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績效考核的一般方法范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 　績效評價(jià)；評價(jià)方法；醫(yī)院績效評價(jià)

醫(yī)院績效考核是公立醫(yī)院改革的重要而迫切的任務(wù)，在實(shí)施醫(yī)院績效考核的全過程中，需各種評價(jià)方法來支撐。然而沒有正確的方法，就沒有正確的結(jié)論；沒有科學(xué)的方法，也就沒有科學(xué)的結(jié)論。因此，有效的方法是醫(yī)院績效考核結(jié)論真實(shí)、可信、有效的有力保障。

1　醫(yī)院績效評價(jià)方法研究的必要性

醫(yī)院績效考核是衛(wèi)生主管部門監(jiān)管醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營情況的有效形式，績效考核指標(biāo)體系則是醫(yī)院績效考核的工具。通過醫(yī)院績效考核可為政府監(jiān)管醫(yī)療服務(wù)提供決策支持，也可為醫(yī)院補(bǔ)償提供依據(jù)，并通過考核指標(biāo)體系的設(shè)置，可引導(dǎo)公立醫(yī)院發(fā)展方向，使公立醫(yī)院回歸公益性，提高公立醫(yī)院運(yùn)行績效。

由于績效考核的政策導(dǎo)向性和各利益相關(guān)者的復(fù)雜性，績效考核指標(biāo)體系的科學(xué)性、公平性將直接決定著績效考核的成與敗。方法控制著過程，過程預(yù)示著結(jié)果，績效評價(jià)方法的選擇和運(yùn)用得當(dāng)與否決定著績效評價(jià)指標(biāo)體系的科學(xué)性，和績效考核結(jié)果的可信度。因此，醫(yī)院績效評價(jià)方法的研究是必要的，也是及時(shí)的。

2　醫(yī)院績效評價(jià)一般流程

廣義的績效評價(jià)方法是指評價(jià)活動(dòng)全過程所涉及的所有方法，包括評價(jià)方法、程序和規(guī)范。評價(jià)程序是否完善和評價(jià)過程是否規(guī)范對獲得理想的評價(jià)結(jié)果至關(guān)重要。評價(jià)嚴(yán)格地按照規(guī)定的程序進(jìn)行，是減少評價(jià)結(jié)果誤差、保證評價(jià)質(zhì)量和可信度的必要條件。

醫(yī)院績效評價(jià)一般流程包括確定評價(jià)對象、確定評價(jià)目標(biāo)、文獻(xiàn)報(bào)告等資料收集、構(gòu)建績效評價(jià)模型、建立評價(jià)指標(biāo)體系、確定各指標(biāo)權(quán)重、實(shí)施評價(jià)、評價(jià)結(jié)果分析、信度效度檢驗(yàn)和結(jié)果反饋等步驟。醫(yī)院績效評價(jià)方法依存于整個(gè)績效評價(jià)流程，每個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)有相應(yīng)的方法。我們從收集資料、構(gòu)建績效考核模型、建立評價(jià)指標(biāo)體系等一系列過程來分別論述和比較相應(yīng)階段所采用的方法。

3　醫(yī)院績效評價(jià)資料收集方法

收集資料階段，一般采用的方法有文獻(xiàn)研究、現(xiàn)場調(diào)研、深入訪談、頭腦風(fēng)暴等方法。這幾種方法分別從不同的角度，不同的對象和角度來進(jìn)行資料的收集，在實(shí)際資料收集時(shí)，可在經(jīng)費(fèi)允許的范圍內(nèi)，盡量采用多種方法并行，保證資料收集的全面性和深度性。

4　醫(yī)院績效考核模型構(gòu)建方法

構(gòu)建績效考核模型階段，一般常用采用的方法有平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法和360度績效評價(jià)等。

4.1　平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執(zhí)行長David Norton在《平衡計(jì)分卡——績效驅(qū)動(dòng)的衡量方法》一文中提出，它的評價(jià)目標(biāo)由4個(gè)方面組成：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長[1]。它提供短期與長期目標(biāo)，財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)措施，外部與內(nèi)部績效指標(biāo)間的平衡，可促進(jìn)組織各方面的發(fā)展，近些年平衡計(jì)分卡在我國公立醫(yī)院中應(yīng)用廣泛。

4.2　關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行績效考核。醫(yī)院績效評價(jià)涉及內(nèi)容多，其中有些是關(guān)鍵績效指標(biāo)，在績效評價(jià)中起到重要作用，它是衡量醫(yī)院整體水平、效率和流程實(shí)現(xiàn)程度的目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是建立在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上分解為可運(yùn)作的策略目標(biāo)的工具[2]。KPI方法可根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo)，監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題及需要改進(jìn)的方面，并反饋給相關(guān)部門或個(gè)人。

4.3　標(biāo)管理

目標(biāo)管理法也是醫(yī)院績效評價(jià)中最早使用的方法之一，已在事業(yè)單位中得到了大量的應(yīng)用。在組織層面，很多事業(yè)單位與上級行政部門簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書，年中和年末分別進(jìn)行2次考核，通過目標(biāo)管理法來構(gòu)建公立醫(yī)院績效評價(jià)指標(biāo)體系，將考核目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度作為設(shè)置績效評價(jià)指標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使管理目標(biāo)與績效評價(jià)緊密結(jié)合起來，從而更加實(shí)際、準(zhǔn)確地反映組織績效[3]。

4.4　360度績效評價(jià)

360度績效評價(jià)是由被評價(jià)者或被評價(jià)單位的上級、同級、下級和外部患者甚至本人擔(dān)任考核者，對被考核者或被考核單位進(jìn)行全方位的評價(jià)?？荚u的內(nèi)容也涉及員工的任務(wù)績效，管理績效，周邊績效，及態(tài)度和能力等方面。考評結(jié)束，再通過反饋程序，將考評結(jié)果反饋給本人或被考核單位，達(dá)到改變行為、提高個(gè)人或單位績效的目的。與傳統(tǒng)的考評方法相比，360度績效評價(jià)反饋方法從多個(gè)角度來反映員工或組織機(jī)構(gòu)的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，但該評價(jià)方法存在考核成本高、培訓(xùn)難度大等缺點(diǎn)。

4.5　考核模型構(gòu)建方法的比較

平衡記分卡方法最初來自于企業(yè)單位，雖然提到了客戶維度，但并未客戶為中心，因此在適用該方法的時(shí)候，需進(jìn)行改進(jìn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)法和目標(biāo)管理方法的思想有類似之處，其中關(guān)鍵績效指標(biāo)法，是基于目標(biāo)層級的分解，該方法具有普遍性，對醫(yī)院整體績效考核、科室績效考核和個(gè)人績效考核均適用。目標(biāo)管理方法與360度評價(jià)法均具有個(gè)性化的特點(diǎn)，沒有普遍性，不能對大批量的考核對象進(jìn)行考核，且不便于被考核對象之間的比較。

5　醫(yī)院評價(jià)指標(biāo)體系建立方法

科學(xué)地確定評價(jià)指標(biāo)和指標(biāo)體系是科學(xué)評價(jià)的前提，只有設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的評價(jià)指標(biāo)體系，才有可能得出科學(xué)公正的評價(jià)結(jié)論。評價(jià)指標(biāo)體系在形成的過程中，一般包括形成初選指標(biāo)體系、指標(biāo)篩選、指標(biāo)體系測驗(yàn)和指標(biāo)體系實(shí)際應(yīng)用與確立等步驟。在建立指標(biāo)體系中，常用到的方法主要包括以下四個(gè)方面。

績效考核的一般方法范文第2篇

(一)堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、公開、公平、公正的原則;

(二)建立面向公司戰(zhàn)略、全過程監(jiān)控的績效考核體系;

(三)按照權(quán)責(zé)對等的要求，進(jìn)一步明確上級和下級之間的管理關(guān)系、責(zé)任關(guān)系;

(四)按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認(rèn)真履行績效管理的職責(zé)，切實(shí)承擔(dān)起績效責(zé)任和績效管理責(zé)任;

(五)績效考核工作與評選先進(jìn)工作相結(jié)合，兼顧部門績效與員工個(gè)人績效，兼顧業(yè)務(wù)部門與綜合部門;

(六)注重持續(xù)不斷的績效溝通和績效改進(jìn)。

二、總體要求

(一)考核工作要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上，考核者應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司制定的考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，客觀、公正的對被考核者進(jìn)行績效評估;

(二)考核者要把績效考核作為一項(xiàng)重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導(dǎo)、績效溝通、績效反饋，指導(dǎo)、幫助、激勵(lì)直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力;

(三)加強(qiáng)對績效考核工作的監(jiān)督，對員工反映的問題，要按職責(zé)范圍及時(shí)檢查和處理，追究有關(guān)人員的責(zé)任。

三、考核指標(biāo)

(一)部門績效考核：結(jié)合年度全面預(yù)算工作，在各部門上報(bào)、匯總分析的基礎(chǔ)上，由公司人事部、運(yùn)營部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標(biāo)(即各部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)工作)、方法和程序，報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議審定，并以部門工作目標(biāo)責(zé)任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會(huì)議上簽訂。

(二)員工績效考核：包括中層管理人員的績效考核和一般員工的績效考核。

1、考核指標(biāo)采取定量+定性的方式設(shè)計(jì)，盡可能量化，不能量化的盡量細(xì)化。主要考核以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的工作業(yè)績，由關(guān)鍵績效指標(biāo)和一般績效指標(biāo)組成。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和具體化;一般績效指標(biāo)基于對工作職責(zé)的考核。

3、公司人事部牽頭組織制定《公司員工績效考核指標(biāo)體系及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》，并對該指標(biāo)體系及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，每年進(jìn)行修訂、完善，公司分管領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員依據(jù)部門年度工作目標(biāo)責(zé)任書確定的考核內(nèi)容、部門工作計(jì)劃、員工所承擔(dān)的崗位職責(zé)，在溝通的基礎(chǔ)上，分別提出直接下屬的具體考核內(nèi)容，人事部匯總后報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議審定。

4、一般績效指標(biāo)權(quán)重分別為企業(yè)效益指標(biāo)60%、管理指標(biāo)40%;

四、組織實(shí)施

(一)績效考核實(shí)行統(tǒng)一組織、分步實(shí)施、分級負(fù)責(zé)。

(二)公司人事部、運(yùn)營部負(fù)責(zé)部門績效考核的牽頭組織和總體實(shí)施工作。

1、制定年度內(nèi)部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)工作考核及獎(jiǎng)勵(lì)辦法;

2、組織實(shí)施對各部門季度、年度的績效考核工作;

3、對各部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行核定;

4、對員工績效考核工作提供數(shù)據(jù)支持。

(三)人事部負(fù)責(zé)員工績效考核的牽頭組織和總體實(shí)施工作。具體是：

1、制定員工績效考核管理制度、流程，改進(jìn)、完善員工績效考核體系;

2、組織實(shí)施績效考核培訓(xùn)，對考核者、被考核者進(jìn)行績效考核輔導(dǎo);

3、協(xié)助公司分管領(lǐng)導(dǎo)，組織實(shí)施對中層管理人員的績效考核工作;

4、協(xié)助部門負(fù)責(zé)人，組織實(shí)施對一般員工的績效考核工作;

5、收集考核信息數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果。

(四)公司各部門負(fù)責(zé)對本部門員工的績效考核實(shí)施工作。具體是：

1、提出本部門員工的績效考核指標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn);

2、根據(jù)工作安排和計(jì)劃要求，組織實(shí)施本部門員工的績效考核工作;

3、向本部門員工反饋考核結(jié)果，制定績效改進(jìn)措施。

(五)員工績效考核工作每年度進(jìn)行兩次，半年考核和年度考核分別結(jié)合半年工作總結(jié)和年度工作總結(jié)實(shí)施開展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。

四、基本程序

(一)起草通知、實(shí)施準(zhǔn)備

每年6月底和12月底，由人事部制定實(shí)施半年考核和年度考核的文件通知，印發(fā)績效考核評價(jià)打分、結(jié)果反饋有關(guān)表格。年度考核時(shí)，需召開全體員工動(dòng)員大會(huì)。

(二)個(gè)人述職

被考核者起草并提交年度述職報(bào)告，中層管理人員在全體員工大會(huì)上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個(gè)人述職工作僅在年度考核進(jìn)行。

(三)綜合評價(jià)

公司全體員工以無記名的方式互相評價(jià)打分，人事部匯總評分結(jié)果，綜合評價(jià)工作僅在年度考核進(jìn)行，評價(jià)結(jié)果作為評選先進(jìn)的參考。

(四)績效評估

員工績效評估是績效考核的核心環(huán)節(jié)，在半年考核和年度考核安排兩次進(jìn)行。半年考核是對員工績效考核指標(biāo)完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進(jìn)方向，半年考核結(jié)果作為年度考核的重要參考。

1、中層管理人員：由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考核指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對中層管理人員進(jìn)行評價(jià)打分，評分權(quán)重為總經(jīng)理30%，副總經(jīng)理30%，分管領(lǐng)導(dǎo)40%。總經(jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員進(jìn)行評價(jià)，并有權(quán)質(zhì)詢分管領(lǐng)導(dǎo)的評價(jià)打分依據(jù)。

2、一般員工：由公司副總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人依據(jù)考核指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對一般員工進(jìn)行評價(jià)打分，評分權(quán)重為副總經(jīng)理10%，分管領(lǐng)導(dǎo)20%，部門負(fù)責(zé)人70%。總經(jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導(dǎo)對一般員工進(jìn)行評價(jià)，總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)質(zhì)詢部門負(fù)責(zé)人的評價(jià)打分依據(jù)。

3、匯總績效評估得分

人事部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負(fù)責(zé)人匯總本部門員工的績效評估得分，計(jì)算方法為：

績效評估得分=[考核者打分(或平均分值)考核者評分權(quán)重]

4、描述性評語

根據(jù)員工績效評估得分，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員形成描述性評語，各部門負(fù)責(zé)人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語一般應(yīng)包括被考核者績效狀況、績效優(yōu)劣點(diǎn)、績效改進(jìn)點(diǎn)和期望等。

(五)考核結(jié)果審核

人事部將公司各部門中層管理人員、一般員工的考核結(jié)果提交公司總經(jīng)理辦公會(huì)議審核，并形成決議。

(六)考核結(jié)果反饋、績效面談

1、根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果，按照分級負(fù)責(zé)的原則，公司分管領(lǐng)導(dǎo)向中層管理人員反饋考核結(jié)果、中層管理人員向一般員工反饋考核結(jié)果。

2、在半年考核、年度考核結(jié)果反饋的同時(shí)，考核者與被考核者要進(jìn)行正式的績效面談(績效溝通)，并形成績效面談?dòng)涗洝?/p>

3、考核者要真實(shí)、客觀的肯定被考核者的成績和進(jìn)步，指出被考核者的不足之處，并共同研究制定績效改進(jìn)方案。

(七)考核結(jié)果存檔

人事部將績效考核表格、結(jié)果存檔。

(八)例外情況

1、年度內(nèi)變動(dòng)部門的中層管理人員，由現(xiàn)在工作部門分管領(lǐng)導(dǎo)在征求原工作部門分管領(lǐng)導(dǎo)意見的基礎(chǔ)上考核;

2、年度內(nèi)變動(dòng)部門、工作崗位的一般員工，由現(xiàn)在工作部門負(fù)責(zé)人在征求原工作部門負(fù)責(zé)人意見的基礎(chǔ)上考核;

3、其他特殊情況，由公司總經(jīng)理辦公會(huì)議研究決定。

五、考核的等級

根據(jù)員工績效評估得分，考核等級分為A、B、C、D、E五個(gè)等級。

1、A級，績效評估得分為90分(含)以上;

2、B級，績效評估得分為80分(含)以上90分以下;

3、C級，績效評估得分為70分(含)以上80分以下;

4、D級，績效評估得分為60分(含)以上70分以下;

5、E級，績效評估得分為60以下。

六、考核結(jié)果的運(yùn)用

(一)部門績效考核結(jié)果是公司確定年度四好部門的重要依據(jù)。

(二)員工績效評估結(jié)果是勞動(dòng)合同續(xù)簽、職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)、輪崗轉(zhuǎn)崗、確定年度優(yōu)秀中層管理人員、優(yōu)秀員工的重要依據(jù)。

(三)根據(jù)公司《薪酬管理辦法》，員工連續(xù)兩年考核成績均為基本稱職以上的(對應(yīng)考核等級為D級以上)，可從下一考核年度相應(yīng)月份(入職滿兩年)起，在本崗位所對應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)晉升一個(gè)工資檔次。

(四)根據(jù)公司《勞動(dòng)合同管理辦法》，對在公司連續(xù)工作滿二年，且年度考核均為優(yōu)秀的員工，可與公司簽訂無固定期限勞動(dòng)合同。

(五)根據(jù)公司《員工獎(jiǎng)懲管理辦法》，連續(xù)兩年考核被確定為不稱職(對應(yīng)考核等級為E級)的員工，

公司將解除勞動(dòng)合同或不再續(xù)訂勞動(dòng)合同。

七、考核申訴

被考核者對本人考核結(jié)果有異議時(shí)，應(yīng)首先與所在部門的分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，仍不能解決時(shí)，在考核結(jié)果反饋后7日內(nèi)，向公司副總經(jīng)理提出申訴，填寫考核申訴表。

人事部將組織有關(guān)人員對申訴人考核情況進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，并提出處理意見，報(bào)公司總經(jīng)理辦公會(huì)議審定。

八、附則

(一)本辦法適用于公司各部門、全體正式員工。

績效考核的一般方法范文第3篇

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè) 績效考核 優(yōu)化設(shè)計(jì)

近年來隨著我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)地方發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)速度逐漸加快。建筑施工企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的支柱產(chǎn)業(yè)，長期以來都是采用針對具體施工項(xiàng)目進(jìn)行管理的組織方式。但是由于建筑施工行業(yè)人員調(diào)整頻繁，項(xiàng)目建設(shè)涉及內(nèi)容復(fù)雜，沒有建立完善的項(xiàng)目績效考核體系，不能真正發(fā)揮項(xiàng)目績效考核的作用。因此在現(xiàn)階段加強(qiáng)對建筑施工企業(yè)績效考核體系的研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，能夠建立完善的項(xiàng)目績效考核體系，實(shí)現(xiàn)對建筑施工企業(yè)的有效管理，從而促進(jìn)建筑企業(yè)更好的發(fā)展。

一、建筑施工企業(yè)項(xiàng)目績效考核的現(xiàn)狀

建筑施工企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行是以實(shí)際的項(xiàng)目的運(yùn)行為基礎(chǔ)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也都是從各個(gè)項(xiàng)目部獲取。長期以來建筑施工企業(yè)都提倡使用針對具體施工項(xiàng)目的績效考核的管理方式。但是在實(shí)際運(yùn)行中由于所有的項(xiàng)目建設(shè)都是以具體項(xiàng)目為準(zhǔn)，每成立一個(gè)新的項(xiàng)目就需要建立相應(yīng)的項(xiàng)目部，不同項(xiàng)目的施工周期、施工難度不同，而且目前的項(xiàng)目部是隨具體的施工項(xiàng)目而變化，沒有后續(xù)施工作業(yè)的項(xiàng)目部往往就會(huì)解散，不能進(jìn)行切實(shí)有效的績效管理。

對項(xiàng)目績效考核不重視的企業(yè)往往沒有完善的績效考核體系，在對項(xiàng)目部員工進(jìn)行考核時(shí)候僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)的印象以及個(gè)別不全面的指標(biāo)來決定，體系不完善，考核不嚴(yán)謹(jǐn)，也會(huì)造成員工的不滿情緒。也存在部分管理體系相對健全的施工企業(yè)會(huì)對項(xiàng)目部員工進(jìn)行績效考核，但是考核的指標(biāo)往往是以項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)效益為主，指標(biāo)不夠全面，最終評價(jià)結(jié)果往往以偏概全。

二、績效考核方案優(yōu)化設(shè)計(jì)

績效考核方案要考慮到項(xiàng)目部員工的工作業(yè)績、態(tài)度以及具體的工作能力及相關(guān)工作成果等多方面的指標(biāo)進(jìn)行綜合性的評價(jià)；另外還可以充分利用績效考核的結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果對員工進(jìn)行崗位調(diào)整晉升，提高薪酬待遇，進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)等多種方式結(jié)合的手段來提高員工的工作積極性、工作能力和素質(zhì)，真正發(fā)揮績效考核的評價(jià)和激勵(lì)作用，促進(jìn)施工企業(yè)更好的發(fā)展。

1.確定相關(guān)績效考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容?？冃Э己说膬?nèi)容是整個(gè)績效考核方案的基礎(chǔ)，科學(xué)合理的考核內(nèi)容直接影響最終的考核結(jié)果。根據(jù)建筑企業(yè)的特點(diǎn)，從部門績效目標(biāo)、項(xiàng)目部績效目標(biāo)、崗位說明書以及臨時(shí)性特殊任務(wù)等四個(gè)方面來確定項(xiàng)目部員工的績效考核指標(biāo)。根據(jù)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目部人員績效考核的特點(diǎn)以及相關(guān)績效考核的原則，從財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)以及成長等各個(gè)角度選擇40個(gè)考核指標(biāo)作為績效考核的初始指標(biāo)。然后再通過問卷調(diào)查等方式從這40個(gè)考核指標(biāo)里面選取問卷選擇率在60%以上的績效指標(biāo)作為整個(gè)績效考核方案的KPI。

2.確定考核指標(biāo)的權(quán)重。第一步確定了績效考核方案的考核指數(shù)，但是這些指數(shù)的重要程度也是不一樣的，因此第二步是要確定每項(xiàng)考核指標(biāo)的權(quán)重，以區(qū)分不同的考核指標(biāo)，真正體現(xiàn)績效考核的公平性。一般是采用加權(quán)的方法進(jìn)行，通過對某關(guān)鍵指標(biāo)賦予特殊的加權(quán)系數(shù)來強(qiáng)調(diào)這一評價(jià)指標(biāo)的重要性。一般來說可以使用經(jīng)驗(yàn)判別法、對比評分法和系數(shù)調(diào)查法等多種方法來確定最終的加權(quán)系數(shù)。在建筑施工企業(yè)比較合理的方式是通過由公司總經(jīng)理、專業(yè)副總、總工、人力資源經(jīng)理、項(xiàng)目部經(jīng)理等多人組成的評分專家組來打分，確認(rèn)最終這項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重。

3.績效考核結(jié)果評定。根據(jù)最終的績效考核評價(jià)將員工考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個(gè)等級。而且對于最終的績效考核結(jié)果要進(jìn)行一定時(shí)間的強(qiáng)制性公布，確保考核結(jié)果公平公正公開。

4.確定針對績效考核的一票否決指標(biāo)。建筑施工企業(yè)的項(xiàng)目部一般都是分散分布在各地的施工現(xiàn)場，往往處于離散性管理的狀態(tài)。而且與外界接觸比較多，容易受到外界不良因素的誘惑。企業(yè)在取得自身經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，樹立良好的社會(huì)形象。因此在進(jìn)行績效考核的時(shí)候要確定相關(guān)準(zhǔn)入條件，確定針對特殊行為的“一票否決”指標(biāo)，對于安全、質(zhì)量、思想政治等方面存在問題的項(xiàng)目部員工實(shí)現(xiàn)一票否決。

三、績效考核的實(shí)施

績效考核方案的實(shí)施一般是以年度考核為主，主要內(nèi)容包括三個(gè)方面：個(gè)人年度業(yè)績的考核評價(jià)、個(gè)人KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核以及個(gè)人平時(shí)工作能力和工作態(tài)度的考核評價(jià)。這里以建筑施工企業(yè)某項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理的年度績效考核為例對績效考核的具體實(shí)施進(jìn)行簡單介紹。

首先由施工企業(yè)的績效考核委員會(huì)共同評議，對該項(xiàng)目經(jīng)理的年度計(jì)劃具體的完成情況進(jìn)行考核評分、對關(guān)鍵考核指標(biāo)KPI以及工作能力及態(tài)度分別進(jìn)行考核評分。然后由公司的人力資源管理部門對最終的成績進(jìn)行匯總，將匯總結(jié)果提交給企業(yè)的考核與薪酬委員會(huì)。經(jīng)由考核與薪酬委員會(huì)審核無誤后，留公司存檔，同時(shí)要將最終的考核結(jié)果進(jìn)行公布并反饋給被考核人。

綜上所述，本文設(shè)計(jì)的績效考核體系能夠有效實(shí)現(xiàn)對建筑施企業(yè)項(xiàng)目相關(guān)工作人員的績效考核，能夠充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)和管理作用，激發(fā)建筑施工企業(yè)工作人員的積極主動(dòng)性，促進(jìn)建設(shè)施工企業(yè)的良好發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]葉澤，王鈺瑩.建筑施工企業(yè)績效考核體系優(yōu)化初探[J].中外建筑，2010（12）：117-118

績效考核的一般方法范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效考核 因素

在社會(huì)現(xiàn)代化的進(jìn)展中，我國企業(yè)的績效考核體系已經(jīng)取得很大進(jìn)步，績效考核在企業(yè)中的重要地位得到了更多企業(yè)的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)對績效考核的不斷認(rèn)識(shí)過程中也出現(xiàn)了不少問題，這些問題對績效考核在企業(yè)中的順利開展起到了嚴(yán)重的阻礙作用。

一、企業(yè)人力資源績效考核體系中制約考核的因素

1.企業(yè)績效考核體系的設(shè)計(jì)目標(biāo)不夠明確

企業(yè)績效考核體系的設(shè)計(jì)目標(biāo)不明確是影響績效考核實(shí)施的重要因素，設(shè)計(jì)目標(biāo)不明確會(huì)導(dǎo)致部門及員工對于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)感到很迷茫。在企業(yè)人力資源管理中，如何設(shè)計(jì)績效考核的目標(biāo)一直是很難解決的問題。甚至還有一些企業(yè)對績效考核的真正目的和意義并不是很了解，再加上考核體系存在很多不合理的現(xiàn)象，這樣的績效考核就失去了它應(yīng)有的實(shí)際意義。

績效考核指標(biāo)不夠全面使績效考核的有效性和權(quán)威性相應(yīng)降低。在績效評價(jià)中，采用的績效評價(jià)指標(biāo)中多為評價(jià)性的描述，缺少行為性的描述。在績效評價(jià)過程中更多的依賴于評價(jià)者的主觀感受，容易在績效考核中走向誤區(qū)。

2.企業(yè)績效考核的模式與方法不當(dāng)使績效結(jié)果的效用被削弱

在傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核實(shí)踐中應(yīng)用的是直接上級考核模式，雖然經(jīng)濟(jì)高效是這種考核方式的最大優(yōu)點(diǎn)，但是還存在很多缺點(diǎn)，缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在：作為被考核者的直接上級的考核者要擁有非常強(qiáng)的自我控制能力才可以避免考核過程中阻礙考核的不利因素，但是這種考核方式中一般都難以擺脫上級領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人好惡和偏見、私人友情和沖突等主觀因素，對績效考核的公正性產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

近期在企業(yè)中得到迅速推廣的360度考核模式，雖然可以從不同角度對員工績效進(jìn)行考核，擺脫了一般考核中被主觀因素制約的影響，但是這種考核方式在實(shí)踐中被證明特別費(fèi)時(shí)費(fèi)力，還有，考核者對被考核者的工作情況很可能會(huì)不理解，在這樣的情況下得出的評價(jià)結(jié)果也是值得懷疑的。

各國的企業(yè)管理人員在實(shí)際工作中都開發(fā)出了很多績效考核方法，這些考核方法雖然各有千秋，企業(yè)人力資源管理人員要根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，充分借鑒企業(yè)間優(yōu)秀的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)際工作中探索出適合自身發(fā)展的績效考核模式和方法。

3.績效考核中缺乏溝通和反饋

績效考核體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程都應(yīng)該是企業(yè)全員參與的，溝通和反饋在績效考核中具有相當(dāng)重要的作用。在企業(yè)實(shí)行績效考核的過程中，如果有效的溝通不被重視，員工對績效考核的行為導(dǎo)向就會(huì)不明晰，就會(huì)導(dǎo)致分歧和敵意的產(chǎn)生?？己苏咴诳冃Э己藢?shí)施過程中要做到力求將溝通和反饋落到實(shí)踐中，避免出現(xiàn)走形式、走過場的情況。

4.實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)與績效考核結(jié)果不相符

在企業(yè)績效管理實(shí)踐中可能會(huì)出現(xiàn)不重視績效考核結(jié)果的情況，還可能會(huì)出現(xiàn)只重視績效考核中應(yīng)該對員工給予的懲罰而忽視了獎(jiǎng)勵(lì)的情況，再有一種情況就是，只注重績效考核中應(yīng)該對員工給予的獎(jiǎng)勵(lì)而不注重懲罰。在實(shí)際的績效考核中企業(yè)管理者應(yīng)該協(xié)調(diào)相關(guān)部門和具體情況，使績效考核得到最大限度的發(fā)揮。

二、企業(yè)人力資源績效考核中出現(xiàn)問題的解決對策

1.提高企業(yè)員工的績效考核意識(shí)

在建立起企業(yè)的績效考核體系后，應(yīng)該逐漸培養(yǎng)員工的績效考核意識(shí)，企業(yè)全體員工都要參加到績效考核中來，了解績效考核的目的、作用以及意義。使被考核者意識(shí)到考核與自己的利益直接相關(guān)，從而積極主動(dòng)的參與績效考核。

2.考核制度要公平公正

可以在考核中將兩種考核制度并行，即匿名考核和兩條線考核兩種方法相結(jié)合。匿名考核就是將考核者和自評的結(jié)果放入數(shù)據(jù)庫中，然后對考核者進(jìn)行編號(hào)，不透露有關(guān)個(gè)人的信息；兩條線考核就是將考核者與被考核者進(jìn)行準(zhǔn)確的劃分，避免一部分人員既是考核者又是被考核者的情況出現(xiàn)。除此之外還要建立嚴(yán)格合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核標(biāo)準(zhǔn)的制定中通過自上而下和自下而上兩種途徑實(shí)行，進(jìn)行逆向考核。還可以采用崗位分析法對企業(yè)崗位的工作職能和重要性進(jìn)行劃分，在績效考核中分別給予不同的權(quán)重。同時(shí)還要對參加績效的員工給予一定的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工的積極性。

3.在績效考核中建立申訴機(jī)制

在績效考核的進(jìn)行中建立起企業(yè)的申訴機(jī)制，參加績效的員工對績效中的過程出現(xiàn)任何不滿都可以通過申訴機(jī)制進(jìn)行申訴。申訴機(jī)制的建立一定程度上方便了考核者與被考核者之間的有效溝通，更加有利于績效考核在企業(yè)管理中的順利實(shí)施。

三、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)人力資源管理者應(yīng)該在工作中不斷提高自己的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)素養(yǎng)，在實(shí)踐中不斷改進(jìn)自己的管理工作方法，建立起符合企業(yè)特點(diǎn)的績效管理體系。科學(xué)有效的績效管理體系可以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?？冃Э己耸侨肆Y源管理中的重要考核方法和手段，對于企業(yè)員工的績效考核意識(shí)的提高、企業(yè)績效考核機(jī)制的完善具有重要作用。建議企業(yè)在對考核工具進(jìn)行選擇時(shí)要考慮企業(yè)具體情況，或者結(jié)合運(yùn)用多種績效方法，以達(dá)到最佳的績效考核效果。

參考文獻(xiàn)：

績效考核的一般方法范文第5篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；行政后勤；績效考核

為了迎合公立醫(yī)院的實(shí)際需要，在醫(yī)院內(nèi)部開展績效考核工作，并不斷完善現(xiàn)有的分配機(jī)制，從而能進(jìn)一步提升在崗人員工作效率和工作質(zhì)量。行政后勤科室是醫(yī)院開展其他醫(yī)療和護(hù)理工作的保障，對醫(yī)院的其他工作起到輔助作用，屬于醫(yī)院的重要崗位，也是醫(yī)院績效考核的重點(diǎn)和難點(diǎn)。我院基于行政后勤崗位的職責(zé)、特殊性，結(jié)合現(xiàn)有的實(shí)際情況，建立一套行之有效的行政后勤崗位績效考核制度 。

1醫(yī)院行政后勤崗位績效考核的思路

醫(yī)院行政后勤崗位績效考核的思路主要包括兩點(diǎn)：①崗位管理的核心內(nèi)容為人力資源管理，崗位評價(jià)的方法采取因素計(jì)點(diǎn)法，以此形成層次不同的崗位等級序列；②考核內(nèi)容需由工作效率、服務(wù)對象滿意度、崗位風(fēng)險(xiǎn)度、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、技術(shù)含量等內(nèi)容組成，考核機(jī)制可將"崗位、職責(zé)、編制、績效、薪酬對應(yīng)管理"和"日常的KPI綜合目標(biāo)考核"兩者結(jié)合起來，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)"多勞多得和優(yōu)績優(yōu)酬"的分配原則，為崗位人才謀取更大的發(fā)展空間。

2醫(yī)院行政后勤崗位績效考核的實(shí)踐過程

2.1崗位分析與設(shè)置 在醫(yī)院行政后勤崗位績效考核中，崗位分析與設(shè)置主要涉及兩個(gè)方面：一方面是醫(yī)院需要分析原有崗位的合理性、具體職責(zé)：調(diào)查崗位的工作內(nèi)容，梳理并界定行政后勤各科室的職責(zé)，再依據(jù)調(diào)查結(jié)果明確崗位內(nèi)容和職責(zé)，最后結(jié)合醫(yī)院實(shí)際和崗位的工作量，了解各崗位所需的編制人數(shù)；另一方面為合理設(shè)置現(xiàn)有崗位：結(jié)合近幾年醫(yī)院的行政后勤崗位績效工資的分配現(xiàn)狀，對中層崗位、一般崗位等實(shí)施詳細(xì)劃分。

2.2崗位價(jià)值評定 醫(yī)院行政后勤崗位績效考核中的崗位價(jià)值評定的過程為：①在崗位分析的前提下，采取因素計(jì)點(diǎn)法，提取工作壓力、工作范圍、工作經(jīng)驗(yàn)、時(shí)間特征等相關(guān)的評價(jià)因素，制定一個(gè)行政后勤崗位的評價(jià)因素分級表，從而將無法量化考核的技術(shù)含量、崗位風(fēng)險(xiǎn)程度等內(nèi)容體現(xiàn)出來；②在熟悉各崗位的基礎(chǔ)上，由醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)、行政后勤的中層干部及部分工作人員共同組成一個(gè)崗位評價(jià)組，對行政后勤的各崗位進(jìn)行價(jià)值評價(jià)；③按照綜合評分的高低對崗位排名，并給出具體的崗位規(guī)劃 。

2.3人崗匹配 在崗位價(jià)值確定之后，可采取競聘上崗的方式，使醫(yī)院行政后勤各崗位達(dá)到人崗匹配，其具體內(nèi)容為：醫(yī)院全部的行政后勤崗位人員需對應(yīng)相應(yīng)的崗位職責(zé)，并自動(dòng)評估自身的綜合能力，再結(jié)合崗位的資質(zhì)要求和上崗條件，自主競聘適合的崗位。若出現(xiàn)競崗的人數(shù)≤競聘崗位的人員定額時(shí)，則需申請適合崗位的人才到空缺崗位，以實(shí)現(xiàn)有崗有人；若競崗人數(shù)>競聘崗位的人員定額時(shí)，需重點(diǎn)考核競崗者的綜合能力，考核中采取末位淘汰制。在崗位的考核中，可設(shè)置筆試、面試及現(xiàn)場答辯等三種考核方式，從眾多人員中選聘出優(yōu)秀的崗位人才，并硬性規(guī)定人崗匹配的周期為3年。

2.4績效考核和分配 績效考核和分配的內(nèi)容，可從兩個(gè)方面分析：一方面是制定科室二級考核標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)醫(yī)院行政后勤科室的相關(guān)要求，再結(jié)合具體的工作實(shí)際，總結(jié)出的考核內(nèi)容主要包括工作質(zhì)量和效率、工作數(shù)量、服務(wù)對象的滿意度等；考核指標(biāo)是與醫(yī)院行政后勤科室的工作密切相關(guān)的一級指標(biāo)7個(gè)（包括一級共性指標(biāo)6個(gè)，差異性指標(biāo)1個(gè)）和二級共性指標(biāo)；另一方面是對于獎(jiǎng)勵(lì)性的績效工資，需實(shí)施二次分配：獎(jiǎng)勵(lì)性的績效工資，一般采取院科兩級的分配管理制度?？剖乙患壏峙渲饕卺t(yī)院全成本核算，結(jié)合各崗位的相對價(jià)值系數(shù)、具體工作目標(biāo)的考核結(jié)果等內(nèi)容確定的。科室內(nèi)部在了解各員工的KPI關(guān)鍵性績效指標(biāo)的量化考核成績、工作目標(biāo)考核等內(nèi)容后，再將獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資實(shí)施二次分配。詳細(xì)的發(fā)放方式如下：

個(gè)人二次考核的獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資金額（行政后勤崗位的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)值×本科室的崗位系數(shù)之和÷科室各成員本月KPI考核的得分之和×各成員的本月KPI考核得分），同時(shí)給予科主任績效分配額10%的考核權(quán)限。最后結(jié)果就為個(gè)人實(shí)發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資金額 。

3醫(yī)院行政后勤崗位績效考核實(shí)踐的效果

3.1建立有效考核機(jī)制 在行政后勤崗位績效考核實(shí)施后，醫(yī)院建立行之有效的績效考核管理機(jī)制，并完全改變過去因人設(shè)崗的老舊模式，拉開了以崗定人的新崗位設(shè)置序幕，充分體現(xiàn)出崗位管理的合理性。

3.2明確崗位職責(zé) 采取績效考核后，能明確行政后勤各崗位的職責(zé)，加強(qiáng)了各科室干部的管理意識(shí)，使醫(yī)院的后勤管理更加合理化、規(guī)范化。同時(shí)能增強(qiáng)崗位人員的責(zé)任意識(shí)，調(diào)動(dòng)其工作積極性，進(jìn)而提高工作質(zhì)量及效率。

3.3發(fā)現(xiàn)和糾正問題 經(jīng)過績效考核，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)崗位人員工作中的問題，并增強(qiáng)其發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的能力，同時(shí)采取相應(yīng)的改正措施，以提高工作業(yè)績和服務(wù)對象的滿意度。

3.4拉開分配差距 采取績效考核以后，醫(yī)院行政后勤崗位中的中層干部之間、一般人員之間、中層干部與一般人員之間的獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資分配差額，均出現(xiàn)擴(kuò)大趨勢，最終拉開崗位分配差距。以此實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的分配目的，進(jìn)而鼓勵(lì)優(yōu)秀的崗位人才，還能提醒工作業(yè)績一般、工作態(tài)度不認(rèn)真的工作人員端正工作態(tài)度 。

4醫(yī)院行政后勤崗位績效考核實(shí)踐的反思

在醫(yī)院行政后勤崗位績效考核中，會(huì)出現(xiàn)以下幾個(gè)問題：①由于考核周期一般設(shè)定為月度或季度，因此，部分非日常性而屬于個(gè)人能力體現(xiàn)的指標(biāo)；②各科室主任既是考核者，又是被考核者，因此，其對自身的考核，缺乏監(jiān)督和公信力；③崗位不同的科室，其考核的主體會(huì)存在差異，導(dǎo)致考核的標(biāo)準(zhǔn)無法準(zhǔn)確把握，最終得出的考核結(jié)果會(huì)不同。另外 ，想要發(fā)揮出績效考核的最佳效果，就必需建立與醫(yī)院管理的特性相適應(yīng)的績效考核模式、競爭上崗的崗位競聘，以此規(guī)避考核的個(gè)人主義，使其更加客觀和公正。

綜上所述，醫(yī)院行政后勤崗位績效考核制度關(guān)系到醫(yī)院的合理、有效運(yùn)行，因此，將績效考核制度應(yīng)用于實(shí)際，并掌握其實(shí)踐效果，就顯得極為重要。在注重行政后勤崗位績效考核實(shí)踐過程的同時(shí)，還需對實(shí)踐中出現(xiàn)的問題進(jìn)行反思，從而對不足或者遺漏之處進(jìn)行修訂，使行政后勤崗位績效考核體系更為完善。

參考文獻(xiàn)：

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