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房地產(chǎn)銷售半年度總結(jié)范文第1篇

這一切似乎還在展示著輕騎的美好前景，然而今年4月25日，ST輕騎2002年年度報(bào)告顯示，公司巨虧34億元，并因?yàn)檫B續(xù)三年虧損，公司股票于4月28日暫停交易。如果公司2003年半年度報(bào)告不能贏利，公司股票將被終止交易。巨虧消息甫出，不僅管理層大為震驚，投資者亦唏噓不已，驚呼上當(dāng)。至此濟(jì)南輕騎及其母公司輕騎集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)不為世人所知的困局大白于天下，濟(jì)南輕騎及其母公司如何置于死地而后生，似乎不僅僅系于濟(jì)南輕騎會(huì)否被上證所摘牌。事實(shí)上，濟(jì)南輕騎是否會(huì)被摘牌已經(jīng)被視為有關(guān)方面挽救輕騎成功與否的一個(gè)重要標(biāo)志。然而，如果僅僅把思維停留在對(duì)一個(gè)已經(jīng)失去融資能力的殼資源的挽救上，從技術(shù)上去處理巨額壞帳損失，并不能使輕騎起死回生，而基于對(duì)過(guò)去反思的對(duì)輕騎生存能力的再造才是根本的，但是這個(gè)復(fù)雜的過(guò)程能不能在濟(jì)南輕騎退市大限前基本完成顯然很難猜想。輕騎集團(tuán)如何從擁有三家上市公司、百余家下屬企業(yè)、過(guò)百億資產(chǎn)的優(yōu)秀企業(yè)一步步淪落到今天這個(gè)狀況，卻值得深思。 “兄弟”連體　運(yùn)作行為不規(guī)范

從1994年濟(jì)南輕騎上市那一天起，濟(jì)南輕騎就與輕騎集團(tuán)是連體兄弟，未曾分離過(guò)。

在濟(jì)南老百姓的眼中，甚至在許多輕騎職工的心中，濟(jì)南輕騎就是輕騎集團(tuán)，根本無(wú)法從概念上分開(kāi)。只追求上市公司的融資功能，而漠視公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立，改制的不徹底帶給濟(jì)南輕騎最直接的后果就是公司的企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的資格未能得到充分體現(xiàn)?，F(xiàn)行的國(guó)有資產(chǎn)管理體制和運(yùn)行機(jī)制盡管已經(jīng)開(kāi)始改革，但還不能從根本上解決所有者虛位、監(jiān)督者缺位和管理層激勵(lì)等問(wèn)題，使得一些上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)改革步伐緩慢，在輕騎直到最近仍是“三位一體”。

濟(jì)南輕騎上市后，它就與只有濟(jì)南輕騎經(jīng)營(yíng)權(quán)的輕騎集團(tuán)一直是兩塊牌子一套機(jī)構(gòu)，從1998年至今，ST輕騎的總經(jīng)理?yè)Q了一茬又一茬，董事長(zhǎng)也從張家?guī)X、楊仁發(fā)到王為換了一屆又一屆，可不管高管如何換來(lái)?yè)Q去，公司始終還是老樣子――主業(yè)經(jīng)營(yíng)困難、盲目擴(kuò)張、資金黑洞等等……實(shí)際上，濟(jì)南輕騎與輕騎集團(tuán)混為一體，二者同屬濟(jì)南市國(guó)資局，都是他的一級(jí)子公司，是一母所養(yǎng)的兩兄弟，而且是連體兄弟， 由于輕騎集團(tuán)和濟(jì)南輕騎的決策人甚至中層干部完全重疊，任何要把輕騎集團(tuán)和濟(jì)南輕騎的行為分開(kāi)來(lái)的企圖都是不太現(xiàn)實(shí)的。兩家子公司相互之間沒(méi)有產(chǎn)權(quán)意義上的實(shí)際關(guān)聯(lián)，但在管理權(quán)上輕騎集團(tuán)受濟(jì)南市國(guó)資局委托，持有濟(jì)南輕騎39748．8萬(wàn)股股權(quán)，占總股本的40．9％，為公司實(shí)際控制人，濟(jì)南輕騎在輕騎集團(tuán)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中所發(fā)揮的無(wú)非就是兩全核心作用，一是在資本市場(chǎng)上為輕騎集團(tuán)融資，二是在主營(yíng)業(yè)務(wù)中充當(dāng)摩托車組裝車間，濟(jì)南輕騎是整個(gè)輕騎集團(tuán)不管“供”和“銷”的生產(chǎn)車間。其余的從產(chǎn)品研發(fā)、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售等均由輕騎集團(tuán)總公司或其全資子公司完成，而集團(tuán)旗下的諸如供應(yīng)公司、研發(fā)中心、銷售總公司、主要配套廠不過(guò)是總公司的部門，事無(wú)巨細(xì)也均由總公司決定。因此，輕騎集團(tuán)內(nèi)部的連體現(xiàn)象絕不僅限于濟(jì)南輕騎一家。

公司治理結(jié)構(gòu)不完善，這是外界對(duì)輕騎陷入困局最多的評(píng)價(jià)。但目前國(guó)有上市企業(yè)在母子框架體系下且由集團(tuán)控制上市公司的是不是獨(dú)輕騎一家？海爾是這樣，海信也是這樣，康佳、長(zhǎng)虹無(wú)不是這樣，這些企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境不見(jiàn)得比輕騎好，企業(yè)擴(kuò)張之路也不是沒(méi)有走，它們卻沒(méi)有像輕騎這樣舉步維艱，差別在哪呢？關(guān)鍵還是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和內(nèi)部管理。 盲目擴(kuò)張　決策機(jī)制不健全

模仿性強(qiáng)、技術(shù)性低，這是前幾年我國(guó)企業(yè)決策的通病，輕騎表現(xiàn)得尤其突出。

產(chǎn)品決策方面，當(dāng)自己的新產(chǎn)品研發(fā)跟不上市場(chǎng)變化時(shí)，輕騎不是積極地研究并解決其產(chǎn)品研發(fā)中的制度缺陷、人才不足、資金使用不當(dāng)、產(chǎn)銷研溝通不暢等問(wèn)題，而是轉(zhuǎn)而模仿雜牌廠家產(chǎn)品，追求短期內(nèi)產(chǎn)品款式的更新和成本的控制。決策技術(shù)性低主要表現(xiàn)在決策模糊、隨意上，只憑感覺(jué)，從不考慮決策科學(xué)方式的使用。

張家?guī)X，輕騎集團(tuán)的靈魂人物，他在輕騎集團(tuán)的絕對(duì)權(quán)威與他個(gè)人在數(shù)次危急關(guān)頭把輕騎從困境中帶出并引領(lǐng)輕騎走上快速發(fā)展道路有關(guān)。從上世紀(jì)八十年代中、后期開(kāi)始，張家?guī)X在輕騎發(fā)揮決策作用，也正是從那時(shí)起，輕騎才真正從國(guó)營(yíng)小廠開(kāi)始步入大型國(guó)有企業(yè)行列。

1985年開(kāi)始，張家?guī)X帶動(dòng)了企業(yè)產(chǎn)品時(shí)代的大發(fā)展，使企業(yè)在產(chǎn)品短缺時(shí)代完成了原始積累，而且成功地將企業(yè)從1988年國(guó)內(nèi)第一次通貨膨脹的經(jīng)濟(jì)危機(jī)從走出來(lái)。就在中國(guó)證券市場(chǎng)剛剛開(kāi)始時(shí)，張就運(yùn)作輕騎的上市并作為山東省和摩托車行業(yè)的企業(yè)拔得上市頭彩，隨后幾年在資本市場(chǎng)的融資也大獲全勝。

張家?guī)X完成這一切時(shí)，不僅企業(yè)內(nèi)部的許多中高層干部跟不上他的思路，表現(xiàn)出猶豫不決，就連業(yè)內(nèi)和山東省內(nèi)的企業(yè)老總們也像看傳奇片一樣。等其他企業(yè)也積極運(yùn)作上市時(shí)，輕騎已經(jīng)在搞配股、B股了，開(kāi)拓了許多融資渠道。

所有的成功都為張家?guī)X在輕騎內(nèi)外贏得了無(wú)上的榮譽(yù)、尊重甚至追隨，也讓他本人有些過(guò)于自信。因此，當(dāng)時(shí)輕騎的很多決策文件都是以張家?guī)X的指示下達(dá)的，在重大決策上張家?guī)X也更加相信自己的感覺(jué)和判斷。

輕騎集團(tuán)在九四年提出多元化經(jīng)營(yíng)，當(dāng)時(shí)張家?guī)X提出了五大戰(zhàn)略體系，并要達(dá)到以三產(chǎn)企業(yè)養(yǎng)活全體職工的目標(biāo)。但是很快，這些紛紛成立的非主營(yíng)業(yè)務(wù)公司不僅沒(méi)有掙錢，反而成了挖輕騎集團(tuán)墻角的蛀蟲(chóng)，它們一方面占有著輕騎的大量資金，另一方面形成全面虧損，不得已，在一、二年之后，這些公司基本已清理。九六年底至九七年初，輕騎集團(tuán)一舉兼并合肥自行車廠、湖北省揚(yáng)子江廠、貴州省動(dòng)力機(jī)械廠等企業(yè)，同時(shí)在外省組建了許多摩托車組裝廠即銷地產(chǎn)企業(yè)，為坐穩(wěn)摩托車行業(yè)老大和進(jìn)軍汽車行業(yè)作準(zhǔn)備。

但是很快，輕騎還是忍不住進(jìn)入了其他行業(yè)，瓊海藥就是在這一時(shí)期收購(gòu)的，同時(shí)又收購(gòu)濟(jì)南玉泉深信大酒店、與山東金卡企業(yè)組建明天信息集團(tuán)、接收海南省澹州農(nóng)場(chǎng)（此前已在省內(nèi)擁有商河農(nóng)場(chǎng)）強(qiáng)化農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，再加上輕騎從九五年起開(kāi)工興建青島工業(yè)園區(qū)、兼并日照裕華機(jī)械廠改造成日照工業(yè)園區(qū)、興建乳山工業(yè)園區(qū)，與日本鈴木公司合資興建輕騎鈴木合資企業(yè)，在廣東省湛江、汕尾、海南省瓊海、上海松江、河北省石家莊市、江蘇省常州等地興建摩托車生產(chǎn)企業(yè)，以及在濟(jì)南開(kāi)發(fā)區(qū)興建輕騎工業(yè)城，建造高層次輕騎大廈，搬遷濟(jì)南輕騎下屬發(fā)動(dòng)機(jī)廠和其他配套廠，和意大利艾得勒公司合資興建合資企業(yè)，這都是三年來(lái)發(fā)生的投入。

如此快速的擴(kuò)張是在輕騎集團(tuán)五大戰(zhàn)略體系的框架下進(jìn)行的，然而卻過(guò)于急進(jìn)。進(jìn)入信息產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)、藥業(yè)和汽車業(yè)時(shí)從沒(méi)有進(jìn)行過(guò)人力資源、技術(shù)資源的戰(zhàn)略準(zhǔn)備；對(duì)兼并和收購(gòu)對(duì)象沒(méi)有進(jìn)行周密的考查和評(píng)估；對(duì)兼并和收購(gòu)對(duì)象的造血功能不進(jìn)行研究和改造；對(duì)擴(kuò)張后的集團(tuán)資金流缺乏設(shè)計(jì)，盲目依賴資本市場(chǎng)。

信息、制藥和房地產(chǎn)，輕騎集團(tuán)在這些領(lǐng)域只搭戲臺(tái)不建班子，也注定讓最鮮活的資產(chǎn)沉淀。 管理粗放　組織矛盾難解決

輕騎集團(tuán)一直致力于從粗放型管理過(guò)渡到精細(xì)化管理，然而這一過(guò)程似乎至今沒(méi)有完成。

從張家?guī)X早年一系列的管理工程到后來(lái)印尼韓氏集團(tuán)的管理輸入，輕騎集團(tuán)始終沒(méi)有建立起縝密的管理體系。雖然其子公司海南新大洲、輕騎鈴木、無(wú)錫新世紀(jì)等企業(yè)的管理水平還是比較高的，但他們只是在分系統(tǒng)內(nèi)的高水平運(yùn)作，不能改變輕騎集團(tuán)的狀況。

張家?guī)X總裁十分得意自己的資本運(yùn)營(yíng)，他以極有限的資金進(jìn)行著很龐大的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張，時(shí)時(shí)刻刻提防著資金斷流。然而，他卻對(duì)阻塞的信息渠道沒(méi)有足夠的警覺(jué)。八四年以來(lái)，輕騎在他的領(lǐng)導(dǎo)下，取得了決定性的勝利，使得這個(gè)公司成為國(guó)企中優(yōu)秀的企業(yè)之一。

在八十年代后期和九三年以后的兩個(gè)高增長(zhǎng)階段，它和其他獲得高速增長(zhǎng)的企業(yè)一樣，更多地是向前看，而忽略了被大好形勢(shì)掩蓋著的問(wèn)題，其中溝通就是一個(gè)大問(wèn)題。直到在接下來(lái)長(zhǎng)時(shí)期整個(gè)國(guó)有企業(yè)不景氣的低迷狀態(tài)中，他的許多具有真知灼見(jiàn)的決策得不到很好的執(zhí)行，溝通受阻的危害才暴露出來(lái)。這個(gè)時(shí)候，張家?guī)X比以往更嚴(yán)厲地抱怨部下們不能領(lǐng)悟他的思想。而集團(tuán)內(nèi)各部門之間相互抱怨的情況也不斷增多，以致許多決策由于不能在執(zhí)行方面得到細(xì)化而中斷。到后來(lái)，甚至出現(xiàn)由高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)協(xié)調(diào)的某些工作也虎頭蛇尾、不了了之。

以銷售為例，由于生產(chǎn)部門和銷售部門之間常因?yàn)楫a(chǎn)品相互抱怨，加上歷史上輕騎曾經(jīng)多次搞全員銷售，讓各分廠甚至各部門參與組織銷售，很多分廠有自己的銷售隊(duì)伍，和集團(tuán)公司銷售部門一起或各自進(jìn)行銷售工作，這樣在規(guī)范市場(chǎng)時(shí)就出現(xiàn)了它們之間在區(qū)域、價(jià)格等問(wèn)題上的沖突。這時(shí)銷售方面的最高長(zhǎng)官就可能出面協(xié)調(diào)，而在協(xié)商過(guò)程中就會(huì)有超出銷售以外的問(wèn)題成為整個(gè)協(xié)調(diào)的障礙。

溝通不能作為公司的一項(xiàng)重要原則被確定下來(lái)并細(xì)化執(zhí)行，很難想象它如何引入現(xiàn)代公司制度。事實(shí)上，輕騎所遇到的溝通問(wèn)題要嚴(yán)重得多，也許那些在基層工作的人所痛心疾首的問(wèn)題正是高層領(lǐng)導(dǎo)們關(guān)心的，但他們卻難有機(jī)會(huì)開(kāi)誠(chéng)布公地交換意見(jiàn)，是體制中存在的問(wèn)題讓那些想開(kāi)口說(shuō)話的人沉默了，或者用另一種聲音說(shuō)話。是體制造成了企業(yè)溝通的障礙。

輕騎的領(lǐng)導(dǎo)層當(dāng)然也知道溝通的重要，就銷售而言，這個(gè)企業(yè)差不多每?jī)蓚€(gè)月就有一次銷售會(huì)議，而且會(huì)議的近一半時(shí)間是用來(lái)讓那些銷售一線的經(jīng)理們反映各種困難或總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的。比如他們一般都要進(jìn)行分組討論，并把討論的結(jié)果匯總給總裁，然后由總裁給予解答。然而做好溝通工作是一個(gè)系統(tǒng)工程，并不只是做一件讓總裁和大家對(duì)話的事情。比如與總裁溝通之后還要做什么工作？問(wèn)題并不是大家明白了就可以了，完善的溝通體系不需要凡事都面對(duì)面商談。如何進(jìn)行有效的溝通呢？不僅要有一個(gè)健全的體制，更重要地是要有一個(gè)行之有效的住處通路設(shè)計(jì)來(lái)保障信息的有序流動(dòng)。

責(zé)任不清也是輕騎管理中存在的問(wèn)題之一。以銷售環(huán)節(jié)為例，輕騎集團(tuán)1998年以前的銷售是由輕騎銷售總公司承擔(dān)的，具體銷售由各地銷售分公司負(fù)責(zé)，后來(lái)才成立銷售本部，取消各地銷售分公司法人，直至交由各子公司（包括濟(jì)南輕騎）負(fù)責(zé)。但在當(dāng)時(shí)銷售公司并不是輕騎銷售體系的全部，該企業(yè)號(hào)稱有一套獨(dú)具輕騎特色的“三三制”銷售服務(wù)體系，即在輕騎產(chǎn)品的銷售額中，輕騎銷售分公司、銷售大戶、配套體系銷售各占三分之一。而在這個(gè)體系中各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的銷售和服務(wù)任務(wù)從來(lái)就沒(méi)有明確的說(shuō)法，只是以銷售最大化為原則。在異地銷售公司中，它們對(duì)總公司的負(fù)債和注冊(cè)資金的責(zé)任沒(méi)有分離，再加上分公司經(jīng)營(yíng)面臨著總公司政策導(dǎo)致的虧損，造成分公司虧損無(wú)法追究責(zé)任。

管理不精細(xì)還導(dǎo)致企業(yè)神經(jīng)的鈍化，對(duì)企業(yè)的異?，F(xiàn)象失去覺(jué)察，從而延誤解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)。銷售中的異?，F(xiàn)象被忽略往往不只是失去新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，更有可能失去檢驗(yàn)并調(diào)整公司政策的機(jī)會(huì)，給以后的經(jīng)營(yíng)埋下隱患。

輕騎集團(tuán)早在八九年就在全國(guó)劃區(qū)域銷售，并在九二年大體形成異地法人銷售網(wǎng)。通常情況下，除濟(jì)南市銷售量特別高于其它地區(qū)外，其他地區(qū)銷售額應(yīng)該只會(huì)產(chǎn)生一個(gè)基本可以估計(jì)的差別。然而幾乎就在異地法人銷售網(wǎng)形成之日，就出現(xiàn)了個(gè)別銷售公司業(yè)績(jī)特別突出的現(xiàn)象，而這些銷售公司幾乎都是偏遠(yuǎn)公司，后來(lái)更有甚者，有一個(gè)公司差不多包攬了整個(gè)集團(tuán)的半數(shù)銷售任務(wù)。這是異常其一。另外就是公司業(yè)績(jī)極不穩(wěn)定，各月份之間的銷售情況極不平衡。輕騎的銷售人員幾乎無(wú)人不知這是有人在套取集團(tuán)的優(yōu)惠政策，然后在濟(jì)南就地倒賣，甚至于有的銷售經(jīng)理（其中包括苦心開(kāi)發(fā)市場(chǎng)者）為了保住職位而賠錢倒賣或買成績(jī)。類似這樣的異?，F(xiàn)象還可以列舉。然而這些現(xiàn)象無(wú)論在當(dāng)時(shí)還是后來(lái)都沒(méi)有引起足夠的注意，以致于形成導(dǎo)致局部市場(chǎng)拋荒的重要因素，同時(shí)，也是輕騎產(chǎn)品價(jià)格長(zhǎng)期混亂的因素，再引申一步，由于價(jià)格混亂，各銷售分公司不得不低價(jià)掛虧銷售，這是銷售分公司普遍虧損的首要因素，到九六年底，平均每個(gè)銷售分公司的虧損已達(dá)到一百萬(wàn)元以上，虧損最嚴(yán)重的將近一千萬(wàn)元，而這些銷售分公司最早也不過(guò)從九二年開(kāi)始經(jīng)營(yíng)。對(duì)異?，F(xiàn)象的敏感程度是一個(gè)企業(yè)管理精細(xì)化與否的反映。

各種問(wèn)題都可以被注意到，而貫穿于各種問(wèn)題之間的問(wèn)題鏈卻很難被注意到。 產(chǎn)品太多 東方不敗西方敗

張家?guī)X總裁說(shuō)“東方不亮西方亮”，其實(shí)是東方不費(fèi)西方費(fèi)，到后來(lái)竟成了東方不敗西方敗。

有兩個(gè)產(chǎn)品讓輕騎大發(fā)其財(cái)，一是木蘭及其二代瀟灑木蘭。九四年前后，這個(gè)產(chǎn)品賣紅了整個(gè)中國(guó)，以至于很多消費(fèi)者只知木蘭不知輕騎集團(tuán)。這個(gè)產(chǎn)品的成功在于領(lǐng)先，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)能夠大批量生產(chǎn)踏板車的廠家尚不多，而且木蘭的歷史最長(zhǎng)，給消費(fèi)者的印象深，“木蘭”成了所有踏板車的代名詞。

另一個(gè)成功的產(chǎn)品――助力車――沿著國(guó)家關(guān)于助動(dòng)車各項(xiàng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)打了一個(gè)漂亮的擦邊球，用助動(dòng)車的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出冠以助動(dòng)車之名的消費(fèi)者十分歡迎的摩托車，正好繞過(guò)各地的“禁摩”政策。這種冠以“助力車”之名的新產(chǎn)品一經(jīng)上市，上海市民趨之若騖，瘋狂搶購(gòu)。輕騎乘勝前進(jìn)，一舉在杭州、常州等江南各地狂售。等到管理部門反應(yīng)過(guò)來(lái)后，欲將該產(chǎn)品等同摩托車管理時(shí)，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的抵觸甚至比輕騎更有力。一時(shí)間全國(guó)嘩然，助力車生產(chǎn)廠如雨后春筍般相繼冒出，輕騎已上岸笑看了。

然而，當(dāng)我們靜下來(lái)系統(tǒng)地分析輕騎的產(chǎn)品策略時(shí)，卻不免要生出許多感慨了。輕騎集團(tuán)以品種多而自豪，張家?guī)X總裁說(shuō)“東方不亮西方亮”，其實(shí)是東方不費(fèi)西方費(fèi)，到后來(lái)竟成了東方不敗西方敗。這種多品種生產(chǎn)的想法暴露了一個(gè)基本的事實(shí)，就是輕騎的粗獷經(jīng)營(yíng)。這種思路給輕騎最大的教訓(xùn)就是當(dāng)九六年起全國(guó)摩托車市場(chǎng)相互拼價(jià)格時(shí)，輕騎無(wú)力降價(jià)，因?yàn)樗漠a(chǎn)品成本過(guò)高。當(dāng)時(shí)的形勢(shì)用輕騎一位高層領(lǐng)導(dǎo)的話說(shuō)是“大廠難，小廠活”，為了擺脫小廠家的糾纏而形成幾大摩托車生產(chǎn)集團(tuán)，大廠家必須經(jīng)歷一個(gè)“割肉、放血、瘦身”的過(guò)程。張家?guī)X總裁則進(jìn)一步提出了“亂中取勝、以亂制勝”的方略。 經(jīng)營(yíng)為王　不顧混亂已纏身

輕騎一直缺乏一個(gè)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)，因此其產(chǎn)品也一直沒(méi)有十分明確的市場(chǎng)定位。

近年來(lái)，摩托車市場(chǎng)一直處于復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)的境地，不只是八十年代成長(zhǎng)起來(lái)的幾大企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，日本、臺(tái)灣的企業(yè)也紛紛在大陸尋找登灘據(jù)點(diǎn)（日本的鈴木、YAMAHA、本田，臺(tái)灣省的聯(lián)統(tǒng)），一些小企業(yè)特別是江浙一帶的民營(yíng)企業(yè)更是憑借其靈活性和低成本由游擊戰(zhàn)到分庭抗禮（如捷達(dá)、錢江、吉利、宗申）。由于輕騎集團(tuán)強(qiáng)大的高成本銷售及其控股企業(yè)海南新大洲的快速發(fā)展，它成為國(guó)內(nèi)最大的摩托車生產(chǎn)銷售企業(yè)，同時(shí)也是世界最大的。從九四年起，它就在海外西亞、東南亞、非洲和南美洲設(shè)立了約十個(gè)由自己經(jīng)營(yíng)海外銷售網(wǎng)點(diǎn)，并在巴基斯坦、立陶宛設(shè)立生產(chǎn)基地。但是輕騎一直缺乏一個(gè)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)，因此其產(chǎn)品也一直沒(méi)有十分明確的市場(chǎng)定位，除了瀟灑木蘭外，沒(méi)有什么產(chǎn)品真正形成暢銷；另一方面它后期在各地的投資（海南新大洲和無(wú)錫輕騎投資較早）不僅沒(méi)有利益收回，還象黑洞一樣將輕騎的流動(dòng)資金吸進(jìn)去不再轉(zhuǎn)動(dòng)。

直到九七年元旦在昆明召開(kāi)的銷售會(huì)議上，張家?guī)X才提出了摩托車市場(chǎng)向農(nóng)村轉(zhuǎn)移的思想，并提出要對(duì)開(kāi)發(fā)老少邊貧地區(qū)和農(nóng)村市場(chǎng)給予特別支持。正是在這次會(huì)議上，為了讓銷售隊(duì)伍深入農(nóng)村市場(chǎng)，輕騎擴(kuò)大了分公司細(xì)化的步伐，確立了在全國(guó)建立一百個(gè)銷售分公司的目標(biāo)。在此背景下，有不少年輕而且有才干的勇敢者激流勇進(jìn)，志愿投身到農(nóng)村市場(chǎng)中去了。但是，遺憾地是，卻沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的切實(shí)可行的計(jì)劃支持這一戰(zhàn)略。導(dǎo)致沒(méi)有實(shí)際計(jì)劃支持的因素并不是大家對(duì)張總裁或這一戰(zhàn)略不積極，相反，自九四年張總裁把輕騎帶入空前繁榮以來(lái)，大家對(duì)他幾乎到了迷信的程度，恐怕這也是輕騎的陷阱之一，同時(shí)這也是許多在八十年代末九十年代初成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)家們經(jīng)營(yíng)生涯中的一個(gè)陷阱。

也許正因?yàn)槿绱耍p騎的高層管理者似乎對(duì)開(kāi)發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)的難度和所需要的時(shí)間估計(jì)不足。一方面這些新細(xì)化出來(lái)的公司因?yàn)闃I(yè)績(jī)差而在最困難的啟動(dòng)階段得不到有力的支持，另一方面又面臨著企業(yè)銷售任務(wù)單上銷售回款指標(biāo)的重壓。這些新細(xì)化出來(lái)的銷售分公司到最后無(wú)一不落個(gè)被撤銷的結(jié)局。這種結(jié)局對(duì)個(gè)人的影響是難以愈合的傷害，對(duì)企業(yè)則不僅僅是一撤一建所形成的損失，更令人心痛的是一個(gè)新市場(chǎng)的開(kāi)而又廢。這一現(xiàn)象是輕騎缺乏有效決策機(jī)制的明顯征兆。昆明會(huì)議另一重要戰(zhàn)略的不了了之也說(shuō)明了這一點(diǎn)。那就是銷售服務(wù)的分置。輕騎的服務(wù)工作一直是由各地銷售分公司負(fù)責(zé)的，它們一般都有自己的技術(shù)服務(wù)部門，同時(shí)對(duì)各地特約維修站進(jìn)行管理和服務(wù)。但長(zhǎng)期以來(lái)各銷售分公司都有重銷售輕服務(wù)的思想（這其實(shí)是由企業(yè)重視銷售考核輕視服務(wù)考核或者說(shuō)是銷售易于量化考核而服務(wù)不易考核造成的），于是決定銷售服務(wù)分置，建立一個(gè)平行于銷售的網(wǎng)絡(luò)來(lái)負(fù)責(zé)服務(wù)工作。這一決策多少讓銷售分公司有些不快，畢竟過(guò)去的兒子現(xiàn)在成了兄弟，即過(guò)去關(guān)于售后工作可以指揮，現(xiàn)在卻要協(xié)調(diào)了，協(xié)調(diào)就可能意味著扯皮。但是，如上所講，大家相信總裁是對(duì)的，所以都還是支持的。然而這一行動(dòng)仍然因?yàn)闆](méi)有切實(shí)可行的具體措施而在推動(dòng)過(guò)程中困難重重，首先是資產(chǎn)如何從銷售分公司中剝離出來(lái)，然后是服務(wù)組織建立采取何種模式，更重要的是新招聘的服務(wù)人員中很少有管理一個(gè)組織的能力的人，更不要說(shuō)讓這些人組建新有組織了，再加上銷售分公司不能有效地配合，很快這些服務(wù)人員變成了沒(méi)了頭的蒼蠅，在市場(chǎng)上迷失了方向而不知所措。服務(wù)工作到處告急。于是，企業(yè)先讓服務(wù)人員由總公司服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和分公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，到年底分置工作不了了之。輕騎的決策機(jī)制特別是決策執(zhí)行及控制機(jī)制的不完整早在九四年就暴露了，只是沒(méi)有引起高層管理者的重視。當(dāng)時(shí)有一件將張總裁關(guān)于全員銷售思想付諸實(shí)施的具體指示，那就是設(shè)立直銷點(diǎn)，不僅各銷售分公司要設(shè)立，而且各分廠、各部室也要設(shè)立，所需商品向企業(yè)借就是了，至于直銷點(diǎn)的設(shè)立各有關(guān)事項(xiàng)及管理毫無(wú)疑問(wèn)沒(méi)有任何具體可操作的規(guī)程。其結(jié)果當(dāng)然只能是了了收?qǐng)觯罅刻潛p自不必說(shuō)。

在經(jīng)營(yíng)方面，輕騎好像有著十分特別的魅力，只要對(duì)方有錢，輕騎就能讓他的資金進(jìn)進(jìn)出出，很熱鬧的樣子，然而結(jié)果總是人家傷心地退出。為什么呢？經(jīng)銷商往往因?yàn)楹么笙补Υ罅窟M(jìn)貨，或是得到了輕騎方面關(guān)于類似分銷的承諾，然而，可能會(huì)有一天，他的流動(dòng)資金都變成了存貨積壓在了倉(cāng)庫(kù)里面，而市場(chǎng)上新產(chǎn)品層出不窮價(jià)格也日日看低。輕騎對(duì)配件廠家的控制也值得一提。張家?guī)X有一個(gè)著名的提法，就是“三三制銷售體制”，其中銷售渠道之一就是配套銷售體系。其實(shí)質(zhì)內(nèi)容就是以貨抵債。但是大多數(shù)配件廠家并無(wú)摩托車經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，考慮到銷售所花費(fèi)的成本與時(shí)間，還不如在濟(jì)南就地倒賣給摩托車經(jīng)銷商或輕騎下屬銷售分公司。這樣的配套銷售對(duì)于輕騎來(lái)說(shuō)其實(shí)是有始無(wú)終，而對(duì)于配件廠家來(lái)說(shuō)無(wú)異于在貨款回收過(guò)程中對(duì)輕騎的一次讓利。當(dāng)輕騎面對(duì)市場(chǎng)一天天降價(jià)時(shí)，不得不控制成本，作為組裝件配件的利益廠家首當(dāng)其沖的再次受到影響。輕騎為降低生產(chǎn)成本實(shí)施了“三0工程”，其中就要求配件供應(yīng)價(jià)格在一定時(shí)間內(nèi)平均下降30％，不少配件廠無(wú)法接受，受到極大的傷害。以上情況不只是影響了輕騎的銷售和生產(chǎn)，也在一定程度上影響了輕騎的形象。另外，輕騎銷售服務(wù)分置的失敗導(dǎo)致了全國(guó)服務(wù)工作一段時(shí)間內(nèi)的混亂，引起了不少用戶抱怨。在此背景下，輕騎提出了新的經(jīng)營(yíng)理念，即“實(shí)現(xiàn)商家賺錢愿望、滿足用戶潛在需求”。在此理念指導(dǎo)下，輕騎開(kāi)始進(jìn)行一系列整頓市場(chǎng)的工作，如不允許低價(jià)銷售、越境銷售等，在配套銷售方面也采取了務(wù)實(shí)地做法，即要求配件廠必須有自己的商店才有銷售資格。

輕騎的快速成長(zhǎng)最重要的因素在于其高層領(lǐng)導(dǎo)極其高水平的資本運(yùn)作能力，雖然它和其它國(guó)有企業(yè)一樣面臨著債務(wù)問(wèn)題的困擾。輕騎不僅在滬市、深市及B股市場(chǎng)上進(jìn)行融資，在銀行借貸，在企業(yè)內(nèi)部募股，并動(dòng)員各子公司、各銷售分公司在當(dāng)?shù)貙で筚J款，還違規(guī)進(jìn)行證券交易，其用心可謂良苦矣！

九九年上半年輕騎遭遇了接二連三的打擊：控股收購(gòu)的瓊海藥不是一條休克魚(yú)，而可能是一條死魚(yú)，它已經(jīng)掛上了ST版塊，為收購(gòu)借債的債主也來(lái)討債；當(dāng)?shù)囟悇?wù)局為查收欠稅竟然查封拍賣了八千萬(wàn)的庫(kù)存；濟(jì)南市摩托車禁止掛牌影響銷售；境外融資受阻等等?？梢哉f(shuō)是一場(chǎng)場(chǎng)突如其來(lái)的財(cái)務(wù)危機(jī)。

張家?guī)X總裁是一位有遠(yuǎn)見(jiàn)、有膽略的企業(yè)家，在九四年，他就預(yù)測(cè)了國(guó)內(nèi)十年摩托車狀況，并提出了輕騎集團(tuán)的若干長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。然而在他的目標(biāo)一一實(shí)現(xiàn)時(shí)，輕騎集團(tuán)卻一天天陷入了混亂之中。造成混亂的局面有外部環(huán)境的影響——幾乎國(guó)內(nèi)幾大摩托車集團(tuán)都面臨著走出混亂的任務(wù)。對(duì)于輕騎而言，它一味強(qiáng)調(diào)“越大越好”甚至夢(mèng)想有一天會(huì)進(jìn)入世界500強(qiáng)，這是造成它混亂的決定性因素。盡管輕騎集團(tuán)實(shí)際上從九七年開(kāi)始就著手整頓混亂的局面，但由于沒(méi)有改變“求大”的思想，相反，為了以大規(guī)模引起社會(huì)關(guān)注國(guó)家支持，它一天也沒(méi)有停止過(guò)擴(kuò)張，因而以資金困難為瓶頸引發(fā)的混亂越來(lái)越大。 文化殘缺 內(nèi)在沖突終未平

企業(yè)員工往往愿意為有價(jià)值的目標(biāo)付出努力，但往往受到企業(yè)的限制而難以發(fā)揮。過(guò)多的挫折不是讓員工墨守成規(guī)停滯不前，就是移情別戀轉(zhuǎn)棲它枝。

輕騎集團(tuán)為加強(qiáng)管理，先后實(shí)施了一些工程，如形象工程、樹(shù)梢工程、三0工程、服務(wù)工程等，不斷地用新方法激發(fā)員工的潛能。然而每一個(gè)工程似乎都沒(méi)有解決多少問(wèn)題，它們的時(shí)效竟很短促，也各自形單影離。其實(shí)一個(gè)企業(yè)的各個(gè)方面是相互依存的，牽一發(fā)而動(dòng)全局，必須有一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代企業(yè)的整體規(guī)劃。不同的企業(yè)因產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客、技術(shù)及社會(huì)環(huán)境的影響等等的不同，在市場(chǎng)上面臨著不同的情況。要在市場(chǎng)上獲得成功，每個(gè)企業(yè)必須具備它獨(dú)特的個(gè)性，它的個(gè)性能否引導(dǎo)企業(yè)走向成功，取決于這種個(gè)性對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)性，也就是說(shuō)企業(yè)的生存環(huán)境是決定企業(yè)文化的首要因素。輕騎集團(tuán)作為一家大型國(guó)有企業(yè)，它的文化特色不可避免地具有官僚色彩，同時(shí)又在更深的層次表現(xiàn)出高層領(lǐng)導(dǎo)的冒險(xiǎn)意識(shí)和行為與大多數(shù)員工低風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)相沖突的企業(yè)文化特點(diǎn)。下面分別講述。

張家?guī)X有一個(gè)讓全體員工產(chǎn)生危機(jī)感的工程，就是“樹(shù)梢工程”。他把企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)比作樹(shù)，一個(gè)沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和危機(jī)感的企業(yè)是企業(yè)老板和高層管理者在樹(shù)上睡不著覺(jué)，員工和中下層管理者在樹(shù)下乘涼；只有讓企業(yè)引入風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制使企業(yè)充滿危機(jī)感才能把員工和中下層管理者送上樹(shù)梢，只要一有風(fēng)聲，他們就惴惴不安。為此，輕騎集團(tuán)常把前兩次的企業(yè)低谷經(jīng)歷作為教育員工的素材，并在九四年就對(duì)全國(guó)摩托車市場(chǎng)的十年前景作了預(yù)測(cè)，即將是艱苦地十年，同時(shí)準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)了輕騎第三次低谷的到來(lái)。這還不能說(shuō)明由張家?guī)X總裁親自倡導(dǎo)并形成的輕騎的冒險(xiǎn)性格。他給他的銷售將士們所下達(dá)的銷售任務(wù)從來(lái)都是無(wú)法完成的，這也體現(xiàn)了他企圖以高壓驅(qū)逐他的將士跑步前進(jìn)的目的，他知道很多時(shí)候他的要求不近人情。然而總是有人能夠完成他下達(dá)的任務(wù)，從而成為他要樹(shù)立的英雄。這種在高壓下?lián)芜^(guò)來(lái)的人往往是那些高聲說(shuō)話、桀驁不馴的好賭之徒，他們要么一舉成功，要么一敗涂地。盡管他們可能無(wú)法無(wú)天也可能大賺其錢，卻總能在企業(yè)最危難的時(shí)候大顯身手，拿來(lái)應(yīng)急現(xiàn)款，處理積壓商品都是他們的天才。張家?guī)X本人也是一位善于冒險(xiǎn)的英雄，輕騎的幾次困境都是他奇跡般地給挽救了。這種作風(fēng)雖然能在關(guān)鍵時(shí)刻解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些困難，卻對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃沒(méi)有足夠的耐性，導(dǎo)致許多被掩蓋的根本性的問(wèn)題長(zhǎng)期被忽視，從而成為企業(yè)發(fā)展的隱患并最終會(huì)暴露出來(lái)。對(duì)一時(shí)的成績(jī)過(guò)于看重，從而導(dǎo)致企業(yè)的價(jià)值觀被遺忘：對(duì)員工而言，則摧毀了有耐性、需要長(zhǎng)期磨練才能開(kāi)花結(jié)果的人；對(duì)于企業(yè)而言，由于不能容忍在短期內(nèi)不能出人頭地的人，人動(dòng)極大。從這個(gè)意義上說(shuō)，企業(yè)文化就多了一份火藥味，而少了一份親和力。

另一方面，在中國(guó)目前，摩托車行業(yè)內(nèi)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，要求企業(yè)必須想方設(shè)法降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，時(shí)刻戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢為經(jīng)銷商服務(wù)，滿足消費(fèi)者的需求。在這種客觀條件下，無(wú)論多么卓越的個(gè)人成績(jī)較之整體員工的努力，都是微不足道的，這是英雄式的人物很難在心理上接受的。然而事實(shí)上正是那些謹(jǐn)小慎微的企業(yè)員工們決定了企業(yè)的前途。員工們保守的低風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和高層的高風(fēng)險(xiǎn)教育長(zhǎng)時(shí)間的相互抵觸，使得企業(yè)即使進(jìn)入困難時(shí)期，即使企業(yè)決策者一再努力讓員工們覺(jué)得他們的處境，甚至于即使員工們自己叫喊著企業(yè)不行了，舊的經(jīng)營(yíng)體制由于強(qiáng)大的慣性總是久久不能被打破，員工可以只顧生產(chǎn)而不顧產(chǎn)品的品質(zhì)，只管今天的生，不管明天的死。

企業(yè)員工普遍的低風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和高層領(lǐng)導(dǎo)引入風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)激活企業(yè)士氣的企圖在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)是一組相互對(duì)抗的矛盾，張總裁希望他的員工像樹(shù)葉一樣在風(fēng)中嘩嘩自危，而樹(shù)葉總在最后飄落于大地，不管腐朽，它得到了安全感。安全感是自衛(wèi)和謹(jǐn)慎的根源，任何企圖將個(gè)人推向不安全境地的做法，都會(huì)遭遇到近似頑固的反對(duì)，只能把人帶向更保守的心態(tài)中去。這種心態(tài)只會(huì)引導(dǎo)人提醒自己別做錯(cuò)了什么，而不會(huì)激勵(lì)人去做什么。人們?yōu)榱俗约旱陌踩?，最瑣碎的一件事也得層層匯報(bào)，一件事的來(lái)龍去脈不知道要詳盡地描述多少遍，甚至于有些中層領(lǐng)導(dǎo)不敢做主，只靠求得一團(tuán)和氣坐穩(wěn)自己的位置。如果不知道哪一天會(huì)被“樹(shù)梢工程”掃落在地，他們必定言行謹(jǐn)慎。

一個(gè)企業(yè)引入風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制是非常必要的，然而對(duì)個(gè)人的關(guān)懷卻是風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制發(fā)揮激勵(lì)作用的前提，否則就導(dǎo)致保守。一個(gè)船長(zhǎng)如果告訴他的船員：“你必須努力工作，否則你將會(huì)被扔進(jìn)大海?！蹦敲催@個(gè)船員絕對(duì)看不到海浪的險(xiǎn)情；相反，如果他被告知“我們的船現(xiàn)在很危險(xiǎn)，但是哪怕沉入大海，我們也會(huì)努力挽救每個(gè)人的生命?！彼难劾飳⒅挥信叵暮＠恕?拯救輕騎 三顆救命的稻草

就在濟(jì)南輕騎虧損初現(xiàn)時(shí)，當(dāng)?shù)卣B同濟(jì)南市國(guó)資局就開(kāi)始積極為其的重組作準(zhǔn)備。

然而重組的重點(diǎn)并沒(méi)有放在對(duì)巨額債務(wù)的追繳上，是因?yàn)榇藭r(shí)的輕騎集團(tuán)由于在短時(shí)間內(nèi)的急速無(wú)序擴(kuò)張使自己深陷泥潭不能自拔，被其抽走的大量資金已經(jīng)演變成為的各種非現(xiàn)金資產(chǎn)并且已處于壞死狀態(tài)，還款遙遙無(wú)期，加上為關(guān)聯(lián)企業(yè)擔(dān)保所產(chǎn)生的債務(wù)更讓濟(jì)南輕騎雪上加霜，從2001年開(kāi)始試圖拯救濟(jì)南輕騎的“外引”和“內(nèi)聯(lián)”的兩個(gè)方案相繼出臺(tái)。

外引印尼韓氏集團(tuán)，據(jù)輕騎集團(tuán)的有關(guān)資料顯示該集團(tuán)是注冊(cè)于印度尼西亞的跨國(guó)投資集團(tuán)，涉及領(lǐng)域如：房地產(chǎn)、建材、工業(yè)、港口開(kāi)發(fā)、國(guó)際貿(mào)易以及金融等，其家族擁有凈資產(chǎn)400億人民幣。在當(dāng)?shù)卣牧Υ僦?001年底，韓氏集團(tuán)迅速“入主”輕騎集團(tuán)，韓氏集團(tuán)董事長(zhǎng)韓金福也被聘任為中國(guó)輕騎集團(tuán)有限公司副董事長(zhǎng)兼總裁，然而該重組方案卻遇到了致命的障礙，一方面，政府計(jì)劃用所屬的一塊約8.8平方公里的土地，來(lái)置換輕騎集團(tuán)對(duì)上市公司近30億元的債務(wù)，這樣使上市公司甩掉巨額債務(wù)輕裝上陣，形成一個(gè)相對(duì)干凈的殼資源后，再由上市公司向韓氏集團(tuán)定向增發(fā)10億股B股，韓氏集團(tuán)將持有增發(fā)后總股本的50％左右，位居濟(jì)南輕騎的第一大股東，同時(shí)向上市公司注入一筆資金。但該土地的審批權(quán)并不在當(dāng)?shù)卣掷锒趪?guó)務(wù)院，而此事一直未獲準(zhǔn)。當(dāng)?shù)卣酥庖褵o(wú)力拿出更大的資產(chǎn)，這等于無(wú)聲地宣布了該計(jì)劃的擱淺。另一方面數(shù)字上顯示強(qiáng)大的韓氏集團(tuán)只是單方面依靠當(dāng)?shù)卣畡冸x濟(jì)南輕騎的債務(wù)后自己接手，韓氏自己并無(wú)良策，在前途不明朗的前提下資金上更是謹(jǐn)小慎微不愿意做投入。距離退市已經(jīng)時(shí)日無(wú)多，看不到希望同時(shí)也失去了信任，韓氏集團(tuán)黯然離去。