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銷售提成系統(tǒng)范文第1篇

這，是一支不容忽視的群體。相關(guān)調(diào)研顯示，2010年我國農(nóng)村留守兒童和城鄉(xiāng)流動兒童共有9683萬。如何讓這近一億兒童幸福的生活，在同一片藍(lán)天下茁壯的成長。婦聯(lián)等相關(guān)部委在行動――

2011年12月至2012年12月，全國婦聯(lián)、中央綜治辦、國家發(fā)改委、教育部聯(lián)合開展了農(nóng)村留守流動兒童關(guān)愛服務(wù)體系試點工作，在留守流動兒童集中的13個省市確立了26個市縣區(qū)作為試點，其中包括18個留守兒童關(guān)愛服務(wù)體系試點，8個流動兒童關(guān)愛服務(wù)體系試點。截至目前，試點工作已使100多萬留守流動兒童直接受益。

廣東省中山市、東莞市東城區(qū)推行流動人口積分管理制度，以積分排名的方式為外來流動人員安排入戶和入讀公辦學(xué)校的指標(biāo)；

浙江省紹興縣、江蘇省張家港市等地分別制定出臺了《流動人口積分制管理辦法》、《關(guān)于加快新市民同城化待遇步伐的實施意見》等，為新市民子女入讀公辦學(xué)校、參加醫(yī)療保險等提供政策依據(jù)；

山東省德州市建立了農(nóng)村留守兒童數(shù)據(jù)信息庫，初步建立了留守兒童動態(tài)監(jiān)測電子信息平臺；

……

2011―2012年全國農(nóng)村留守流動兒童關(guān)愛服務(wù)體系試點工作評估報告顯示，試點工作開展以來，26個試點地區(qū)黨委政府出臺了有關(guān)惠及留守流動兒童的政策文件119個，這些政策措施的制定，為優(yōu)化留守流動兒童成長提供了有力的政策保障。

此外，試點地區(qū)還努力構(gòu)筑教育管護(hù)網(wǎng)絡(luò)、基層幫護(hù)網(wǎng)絡(luò)、社會幫扶網(wǎng)絡(luò)、安全保護(hù)網(wǎng)絡(luò)，一年來，共新建關(guān)愛服務(wù)陣地7000多個，初步建立了學(xué)校、家庭、社區(qū)相互銜接的關(guān)愛服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，其中建在學(xué)校和鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村的分別有3000多個，建在社區(qū)的有近800個。

評估報告指出，在試點工作實施過程中，試點地區(qū)結(jié)合實際，通過開展主題鮮明、富有實效的關(guān)愛活動，努力使留守流動兒童學(xué)有所教、困有所幫、生活有助、安全有保。形成了各具特色的關(guān)愛服務(wù)模式，留守兒童關(guān)愛服務(wù)模式包括：多位一體關(guān)愛模式；點陣式關(guān)愛模式等。流動兒童關(guān)愛服務(wù)模式包括： “五同”關(guān)愛模式 ；“婦工+社工+義工”關(guān)愛模式；“五有”關(guān)愛模式；積分管理關(guān)愛模式；蒲公英家園關(guān)愛模式等。

銷售提成系統(tǒng)范文第2篇

關(guān)鍵字：數(shù)據(jù)有效性，VLOOKUP，SUMIF，DATEDIF

企業(yè)銷售人員的工資一般都由"基本工資+銷售提成"構(gòu)成，且隨著銷售額的梯段增長，提成百分比也會相應(yīng)提高，企業(yè)對不同工作年限的銷售人員，業(yè)績考核方式也有所不同。因此，企業(yè)銷售人員工資的計算涉及大量的數(shù)據(jù)處理工作，如果手工計算，不但效率低，而且十分容易出錯。

為了解決上述問題，使用Excel設(shè)計一個銷售人員工資管理系統(tǒng)，通過函數(shù)和公式自動求出銷售人員的工資金額，并且當(dāng)提成計算方式發(fā)生改變時，更改會即時反映到最終計算結(jié)果中。

1.制作基本資料表格

2.制作銷售記錄表

銷售記錄表用于記錄企業(yè)銷售人員售賣產(chǎn)品的情況。

1）制作表格，如圖4所示。

2）"員工編號"列的數(shù)據(jù)有效性設(shè)置

打開"員工登記表"，為"員工編號"列定義名稱：選中"員工編號"列，使用"插入/名稱/定義"，輸入名稱為"員工編號"。

在"6月銷售記錄表"中， 選中"員工編號"列，使用"數(shù)據(jù)/有效性"命令，將"允許"條件更改成"序列"，并在"來源"框中輸入：=員工編號。在"數(shù)據(jù)有效性"對話框中，選擇"輸入信息"選項卡，在"標(biāo)題"欄中輸入"注意："，在"輸入信息"欄中輸入"請?zhí)顚懪c'員工登記表'一致的編號！"，選擇"出錯警告"選項卡，在"標(biāo)題"欄中輸入"出錯了！"，在"錯誤信息"欄中輸入"您輸入的員工編號與員工登記表的員工編號不符，請重新輸入！"。

今后可利用下拉列表來選擇"員工編號"，若輸入的員工編號與 "員工登記表"中的"員工編號"不相符，會立即報錯。

3） 實現(xiàn)"姓名"列的自動填充

在B2單元格輸入公式：=IF（A2=""，""，VLOOKUP（A2，員工登記表！$A：$B，2，F(xiàn)ALSE）），填充至其它行。

4） "銷售地點"列的下拉列表選擇輸入

選中D列，使用"數(shù)據(jù)/有效性"命令，將 "允許"條件更改成"序列"，在"來源"框中輸入"太平洋電腦城，海印電腦城，頤高數(shù)碼廣場"，"確定"，就可利用下拉列表來選擇"銷售地點"。

5）"產(chǎn)品編號"列的數(shù)據(jù)有效性設(shè)置

將"產(chǎn)品信息表"的"產(chǎn)品編號"列的數(shù)據(jù)定義名稱為"產(chǎn)品編號"；在"6月銷售記錄表"中， 選中"產(chǎn)品編號"列，使用"數(shù)據(jù)/有效性"命令，將 "允許"條件更改成"序列"，并在"來源"框中輸入：=產(chǎn)品編號；在 "輸入信息"選項卡和"出錯警告"選項卡，輸入提示信息。

6） "產(chǎn)品名稱"列的自動填充

在F2單元格輸入公式：=IF（E2=""，""，VLOOKUP（E2，產(chǎn)品信息表！$A：$B，2，F(xiàn)ALSE）），并填充至其它行。

7） "產(chǎn)品單價"列的自動填充

在G2單元格輸入公式：=IF（E2=""，""，VLOOKUP（E2，產(chǎn)品信息表！$A：$C，3，F(xiàn)ALSE）），并填充至其它行。

8） "銷售金額"列的自動填充

在I2單元格輸入公式：=IF（H2=""，""，G2*H2），并填充至其它行。

3.制作工資統(tǒng)計表

工資統(tǒng)計表統(tǒng)計各個銷售人員的銷售金額，求得該金額對應(yīng)的提成率，通過公式計算工資金額。制作工資統(tǒng)計表，如圖5所示。

1） 統(tǒng)計銷售金額

在C2單元格入公式：=IF（A2=""，""，SUMIF（'6月銷售記錄表'！A：A，A2，'6月銷售記錄表'！I：I）），填充至其它行。

2） 填寫提成率

先將"提成計算方法"表的A3：B9 與 D3：E8這兩個區(qū)域分別定義名稱為"table1"和"table2"；在D2單元格輸入公式：=IF（C2=""，""，VLOOKUP（C2，IF（VLOOKUP（A2，員工登記表！A：D，4，F(xiàn)ALSE）

3） 計算提成金額

在E2單元格輸入公式：=IF（D2=""，""，C2*D2） ，并填充至其它行。

4） 計算應(yīng)發(fā)工資

銷售提成系統(tǒng)范文第3篇

關(guān)鍵詞：銷售人員；薪酬設(shè)計；薪酬模式

隨著市場經(jīng)濟的日趨發(fā)展與完善，企業(yè)管理者們越來越清醒地意識到，企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢不在于企業(yè)掌握多少物資資本，而在于企業(yè)能夠獲得多少人力資源，企業(yè)必須采取一切科學(xué)、合理的手段去獲得人才，尤其是企業(yè)的銷售人才。作為市場的積極參與者，銷售人員的價值越來越受到企業(yè)管理者的重視。如何最大限度地激勵銷售人員發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造優(yōu)秀的銷售業(yè)績，是目前擺在企業(yè)管理者面前的一個難題。

一套行之有效的銷售人員薪酬制度，由很多因素構(gòu)成?？偟膩碚f，銷售人員的薪酬制度設(shè)計需要系統(tǒng)把握、專業(yè)構(gòu)建，首先需要明確應(yīng)對銷售人員實行什么樣的薪酬模式。

一、銷售人員基本薪酬模式

在現(xiàn)代的市場中，企業(yè)對銷售人員實行的基本薪酬模式主要可以概括為以下五種：

（一）“純工資制”

“純工資制”指的是銷售人員的工資就是由企業(yè)核定給予其的基本工資，不存在與其銷售業(yè)績掛鉤的工資收入部分。該薪酬模式設(shè)計的依據(jù)是平衡企業(yè)內(nèi)部崗位之間存在的相對價值關(guān)系。

“純工資制”能夠比較好地體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的相對公平性，在保障銷售人員的收入水平和企業(yè)控制自身的銷售成本與費用方面具有良好的效果。但“純工資制”與銷售人員的銷售業(yè)績不存在聯(lián)系，不能夠有效調(diào)動銷售人員主觀能動性，且其平均式的分配方式會造成企業(yè)銷售團隊內(nèi)部出現(xiàn)消極行為，不利于企業(yè)銷售目標(biāo)的順利達(dá)成。

（二）“底薪+獎金”

“底薪+獎金”指的是銷售人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資和完成一定銷售目標(biāo)的獎金兩部分構(gòu)成?；竟べY的獲得是穩(wěn)定的，獎金是指在銷售人員完成初期制定的銷售目標(biāo)之后給予的激勵獎賞。

這種薪酬模式的優(yōu)點是在確保銷售人員有保障收入基礎(chǔ)上，通過獎金激勵為銷售人員設(shè)定的一系列與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的指標(biāo)，引導(dǎo)其合理的銷售行為，促進(jìn)企業(yè)的和諧、持續(xù)發(fā)展。但由于該薪酬模式下銷售人員的當(dāng)期銷售額與薪酬并不直接關(guān)聯(lián)，會使銷售人員對銷售額的獲得缺乏必要的動力。

（三）“底薪+業(yè)務(wù)提成”

“底薪+業(yè)務(wù)提成”是指銷售人員的工資收入由企業(yè)按期支付的基本工資和與其銷售業(yè)績直接掛鉤的銷售提成兩部分構(gòu)成。一般情況下，銷售越是困難，銷售業(yè)績對銷售人員的主觀能動性依賴越大，則相應(yīng)的銷售業(yè)務(wù)提成比例就會越高。

該薪酬模式在為銷售人員生活提供基本保障的同時，對銷售業(yè)績良好的銷售人員具有很大的激勵性，是目前許多企業(yè)廣泛采用的一種銷售人員的薪酬模式。但是，該薪酬模式會引致銷售人員時刻關(guān)注自身利益，而忽視了銷售團隊的凝聚力和企業(yè)的整體利益。

“底薪+業(yè)務(wù)提成”的薪酬模式又可區(qū)分為“高底薪+低提成”與“低底薪+高提成”兩種薪酬模式。前者更注重的是銷售人員的穩(wěn)定性，用較高的穩(wěn)定工資收入穩(wěn)定銷售人員與企業(yè)之間的工作關(guān)系；后者則以銷售人員的工作業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以銷售人員的業(yè)績核定其絕大部分的工資收入。

（四）“底薪+業(yè)務(wù)提成+獎金”

“底薪+業(yè)務(wù)提成+獎金”是指銷售人員的薪酬收入由企業(yè)按期支付的基本工資、按期根據(jù)銷售業(yè)績發(fā)放的業(yè)務(wù)提成及完成企業(yè)一定銷售目標(biāo)的獎金三部分構(gòu)成。

該薪酬模式同時綜合了基本工資、業(yè)務(wù)提成和獎金三種報酬的優(yōu)勢，能充分發(fā)揮薪酬在調(diào)動銷售人員主觀能動性方面的激勵性。其中，業(yè)務(wù)提成能激勵銷售人員追求優(yōu)秀的業(yè)績，而獎金則會促使銷售人員更加關(guān)注其銷售行為。但是該薪酬模式在無形中增加了企業(yè)的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的專業(yè)性，并且銷售額的核定、業(yè)務(wù)提成率、獎金發(fā)放率等方面的核定也存在較大的困難。

（五）“純業(yè)務(wù)提成制”

“純業(yè)務(wù)提成制”也叫傭金制，指的是銷售人員的工資收入沒有固定的部分，全部由浮動工資部分組成，即由銷售人員一定比例的業(yè)務(wù)提成構(gòu)成。

該薪酬模式的優(yōu)點顯著，激勵性很強、操作簡便，維護(hù)成本低。但是在該薪酬模式下，銷售人員面臨著全部的銷售風(fēng)險，一旦受經(jīng)濟和市場因素影響，其收入會非常不穩(wěn)定，并且此種情況下銷售人員會受經(jīng)濟利益驅(qū)使，熱衷于進(jìn)行有利可圖的交易，為了其個人的短期收益甚至?xí)霈F(xiàn)損害企業(yè)形象及長遠(yuǎn)利益的情況。同時，該薪酬模式還會導(dǎo)致銷售人員之間的惡性競爭，削弱了銷售隊伍的穩(wěn)定性和凝聚力。

以上五種薪酬模式都各有其優(yōu)劣勢，在什么情況下采用何種薪酬模式，一般要考慮銷售人員的素質(zhì)和企業(yè)銷售的產(chǎn)品。一般情況下，穩(wěn)定收入較低而浮動收入較高的薪酬模式，比較適合具有豐富的銷售經(jīng)驗、個人能力較強的銷售人員；穩(wěn)定收入較高而浮動收入較低的薪酬模式比較適合暫時經(jīng)驗不夠，但有銷售潛力的銷售人員，并且對銷售隊伍的建設(shè)比較有利。

二、銷售人員薪酬設(shè)計中存在的問題

要設(shè)計好薪酬制度，除確定薪酬模式外，還必須對銷售人員薪酬設(shè)計中存在的問題有較為清晰的判斷，避免出現(xiàn)問題的積累。從銷售人員薪酬制度設(shè)計的實踐來看，目前銷售人員薪酬設(shè)計中主要存在以下三個方面的問題：

第一，薪酬設(shè)計的理論依據(jù)不充分。企業(yè)由于未進(jìn)行有效的市場薪酬調(diào)查，不能夠了解類似銷售人員的薪酬模式及水平，其設(shè)計的薪酬方案缺乏實踐依據(jù)；同時，企業(yè)管理者對銷售人員的薪酬管理未能隨業(yè)務(wù)及銷售人員的變化進(jìn)行適時的修訂，脫離了企業(yè)的發(fā)展和銷售人員成長的現(xiàn)實情況，不能適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。

第二，薪酬設(shè)計的目標(biāo)不明確。許多企業(yè)進(jìn)行銷售人員薪酬設(shè)計時僅憑經(jīng)驗或照搬同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬模式，沒有結(jié)合本企業(yè)的營銷目標(biāo)及策略，也沒有將銷售目標(biāo)與銷售人員的工作績效直接掛鉤起來，雖然其薪酬水平支付可能較高，但依然不能實現(xiàn)銷售目標(biāo)。

第三，薪酬設(shè)計未與企業(yè)的成本與費用管理相結(jié)合。許多企業(yè)進(jìn)行銷售人員薪酬設(shè)計時僅關(guān)注銷售人員的銷售量，對銷售支出、貨款回收等銷售指標(biāo)關(guān)注不夠，導(dǎo)致銷售人員的費用支出過大，企業(yè)欠款又難以回收，侵蝕著企業(yè)的銷售資本；也有一些企業(yè)，照搬行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的薪酬方案，未考慮薪酬方案的維護(hù)運行成本，直接影響企業(yè)的銷售利潤。

三、如何設(shè)計銷售人員的薪酬

在明確了銷售人員的基本薪酬模式和薪酬設(shè)計中存在的基本問題，企業(yè)在設(shè)計科學(xué)合理的薪酬制度時，還需遵循以下的薪酬設(shè)計原則和考慮以下的薪酬設(shè)計因素：

（一）銷售人員薪酬設(shè)計的原則

1.目標(biāo)一致原則。在銷售人員的薪酬設(shè)計中，必須統(tǒng)籌考慮企業(yè)的整體銷售目標(biāo)，通過合理的薪酬導(dǎo)向，引導(dǎo)銷售人員的銷售行為始終沿著企業(yè)的既定銷售目標(biāo)和銷售策略前行，在促進(jìn)銷售人員的健康成長同時，有效實現(xiàn)企業(yè)的整體銷售目標(biāo)。

2.有效激勵原則。企業(yè)需保證銷售人員得到有效的薪酬激勵，同時，銷售人員有效激勵的薪酬水平必須參考市場銷售人員的收入水平，薪酬水平的高低選擇，以有效激勵銷售人員的主觀能動性，并不侵蝕企業(yè)利潤為基本要征。

3.成本與費用控制原則。企業(yè)銷售人員的工資支出和薪酬制度維護(hù)成本必須控制在一定的限度內(nèi)，要在企業(yè)年度的成本與費用預(yù)算之內(nèi)。

（二）銷售人員薪酬設(shè)計考慮的因素

1.企業(yè)或產(chǎn)品的生命周期階段。一個企業(yè)和它的產(chǎn)品都有其生命周期，從創(chuàng)立期、快速發(fā)展期、步入成熟期、再到衰退期，企業(yè)應(yīng)根據(jù)每個生命周期階段制訂不同的銷售目標(biāo)，并實行不同的薪酬模式。如新產(chǎn)品上市時，因為存在產(chǎn)品銷售的不可預(yù)期性，銷售人員面臨的銷售風(fēng)險會很大，在這種情況下，宜采用“純工資制”或是“底薪+獎金”的薪酬模式；當(dāng)產(chǎn)品獲得市場的認(rèn)可后，銷售人員面臨的銷售風(fēng)險降低了，而企業(yè)更關(guān)注提高產(chǎn)品的市場份額，此時宜采用“底薪+業(yè)務(wù)提成”；在產(chǎn)品獲得足夠的市場份額后，品牌將會發(fā)揮巨大的銷售效應(yīng)，此時擬采用“底薪+業(yè)務(wù)提成+獎金”的薪酬模式。

2.企業(yè)或產(chǎn)品的目標(biāo)市場。針對產(chǎn)品不同的目標(biāo)市場，應(yīng)根據(jù)目標(biāo)市場的特點，對銷售人員選擇不同的薪酬模式。一般情況下，如企業(yè)將目標(biāo)市場鎖定在高端客戶群，那么企業(yè)就應(yīng)需要獲得具備優(yōu)良素質(zhì)與形象的銷售人員，而此類銷售人員的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企業(yè)將目標(biāo)市場鎖定在一般大眾，這種情況下將會更加注重銷售人員的銷售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

3.銷售人員的現(xiàn)實需求。針對不同類型的銷售人員的現(xiàn)實需求，采用不同的薪酬模式。如是新進(jìn)的銷售人員，不熟悉市場業(yè)務(wù)，為提高其安全感和歸屬感，可采用“純工資制”；當(dāng)銷售人員逐步熟悉銷售工作后，為提高其工作主觀能動性，可采用“底薪+業(yè)務(wù)提成”；對銷售業(yè)績優(yōu)秀，開發(fā)和維護(hù)市場能力較強的銷售人員，給與工作的穩(wěn)定性和激勵性能夠有效發(fā)揮其主觀能動性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而對保障性要求較低，對激勵性需求很高的銷售人員，擬采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。

此外，進(jìn)行銷售人員薪酬設(shè)計時還需考慮企業(yè)所處行業(yè)及競爭狀況、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的實力、企業(yè)文化等因素，在綜合考慮各方面因素后，選擇適合的薪酬模式。

（三）銷售人員薪酬設(shè)計與績效考核的結(jié)合

在銷售人員的薪酬方案設(shè)計中，績效考核與薪酬的關(guān)系是重點，績效考核指標(biāo)及相應(yīng)權(quán)重的確定非常重要。若企業(yè)未選擇合適的業(yè)績指標(biāo)，而僅以銷售額作為考核銷售人員業(yè)績的惟一指標(biāo)，將會導(dǎo)致銷售人員的短期化行為，給企業(yè)造成重大損失。若企業(yè)想使銷售人員的注意力關(guān)注到銷售額和到款率方面，則可以選擇銷售額、到款率作為考核銷售人員業(yè)績的指標(biāo)，但也會導(dǎo)致銷售人員僅重視現(xiàn)有客戶，忽視對潛在客戶群的培養(yǎng)。為了避免上述情況的發(fā)生，企業(yè)應(yīng)采用較為全面的考核指標(biāo)，如銷售額、銷售利潤、銷售回款率、客戶滿意度等，并采用科學(xué)有效的方法確定指標(biāo)相應(yīng)權(quán)重。

同時，企業(yè)進(jìn)行績效考核制度設(shè)計時，應(yīng)從企業(yè)的實際出發(fā)，協(xié)調(diào)企業(yè)與部門及員工之間的利益關(guān)系。并在績效與薪酬的執(zhí)行過程中，做好對銷售人員工作過程的事實情況記錄和保證過程的透明、公正。

在市場經(jīng)濟中，不存在任何一種薪酬模式是絕對可行的，只有企業(yè)在適合的時候采用了合適的薪酬制度，并通過這樣的一種薪酬機制實現(xiàn)銷售人員和企業(yè)的和諧可持續(xù)發(fā)展，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業(yè)采取的。銷售人員薪酬制度的設(shè)計也是這個道理，銷售人員認(rèn)可并接受該種薪酬制度，則表明此制度就是可行的，適宜采用。

參考文獻(xiàn)：

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4.劉樹奎.我國企業(yè)銷售人員薪酬模式分析[J].山東工商學(xué)院學(xué)報,2005(4).

銷售提成系統(tǒng)范文第4篇

N 只顧眼前利益為主導(dǎo)的考核制度

強調(diào)高毛利非名品產(chǎn)品的銷售，追求高毛利而不是追求更高的門店總銷售和良好的顧客購物感受；新顧客一錘子買賣，老顧客也逐漸大量流失?！暗谝淮钨徺I是看你人情，第二次購買可得看我的心情”――顧客不是傻子，買了不是自己喜歡的產(chǎn)品或者功效不好的產(chǎn)品，自然會讓顧客心里一團窩火，門店留下了不好的印象。

Y 為建立門店品牌形象而注重門店美譽度的考核制度

以滿足購物需求和建立門店美譽度為指導(dǎo)思想，主推名品和性價比較高的產(chǎn)品、特色產(chǎn)品和差異化產(chǎn)品，強調(diào)個人銷售貢獻(xiàn)及追求整店高銷售。個人服務(wù)好才能賣得多，拿更多的提成；整店賣得好，大家有團隊提成，按銷售占比來“分紅”。如此員工高興，門店得到高業(yè)績。

化妝品店面存在不合理的績效考核制度而造成的現(xiàn)象和弊端：

a．銷售目標(biāo)和任務(wù)不明確，大伙吃大鍋飯，缺乏良好的服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度。

沒有壓力就沒有動力，沒有任務(wù)當(dāng)然也沒有壓力。由于門店沒有激勵制度，每個月拿著一份固定工資，員工失去了銷售的熱情，顧客來了沒人接待，也難以成交大單銷售。個別老板看到銷售業(yè)績偶爾好轉(zhuǎn)，心情大好給員工發(fā)點獎金，讓員工平分。這在優(yōu)秀員工心里就產(chǎn)生了不平衡：為什么我賣得多，我做得多，結(jié)果還是沒有相應(yīng)的待遇――干脆也像其他人―樣，少賣多賣都一樣!

b．在畸形的考核方案下指使員工盲目銷售，顧己私利，違背顧客的購物意愿。

做生意就是要賺錢，賺錢就要靠賣高毛利的產(chǎn)品；流通名品毛利空間低，銷售無提成――相信不少的老板都會這么認(rèn)為。只要能賣，先賣再說，以后顧客怎么反應(yīng)，那是后話。教育店員，顧客來了第一要主推高毛利的產(chǎn)品，是否品牌不說，是否是顧客第一購買意愿也不管，能賣了就是好事。這種畸形的提成激勵思想對門店的傷害是無止境的。

c．由于沒有規(guī)范的考核方案，員工學(xué)會向老板索取提成。

老板承諾給員工銷售提成，但怎么個激勵法，怎么個給獎金，給多少，都沒成文規(guī)定。員工很自然地想到，能多拿提成就盡量多拿。老板給少了，員工內(nèi)部的各種議論如潮水般涌來，最后形成一種共識：老板小氣。久而久之，員工利益捆綁，學(xué)會了集體跟老板索取提成，并演變成了習(xí)慣。

d．員工沒有明確的基礎(chǔ)工作考核指標(biāo)，日常工作人浮于事。

很多人認(rèn)為績效考核制度只考核銷售任務(wù)，其實不然。沒有良好的店面環(huán)境和軟件條件的支持，再好的店員也難以發(fā)揮其銷售才能。既然是考核，那么在考核個人銷售任務(wù)的同時，也必須考核員工各崗位的工作質(zhì)量：衛(wèi)生是否達(dá)標(biāo)；標(biāo)價簽是否到位；贈品擺放是否美觀吸引人；產(chǎn)品陳列是否符合標(biāo)準(zhǔn)等。一個不會做基礎(chǔ)工作的店員是無法做好銷售的，因為混亂的柜臺管理時刻都讓顧客心生厭煩，更重要的是，一個店員如果不愛護(hù)和愛上她的商品，那她是永遠(yuǎn)無法做好銷售的!

為什么要重視員工績效考核方案?

某化妝品店位于市中心繁華商業(yè)街，營業(yè)面積100多平方米，由于過去的粗放式管理，沒有出臺規(guī)范的績效考核方案，員工銷售隨意性很普遍，缺乏積極的銷售精神導(dǎo)致業(yè)績平平。經(jīng)過銷售部門的探討，公司對門店試行新的績效考核方案，將銷售任務(wù)劃分到不同的崗位，店長懂得了如何去幫助和指導(dǎo)員工完成銷售任務(wù)，并結(jié)合《員工晉升管理制度》管理，方案一執(zhí)行便取得了良好的效果。員工看到銷售成果給自己帶來的好處，銷售激情空前高漲，結(jié)果門店銷售由原來的38萬提升到50萬，提升幅度達(dá)31．57％。

很顯然，良好的績效考核制度實質(zhì)上是最佳的激勵制度。

目的

1．鼓勵員工努力做好銷售和柜臺基礎(chǔ)工作，突出個人銷售貢獻(xiàn)并達(dá)成整體銷售目標(biāo)。店面環(huán)境和銷售氛圍比店員的銷售能力更重要。經(jīng)常去巡查門店，你要考慮更多的問題：店面購物環(huán)境舒適嗎?員工有干擾服務(wù)嗎?售賣系統(tǒng)完善嗎?在員工管理的層面，你的員工現(xiàn)在發(fā)揮了多大的銷售潛能?每個人都可以成為銷售能手，銷售精英；如果不是，那就是沒有最大化發(fā)揮，也一定是激勵制度沒有做好。

2．引導(dǎo)員工正確做好銷售服務(wù)，持續(xù)提高顧客購物滿意度。考核不是約束，而是一種正確的指導(dǎo)，告訴員工什么事能做，什么事不能做，什么事必須要做好，如何去做好。

3．留住老員工，并把門店的優(yōu)良傳統(tǒng)傳承下去。很多門店遭遇到頻繁的員工流失，但老板一直沒有意識到是績效考核制度惹的禍。沒有合理的激勵，員工看不到希望，也沒有工作成就感，迫使老員工頻頻流失，前期辛苦做的各種培訓(xùn)隨著員工的流失而前功盡棄，面對新人不得已繼續(xù)從頭開始，如此周而復(fù)始。

原則

激勵至上

既然是激勵，那就要避免給員工一種“被迫強加任務(wù)”的感覺，充分合理地考慮到方方面面，避免漏洞和細(xì)小的失誤。畫一個員工夠得著的餅，鼓勵他努力去拿到。好比是對一個饑腸轆轆的人說：樹上有果子可以填肚子，你想要吃，必須達(dá)到一定的高度才能摘到果子――你要拿到高提成，必須完成更高的銷售。當(dāng)然，在銷售過程中給予各種培訓(xùn)支持和幫助，給員工更大的信心，這才是王道。

以滿足顧客利益為準(zhǔn)

很多企業(yè)在制定獎勵制度時，既有考核，又有門檻，多少會在員工心中產(chǎn)生一些不解。如何評判一個制度是否適用和合理?永遠(yuǎn)是顧客。當(dāng)顧客成為了門店忠誠的朋友，并能不斷地帶領(lǐng)自己社交圈的朋友到門店消費時，我們的服務(wù)就做好了。同時也說明我們的店員在良好的激勵制度下發(fā)揮出了好的水平。

與門店的盈利緊密相連，強調(diào)集體利益

商業(yè)是以盈利為根本目的，一個尚處在虧損狀態(tài)的門店，要拿出一筆資金作為獎勵，對門店的生存和發(fā)展是存在障礙的。所以，一個精明的老板一定會知道門店的盈虧平衡點是多少，如何通過激勵制度去突破，達(dá)到盈利。

個人銷售貢獻(xiàn)和團隊合作并重

不能只強調(diào)個人銷售，這樣會帶來很多的內(nèi)部問題。當(dāng)天銷售好的員工往往易受到“敵視”，要在內(nèi)部謀求銷售平衡。在團隊當(dāng)中，永遠(yuǎn)是“合作大于競爭”。

階段性和過渡性并存

沒有一成不變的考核制度，需要在門店不同的時期做必要的調(diào)整。如在培養(yǎng)銷售團隊的時候，為提高員工的積極性和穩(wěn)定性，可以提高銷售提成點數(shù)或者少設(shè)一些門檻；而在門店銷售成熟期和突破期，可適當(dāng)提高個人銷售任務(wù)，并相應(yīng)調(diào)高整店集體獎勵。具體如何實施，可根據(jù)自身的實際情況適當(dāng)調(diào)整。

1．難確核算門店的盈虧數(shù)據(jù)，設(shè)定合理的銷售目標(biāo)和激勵基數(shù)。比如，在基本劃定的平均毛利率下門店的盈虧銷售額為30萬元，那么可以以35萬元作為門店的集體獎勵銷售任務(wù)，也就是說，完成了35萬元，可以相應(yīng)的給予一定比例(如0．5％)的集體獎勵。

2．綜合評估員工銷售技能水平，合理預(yù)估員工的個人銷售金額，從而設(shè)定個人銷售任務(wù)。不能很突兀地大幅提高員工的銷售任務(wù)，應(yīng)循序漸進(jìn)，逐

步遞加，讓員工在逐步完成任務(wù)的過程中建立更大的信心，去迎接新的任務(wù)。

3．劃分不同的員工級別，針對性地給予不同的任務(wù)，激勵員工積極晉升。如普通員工連續(xù)3個月達(dá)成銷售任務(wù)，可晉升一級，相應(yīng)提高基本薪酬和提成點數(shù)；對有興趣晉升管理層的，可進(jìn)行相應(yīng)的管理技能培訓(xùn)。當(dāng)然不是所有的銷售能手都適合做管理，不能把游泳健將當(dāng)長跑運動員來培養(yǎng)。

4．對個人銷售目標(biāo)設(shè)定最低獲取獎勵的完成比例，給予一定的彈性空間。比如一個員工的銷售任務(wù)是3萬元，經(jīng)過努力最后只完成了2．6萬元，這時候我們必須承認(rèn)員工的努力，該給的獎勵還是要給?？梢愿鶕?jù)她的實際完成比例，給予對應(yīng)的提成獎勵。

5．設(shè)立有利團隊合作的團隊獎金，按個人的完成比例獲取相應(yīng)的獎金。可以給大家設(shè)定一個沖刺目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)后給予一定的提成點數(shù)作為全店的獎金。任何績效考核制度都可能會讓員工內(nèi)部產(chǎn)生競爭，難免出現(xiàn)搶單現(xiàn)象。要讓員工心里清楚的意識到，不管是誰做的銷售，都是在為門店的集體獎金做貢獻(xiàn)。

6．除特殊商品(換購品，超低價特價品等)外，建議所有商品的提成點都一樣，不設(shè)特殊品牌提成點。避免員工為了高提成點的產(chǎn)品而強行推銷，違背顧客的購物意愿。這種行為在利益驅(qū)使之下，不是通過店長的幾次開導(dǎo)就能杜絕的。只要能完成銷售任務(wù)，就按既定的提點比例給予獎勵。

7．要給員工指明清晰的品牌主推方向。銷售結(jié)構(gòu)混亂，員工在接待顧客時沒有主推方向，容易被顧客牽著鼻子走。所以要在績效方案上附上主推品牌明細(xì)表。

8．方案一定要簡單明了，能讓員工在5分鐘內(nèi)看懂，理解透。大伙都看不懂就意味著行不通。

如何讓績效考核管理起到更好的效果

錢不是萬能的，讓員工擁有成就感并看到希望，這才是動力的根源。

提供更好的發(fā)展平臺，并引導(dǎo)員工去做自己的職業(yè)規(guī)劃，讓員工看到未來，看到希望。往往有不少的例子，有員工拿到了高薪，并且有了地位和威望，成了大家的榜樣，但最后還是找一個牽強的理由離開了，去了一個比現(xiàn)在薪酬更低的單位，不是因為錢，而是因為未來。

情利并重，知道員工需要什么，該怎么去給予。

關(guān)懷員工，關(guān)心員工的成長，提供必要的培訓(xùn)，走進(jìn)員工的心里去。員工生病了，你過問過嗎?員工有了成績而帶來了喜悅，你和她分享過嗎?也許你不能一輩子留住你的員工，但你可以更好地為她的未來著想，成為她親密的朋友，保持到位的溝通，終有一天員工會永遠(yuǎn)地感恩于你。

在羊群里放一只狼，樹立銷售榜樣。

績效考核制度需要一個人或者更多的人來證明它的優(yōu)越性，必須有榜樣出現(xiàn)。當(dāng)一個員工原來的個人銷售只有1萬時，實行了新的激勵制度后能做到2萬，她能看到自己的進(jìn)步，身邊的同事也看得到。

如何深入執(zhí)行績效考核方案

1．店長要從員工收益和門店長遠(yuǎn)生存與發(fā)展人手，給員工灌輸正確的銷售服務(wù)思想。這就需要店長給到員工“主人翁身份”的感覺，引導(dǎo)員工與門店共榮辱、共進(jìn)退。只有員工把門店的命運與自己的事業(yè)前途緊密相連，才能主動、努力地去工作。

2．由門店對績效方案深入培訓(xùn)，讓大家懂、理解，從而獲得大家的認(rèn)可。可以采用培訓(xùn)課的形式，分組PK學(xué)習(xí)成績，或者適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行抽查，確保每個員工都讀透、讀懂。

銷售提成系統(tǒng)范文第5篇

促銷工作是完成整個銷售工作的重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)商品與貨幣交換的過程，馬克思形象的把這一過程稱之為“商品驚險的一跳”，促銷員正是實現(xiàn)這關(guān)鍵一跳的關(guān)鍵人物。科技以人為本，產(chǎn)品為人所用。企業(yè)的競爭也必將是人的競爭。如果說商場是銷售的橋頭堡，促銷員就是排頭兵，促銷員是顧客能接觸到的第一個廠家的人員，促銷員代表著公司的形象，處在戰(zhàn)場的最前沿，顧客在沒深入了解產(chǎn)品之前，他對公司的感知首先是直接來自于促銷員給他的感覺和印象。圍繞產(chǎn)品的促銷活動是短暫的，產(chǎn)品的銷量得不到長期保證。只有培養(yǎng)出高素質(zhì)的促銷員才是長久之計。促銷員良好的促銷服務(wù)可以為公司培養(yǎng)大批忠誠的顧客和提高品牌知名度，并且可以培育潛在的市場?！《⑹謾C市場促銷員隊伍的現(xiàn)狀

在我國，各手機廠家的促銷員隊伍的建立時間普遍很短，但在為各大公司搶占通訊市場的占有率以及提高公司的品牌知名度上，這些“排頭兵”起到了關(guān)鍵作用。然而，在看到佳績同時，不要忽視了其掩蓋著的不足之處。

1、缺乏相關(guān)的促銷技能

缺少高超的語言溝通技巧，有些促銷員在上崗前沒有進(jìn)行系統(tǒng)化的培訓(xùn)，是剛被招進(jìn)來的沒有一點促銷經(jīng)驗的新手，這些人對顧客難以進(jìn)行手機共性與特性上的交流介紹，有礙于促銷工作的開展；沒有規(guī)范儀表，給顧客留下不好的第一印象；缺少良好的心理素質(zhì)，難以面對其他廠家的促銷員的激烈競爭，擺正自己的位置；缺少工作積極性，沒有熱情主動的服務(wù)態(tài)度。

2、缺乏相關(guān)的監(jiān)督管理措施

據(jù)調(diào)查，促銷員每周一般休息一天，工作日每天在崗時間多10小時以上，工作時間相對較長；促銷員的每月工資因銷量的變動而波動性較大；因促銷員屬于臨時工，很少有手機廠家會同促銷員簽訂勞動合同或協(xié)議，缺少完善的勞動保護(hù)措施；由于手機廠家對促銷員認(rèn)知不夠深刻，公司稍微有些人事或組織結(jié)構(gòu)上的變動，在一線的促銷員往往是首先調(diào)整的對象，導(dǎo)致促銷員缺少對公司的忠誠度；工作紀(jì)律散放，因缺少完善的監(jiān)督措施，時常存有擅自離崗現(xiàn)象等發(fā)生；

根據(jù)本人于海南省所作市場調(diào)查顯示，03年2月份主要國產(chǎn)手機公司的促銷員的薪資大致如下:

四、合理設(shè)定獎懲制度，

充分調(diào)動促銷員工作積極性

薪資構(gòu)成：薪資總額=基本工資+工作績效獎+銷售提成獎+補貼+組長獎金，薪資總額實行適度原則，既能控制成本，又能充分調(diào)動促銷員積極性。

1、基本工資

基本工資是促銷員最低生活保障，與考勤掛鉤（在全勤條件情況下，對該項不進(jìn)行扣減），暫定400-750元人民幣/月，根據(jù)每個分公司所處當(dāng)?shù)爻鞘械慕?jīng)濟消費水平選定四個等級中之一：A級：750元/月；B級：600元/月；C級：500元/月；D級：400元。如把上海定為A級，福建定為B級。

2、工作績效獎

根據(jù)當(dāng)月促銷員的工作表現(xiàn)確定當(dāng)月績效獎，績效獎基數(shù)為100元（如：一位促銷員的績效為0.80，即當(dāng)月工作的績效獎為：100X0.80=80元）。如某促銷員連續(xù)兩月的績效被評定在0.5以下（含0.5），則作除名處理。

3、銷售提成獎

任務(wù)銷量：依據(jù)具體店頭或賣場確定（在該場的平均銷量每月每人小于10臺的暫不設(shè)促銷員），由督導(dǎo)與辦事處主任共同協(xié)議每個店頭或賣場的最低保底量，讓促銷員自由競標(biāo)，最后確定最高銷售任務(wù)量，自由選擇最佳場地，在大賣場設(shè)立促銷員組長，充分調(diào)動積極性。

當(dāng)，實際銷量〈 銷售任務(wù)量X60%時：

銷售提成獎=實際銷量X3~10（視不同機型確定）元/臺。如下表：

當(dāng)，實際銷量 〉銷售任務(wù)量X60%時：

銷售提成獎=實際銷量X5~15（視不同機型確定）元/臺。如下表：

4、補貼

促銷員每人每月可享有100元通訊補貼和50元交通補貼（與實際出勤天數(shù)掛鉤），促銷員在當(dāng)月的補貼為：150*實際出勤天數(shù)/26。

5、組長獎金