和引導企業(yè)的發(fā)展。

競爭戰(zhàn)略常常被描述為：采取進攻性或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的地位，成功地對付產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)中五種競爭作用力(供應(yīng)商、客戶、競爭者、潛在進入者、替代品)，從而為公司贏得超長的投資收益。在與五種力競爭作用力的對抗中，有三種提供成功機會的基本戰(zhàn)略方法，或者說有三種能引導公司成功的角度。然而在這三個基本戰(zhàn)略中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的側(cè)重點會有極大的不同，對企業(yè)內(nèi)部的行為的約束起到至關(guān)重要的作用。

1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先要求積極地建立起達到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這個目的，需要在企業(yè)內(nèi)部管控方面對成本的相關(guān)管理給予高度重視。超級秘書網(wǎng)

2.差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略可以有很多方式，比如設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、外觀特點、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等。然而對應(yīng)這些差異化的特點，公司需要在其對應(yīng)部門人力資源、生產(chǎn)流程、以及渠道等方面進行約束，使其產(chǎn)品達到差異化的戰(zhàn)略要求。

3.目標集中戰(zhàn)略

目標集中戰(zhàn)略是主攻某個顧客群、某產(chǎn)品鏈的一個細分或者某個地區(qū)市場。他在某種程度上決定了企業(yè)的差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，企業(yè)的內(nèi)部管控也從前兩個戰(zhàn)略的實施中體現(xiàn)。

成功的降低成本、體現(xiàn)產(chǎn)品差異化和鎖定目標市場需要不同的資源和技能以及組織上的配合。達到這些戰(zhàn)略構(gòu)想，也需要企業(yè)在內(nèi)部管控方面有側(cè)重的執(zhí)行。所以，基本戰(zhàn)略也意味著在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上的差異，這些差異也對內(nèi)部管控提出了不同的要求。