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在總公司2008年工作會議上的關(guān)于上年度總結(jié)及本年度打算講話

同志們：

*年，是總公司提出的“管理效益年”，也是總公司“十一五”規(guī)劃實施的第二年。我們在省委、省政府的領(lǐng)導(dǎo)下，在省建設(shè)廳、省政府國資委等部門的支持幫助下，進一步解放思想，開拓進取，始終堅持以經(jīng)營工作為龍頭，全力拓展市場，通過進一步強化管理，推動結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進改革改制，使企業(yè)在“管理效益年”保持了良好的發(fā)展勢頭，各項工作取得了新的成績。概括起來，主要有以下幾個特點。

1、生產(chǎn)經(jīng)營取得新進展。

*年，總公司完成總產(chǎn)值56.7億元，同比增長13.1，為年計劃的113.4；竣工面積281.77萬m2，全員勞動生產(chǎn)率142485元/人，同比增長31.88?？缒耆蝿?wù)達(dá)到60億元，同比增長76。從各單位完成產(chǎn)值的情況看，一公司、六公司、一安公司、二安公司、構(gòu)件公司、裝飾公司、海外總公司、運輸公司等單位增幅較大。一公司創(chuàng)造了連續(xù)四個月月完成產(chǎn)值超過1億元的新紀(jì)錄。

*年，總公司共中標(biāo)896個工程，中標(biāo)總建筑面積364.53萬平方米，中標(biāo)總造價81.46億元，同比增長57.8，創(chuàng)歷史最好水平。從各單位承攬任務(wù)情況看，都有一定的增長。尤其是一公司全年承攬任務(wù)同比增長在200以上,為企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

2、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整初見成效。

*年，各單位程度不同地加大了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，成效明顯。一是積極辦理資質(zhì)增項。一公司、二公司、四公司、六公司、七公司等已辦理了市政一級、鋼結(jié)構(gòu)一級、裝飾一級、機電安裝一級資質(zhì)，不少單位還辦理了一批二級資質(zhì)，為進入相關(guān)領(lǐng)域創(chuàng)造了條件。二是在拓展地域上取得新進展。除海外總公司外，一公司和七公司也已跨出國門，分別進入印尼和哈薩克斯坦市場，四公司已經(jīng)向澳門地區(qū)派遣勞務(wù)；有些單位已開始向北京、上海、廣東、江蘇等發(fā)達(dá)地區(qū)擴展，并設(shè)立了分支機構(gòu)。個別單位的省外工程承接量已達(dá)總?cè)蝿?wù)的45左右。到目前，總公司經(jīng)營地域已遍及北京、上海、河北、河南、山東、江西、江蘇、安徽、湖南、廣東、海南、內(nèi)蒙、西藏等17個省、市、自治區(qū)，經(jīng)營領(lǐng)域和地域得到雙拓展。

與此同時，各單位圍繞施工主業(yè)向上下游產(chǎn)業(yè)延伸，多元化經(jīng)營更具特色，板塊效應(yīng)日益突出。一公司結(jié)合實際，形成了電建、房建、房地產(chǎn)開發(fā)三大板塊并進、鋼結(jié)構(gòu)輔助的多元化經(jīng)營格局；三公司、四公司、五公司、六公司、八公司、九公司等單位充分利用土地資源，向房地產(chǎn)板塊傾斜；七公司經(jīng)過積極培育，商品混凝土、房地產(chǎn)、市政工程、大租賃四大板塊齊頭并進，獨具特色；二機廠借助從原蘭建廠引進的技術(shù)工人優(yōu)勢，適時進行攪拌機的生產(chǎn)且銷售良好；一安公司緊盯市場走勢，果斷投資600多萬元，建設(shè)6000㎡的鋼結(jié)構(gòu)廠房，在蘭州市最具規(guī)模，將成為一安公司新的經(jīng)濟增長點。

3、“管理效益年”有新成果。

為了進一步強化管理、提高經(jīng)濟效益，總公司在認(rèn)真分析和充分論證的基礎(chǔ)上，決定把*年定為“管理效益年”，要求各單位圍繞這一主題扎實開展工作。從這一活動開展的情況看，各單位都采取了一系列切實可行的措施，從而使這一活動開展得有聲有色，取得了實效。一是各單位圍繞企業(yè)管理和項目管理，從管理精細(xì)化、制度化入手，下大功夫完善管理制度體系，靠制度管人、管事、管思想。七公司作為全國建筑業(yè)企業(yè)的試點，在原先“一體三標(biāo)”的基礎(chǔ)上，將項目管理與貫標(biāo)有機結(jié)合起來，建立了“一體四標(biāo)”的管理體系；同時，開始推行卓越績效管理模式，通過自我評價、樹立標(biāo)桿、追求過程和結(jié)果的卓越，進一步提升管理水平。四公司修訂的《管理制度匯編》，涵蓋了管理全過程；六公司編訂實施的《工程項目管理制度及流程圖匯編》，突出了精細(xì)化特色。二是各單位在抓好改制的同時，下大功夫搞活內(nèi)部機制，大膽創(chuàng)新員工管理和分配機制。為了切實搞活內(nèi)部機制，進一步調(diào)動職工的積極性和主動性，各單位普遍調(diào)增了職工工資，有些單位還打破了項目經(jīng)理在資質(zhì)上的界限，按照工作能力、業(yè)績、工程規(guī)模的大小，將項目經(jīng)理分為一、二、三類，并分別享受集團高管層（副總）工資待遇和大的分公司正、副職工資待遇，有效地調(diào)動了項目經(jīng)理的積極性；有的單位大膽使用年輕的施工技術(shù)人員到重要崗位上任職，通過壓擔(dān)子促其成長；有的單位為了留住人才，分層次對注冊師、高