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藥店的經(jīng)營方式范文第1篇

局勢觀察

醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)“第一終端”的市場格局分成了一級、二級和三級市場。一級市場指的是國家和省級標(biāo)志性醫(yī)院；二級市場指的是省里面的普通三甲級醫(yī)院和地區(qū)醫(yī)院；三級市場指的是縣級人民醫(yī)院，其中又劃分為縣人民醫(yī)院和縣中醫(yī)院，一般縣中醫(yī)院只有縣人民醫(yī)院1/3的銷量。

在這個結(jié)構(gòu)里面，品牌企業(yè)、品牌產(chǎn)品幾乎占據(jù)了第一級市場資源。以湖北的同濟(jì)醫(yī)科、四川的華西為例，僅藥品銷售均近10億元銷售額，幾乎占所在省份藥品銷售額的10%左右，如武漢金馬醫(yī)藥公司老總所言：“省會城市的前十強(qiáng)醫(yī)院藥品采購量可以占全省醫(yī)療系統(tǒng)銷售額的一半以上?！币虼?，大藥廠、大品牌集中攻伐這些優(yōu)質(zhì)市場，達(dá)到費(fèi)效比的良性效應(yīng)，既令企業(yè)高興，也令醫(yī)藥代表省心。

大部分國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品在二、三級市場掙扎。就醫(yī)院數(shù)量與醫(yī)院產(chǎn)出而言，這正好是“正三角”和“倒三角”的關(guān)系。所謂“正三角”是縣級人民醫(yī)院的數(shù)量最多，地區(qū)醫(yī)院次之，最少的是國家級醫(yī)院；但用藥卻正好相反，1000家三級醫(yī)院（省會、直轄市占80%的三級醫(yī)院資源）在一級市場藥品用量已經(jīng)占了七八成左右，6000家二級醫(yī)院分布在幅員遼闊的二、三級市場但用藥量僅占二三成。

這些被壓縮在產(chǎn)出貧瘠而區(qū)域遼闊的市場中掙扎的企業(yè)，應(yīng)該研討的問題不是何時打垮對手，而是面對現(xiàn)實(shí)——尋求二、三級市場的突破，解決自己的生存與積累問題。在這種局面下，企業(yè)要清晰地認(rèn)識到，對手不是那些比你大或比你小的企業(yè)，大的你跟不上，小的你看不上，對手是那些處境與你相近的朋友。

作戰(zhàn)地圖

二、三級市場產(chǎn)值低、管理難，但促銷見效快、競爭弱、超值需求低。

一旦決定企業(yè)實(shí)力只能從開發(fā)二、三級市場起步，就得分析一下二、三級市場的運(yùn)營特點(diǎn)。

劣勢：產(chǎn)值比較低，西部有好些縣人民醫(yī)院的醫(yī)療銷售總額低于1000萬元/年，單一品種的操作收益率較低，一個代表一般要負(fù)責(zé)好幾個品種；工作地點(diǎn)分散度高，交通、體力和時間成本較大；管理比較困難，覆蓋一個省至少需要幾十名臨床代表，但中小企業(yè)的管理能力基本不支持，體現(xiàn)在管理技術(shù)、人員素質(zhì)和企業(yè)財(cái)力上。

優(yōu)勢：促銷見效快，臨床競爭度相對弱化，醫(yī)生對于促銷活動的參與興趣較強(qiáng)，企業(yè)炮制的宣傳物料較容易接受，單位成本低。相對而言，大醫(yī)院的用藥啟動需要若干環(huán)節(jié)及頻次，醫(yī)生接受醫(yī)學(xué)教育的層次和成本較高，日常終端維護(hù)成本較大，分?jǐn)偟骄唧w的銷售數(shù)量的比值，單只（單盒）的費(fèi)效比高于縣級市場30%以上。

此外，超值需求低。醫(yī)藥代表和臨床醫(yī)生的心理和物質(zhì)需求比較直接而且容易滿足，不太主動提出規(guī)則外的要求。盡管其綜合素質(zhì)要差一些，但更本分、更勤奮，其待遇和欲望都低于一級市場代表。臨床醫(yī)生比較容易引導(dǎo)，容易組織起來搞活動，還容易消化活動內(nèi)容，是一支高效率、高配合的活動團(tuán)隊(duì)。

戰(zhàn)前動員

制藥企業(yè)要賣好自己的產(chǎn)品，就應(yīng)該通過繼續(xù)教育與醫(yī)生進(jìn)行良好溝通。

在OTC銷售中，企業(yè)針對終端售貨員的產(chǎn)品培訓(xùn)、素質(zhì)培訓(xùn)、拓展培訓(xùn)搞得豐富多彩。毫無疑問，在OTC柜臺上，“店員推薦”是銷售環(huán)節(jié)中的制勝點(diǎn)。

在美容過程中，能與客戶進(jìn)行交流的是美容技師，不是美容店的老板。他們通過美容過程向顧客滲透美容和產(chǎn)品概念。這些技師的專業(yè)學(xué)術(shù)體現(xiàn)在對化妝知識的了解程度上，客戶接受產(chǎn)品其實(shí)是接受了美容技師的說法。企業(yè)要銷好產(chǎn)品就需要強(qiáng)化這些美容技師的教育溝通。同理，制藥企業(yè)要賣好自己的產(chǎn)品，就應(yīng)該通過繼續(xù)教育與醫(yī)生進(jìn)行良好溝通。

不再靠“技術(shù)含量低”的掛金手段來促銷產(chǎn)品，激烈的競爭催生著更加良性的促銷手段走向豐富、走向成熟。使用好醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育，滿足社會對于伴隨診療水平提高而達(dá)到生存質(zhì)量提高的目的，滿足醫(yī)生知識結(jié)構(gòu)的提高及其他方面的精神需求，滿足企業(yè)品牌形象塑造和回報(bào)社會、追求正當(dāng)商業(yè)效益的需求。三位一體，各層面的功能和社會效益都能夠得到很好的兼顧，各層面的利益就會得到保障。

通過繼續(xù)教育，把醫(yī)生組織起來，把臨床醫(yī)藥代表的信心樹立起來，看到企業(yè)的作為，進(jìn)而認(rèn)可并予以支持。企業(yè)的一兩個首仿品種或醫(yī)保品種、獨(dú)家品種，有600家縣級醫(yī)院的支撐，在企業(yè)投入學(xué)術(shù)推廣得力的情況下，銷售過億元應(yīng)該很輕松。同等前提下，有1000家縣級醫(yī)院支撐，推廣費(fèi)用300萬元左右，總計(jì)營銷費(fèi)用1000萬元左右，市值銷售額可以上攀至3億元規(guī)模。

上量攻略

廣泛地開展醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育，將能集結(jié)終端資源，發(fā)展品牌類企業(yè)還沒有規(guī)模化企及的半成熟之地，快速成長。

除了經(jīng)營模式上的招商細(xì)化和促銷重心下移以外，在推廣上量這個問題上，企業(yè)還有沒有更好的方式解決這個夾在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)之間的困惑呢？我想有的！

一些大公司特別是外資企業(yè)，幾乎把醫(yī)藥代表集中在一級市場，無暇顧及或因邊際效應(yīng)遞減的因素不愿耕耘次級市場，騰出的這片空當(dāng)正是中小企業(yè)游擊蓄勢的陣地。另外，這些強(qiáng)勢公司的產(chǎn)品在二、三級市場的銷售，不是銷售人員直接拉動，而是靠品牌戰(zhàn)術(shù)，因?yàn)榇罅炕鶎俞t(yī)生在一線醫(yī)院進(jìn)修時受到熏陶，這些醫(yī)生回到地方后靠感知的慣性來書寫處方。

下面談兩個操作部分。

一是攻伐的戰(zhàn)略選擇，主要分為區(qū)域和步驟。

在區(qū)域上，是全國同時開發(fā)還是先開發(fā)局部？二、三級醫(yī)院數(shù)量眾多，根據(jù)各省的不同情況，各地醫(yī)院的收益還不一樣。

華東、華南、華北等地銷售潛力巨大，醫(yī)院硬件條件好，大夫的學(xué)習(xí)能力也比較強(qiáng)，易于接受新藥、仿制類新藥并敢于處方嘗試。當(dāng)?shù)厝丝诔砻?，區(qū)域GDP值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全國平均水平，醫(yī)院的產(chǎn)值往往比較高，其縣醫(yī)院銷售額多的可以上億元。集腋成裘，整合這些局部連成一個離散度低的學(xué)術(shù)推廣平臺，所產(chǎn)生的爆發(fā)力和藥品銷量，能夠滿足企業(yè)各種各樣的原始積累。

市場開發(fā)適合錦上添花，中小企業(yè)要懂得取舍，西部開發(fā)應(yīng)該是企業(yè)羽翼豐滿時的選擇。就區(qū)域而言，實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)可以將沿海一線串起來，實(shí)力較弱的企業(yè)可以先選一塊。需要注意的是，你選定發(fā)起促銷活動的區(qū)域要考慮已進(jìn)藥醫(yī)院的數(shù)量，比如沿海地區(qū)的一個省，其二甲以上的醫(yī)院開戶進(jìn)藥要達(dá)到60家以上，相應(yīng)的開發(fā)醫(yī)院密度較高的情況下，直接的效應(yīng)是減少傳播成本、放大宣傳效果。

在步驟上，采取蠶食策略，發(fā)展良好的區(qū)域起模范作用，逐步推進(jìn)到相鄰的區(qū)域。此時切忌新啟動市場距模范市場的跨度太大，失去實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中需要的若干關(guān)聯(lián)元素。單品銷量沒有進(jìn)入前十名時要低調(diào)，尚不具備逐鹿一級市場的條件；單品銷量沒有進(jìn)入前五名時，不要啟動廣告戰(zhàn)。

二是繼續(xù)教育的實(shí)施，主要分為變異和縱橫。

國外市場通過繼續(xù)教育來實(shí)施概念滲透和產(chǎn)品品牌宣傳，并卓有成效。大企業(yè)、外資企業(yè)的繼續(xù)教育投入點(diǎn)往往是省級以上醫(yī)院。它們把這個板塊的大夫組織起來實(shí)施醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育推廣，牽的是最省力、最有效的牛鼻子。所謂的專家效應(yīng)非常明顯，80%的推廣經(jīng)費(fèi)使用在一線市場的高中級專家身上。然而，這種屢試不爽的投機(jī)做法卻不是社會需求的繼續(xù)教育，這些企業(yè)目前在中國參與的繼續(xù)教育相當(dāng)商業(yè)化，對于繼續(xù)教育體系的開發(fā)和使用都過于淺表、功利。當(dāng)然，這不是本書討論的話題。

可以看出，上述企業(yè)的繼續(xù)教育推廣也存在斷層，中小企業(yè)即使依葫蘆畫瓢，用跟進(jìn)的方式在斷層下的空間開展繼續(xù)教育，良好管理，精于控制，照樣收益不菲。我曾操作過一個抗血栓品種，圍繞國際上兩家大型企業(yè)的同一產(chǎn)品在中國推廣，學(xué)術(shù)推廣策略采取學(xué)術(shù)主題臨摹、促銷市場分隔（對方做省級以上，我攻二、三級市場）、效應(yīng)吸收，他們搞了省級大會，我們就在這個省大搞區(qū)域小會，使本企業(yè)需要的信息傳遞得更徹底、更準(zhǔn)確，專家互用，專找接受過他們高端洗禮的專家成為我們次級市場的代言人。兩年時間后，我們的銷量從國內(nèi)競爭企業(yè)排行榜上的第十三躍居第一。

很多企業(yè)搞了一點(diǎn)醫(yī)學(xué)繼續(xù)教育就宣稱自己普及了，隨便拿出一個宣傳資料就號稱對醫(yī)生繼續(xù)教育10萬人次，完全不顧及數(shù)據(jù)實(shí)施的可行性。以單品種推廣為例，每年能對醫(yī)生有2萬人次的繼續(xù)教育已經(jīng)很不錯了，這個數(shù)字僅占500萬醫(yī)護(hù)人員的4‰，占170萬執(zhí)業(yè)醫(yī)師的1.2%?？梢姡@個市場遠(yuǎn)未飽和，這個市場對于受教育的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)未被滿足。教育資源和機(jī)會滯留在了一級市場，這里的醫(yī)生對于接受教育逐漸變得挑剔和不屑。

錦囊妙計(jì)

（1） 關(guān)注。對手的市場措施是你最該關(guān)注的焦點(diǎn)，不要輕易與大企業(yè)比較策略，因?yàn)楸容^的結(jié)果很容易使自己喪失信心。有時候，我們不要強(qiáng)求自己很優(yōu)秀，只需要每一階段比自己的對手多做一點(diǎn)點(diǎn)，做他沒有做過的小事，日積月累就是超越。前提有兩個：一是認(rèn)準(zhǔn)每一階段的對手究竟是誰？二是認(rèn)清每一階段自己在競爭格局中的位置，這是企業(yè)決定市場投放的策略依據(jù)。

（2） 規(guī)模。繼續(xù)教育的實(shí)施可大可小，可以贊助醫(yī)生參加專題培訓(xùn)班，可以自己承辦，也可以與醫(yī)院醫(yī)務(wù)部門合作。不一定要先搞聲勢浩大的會議，那樣耗資大、見效慢。頻次密集的若干小會綜合效果勝于一個大會，小會貴在堅(jiān)持、累在麻煩、弱在手筆，卻耐受沖擊。

（3） 層次。繼續(xù)教育的課題除委托專業(yè)機(jī)構(gòu)立項(xiàng)外，對于專家資源的啟用也可以分成好幾個類別、好幾個層次。繼續(xù)教育啟動的專家產(chǎn)品定位討論、臨床適應(yīng)癥擴(kuò)大研究的課題等內(nèi)容，都是企業(yè)可以深度發(fā)掘的地方。

（4） 邏輯。通過繼續(xù)教育，將學(xué)術(shù)推廣簡單化，范本要求便于實(shí)施、便于復(fù)制。將學(xué)術(shù)推廣分成至少3個實(shí)施時段，每一個階段推廣的學(xué)術(shù)重心要有區(qū)別，但是邏輯之間要承上啟下，每一上階段話題都是下一階段理論的必要鋪墊。

藥店的經(jīng)營方式范文第2篇

中國的市場不同于西方成熟市場，特別是在中國即將加入WTO的前夜，正處于脫胎換骨的過程之中，改革開放二十余年來，中國的市場的主要特征就是從“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”到“社會廣義市場經(jīng)濟(jì)”，從相對“封閉市場”走向“開放市場”。打開市場通路，追求市場最大占有率，成了企業(yè)追求的目標(biāo)。

隨著中國即將進(jìn)入WTO，全球跨國公司時刻關(guān)注中國市場的動態(tài)，，虎視眈眈，欲尋求最佳時機(jī)，找準(zhǔn)最佳切入點(diǎn)。早在1999年上海財(cái)富論壇上，各國金融大亨“欲稱霸全球，先逐鹿中國的意圖表露無遺”，至今令人不敢忘懷。

先期進(jìn)入中國市場的跨國公司，象寶潔、摩托羅拉、柯達(dá)等，他們實(shí)施本土化策略是勝利之本。他們共同的口號就是：我們是地道的中國公司。最為顯著的策略就是：重視與政府的關(guān)系、重視高層的公關(guān)、貼近市民生活，從而適應(yīng)中國的轉(zhuǎn)型市場環(huán)境。另一個重要策略就是：讓中國人打理中國市場。因?yàn)?，中國人更了解中國的市場，更易于在各個場合溝通。由此，本土化戰(zhàn)略使跨國公司搶占了先機(jī)，穩(wěn)住了市場。這就是跨國公司所實(shí)施的市場整體戰(zhàn)略，而柯達(dá)公司更精于此道。據(jù)悉，8月26日，柯達(dá)在海王星辰閃亮登場地開業(yè)，國家衛(wèi)生部門、藥監(jiān)部門、以及業(yè)內(nèi)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)臨視了典禮，全國新聞媒體也予以特別關(guān)注，分別作了重點(diǎn)報(bào)道，柯達(dá)與海王星辰的新模式，揭開了新一輪營銷戰(zhàn)的序幕。

人旺、地旺、財(cái)旺。

一個是膠卷靚曬彩擴(kuò)業(yè)務(wù)，一個是醫(yī)藥零售，看上去風(fēng)馬牛不相及的兩個不同行業(yè)，緣何走到一起來？

在深圳，連鎖藥店已頗具規(guī)模，無論是海王星辰、三九藥房，還是一致藥店，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)均已滲入到社區(qū)，具有強(qiáng)大的地頭優(yōu)勢。而柯達(dá)靚曬店作為擴(kuò)彩的新品牌，想要在競爭激烈的深圳立足而進(jìn)軍全國市場。如果一夜間建立起四十幾個網(wǎng)點(diǎn)，無論是從人力、物力、財(cái)力方面都要花費(fèi)很大的氣力。如何進(jìn)行擴(kuò)張，形成自己的強(qiáng)勢市場。他們?yōu)榱诉_(dá)到目的，另辟蹊徑。整合其他的力量，組成策略聯(lián)盟，一同闖市場。他們注意到了早在2000年中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會就開始鼓勵藥業(yè)零售店開展多元化經(jīng)營，以化解單純經(jīng)營藥品的風(fēng)險(xiǎn)和壓力。同時，準(zhǔn)許50家連鎖藥店開展跨省連鎖加快藥品零售業(yè)的自我改造。特別是在中國加入WTO在即，只有自身硬，才能去抗擊2003年零售藥業(yè)的全面開放。鑒于這種狀況下，藥業(yè)求新求變，轉(zhuǎn)換新思維、新視角，尋求新對策，尋求緊急突圍的態(tài)勢，使柯達(dá)靚曬店為了達(dá)到擴(kuò)大內(nèi)地的彩印業(yè)務(wù)，從而有足夠?qū)嵙χ纹涿髂暝谙愀勐?lián)交所上市。在選擇切入點(diǎn)時，他們把目光鎖定在內(nèi)地的連鎖藥店就順理成章了?？逻_(dá)的“繡球”一經(jīng)拋出，很快便得到了國內(nèi)八十家頗具規(guī)模的連鎖藥店的認(rèn)同。海王星辰在眾多同行的角逐中拔得頭籌。

柯達(dá)的選擇一方面看中了連鎖藥店，頗具規(guī)模并滲透到社區(qū)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，將直接搭助海王星辰的優(yōu)勢，拉近與消費(fèi)者之間的距離。連鎖網(wǎng)絡(luò)，可確保消費(fèi)者就近沖印或購買膠卷，進(jìn)入市場便有捷足先登之便?？逻_(dá)借助海王星辰便就有了“好風(fēng)憑借力，送我上青天”的感覺。

藥店有了沖曬業(yè)務(wù)，可使每個顧客光顧藥店3次，這就等于有了3個機(jī)會購買其他產(chǎn)品。海王星辰負(fù)責(zé)人用簡單的算術(shù)法道出了雙方合作的益處來，誠然還有其他方方面面的益處。例如：聯(lián)盟雙方品牌互補(bǔ)，本身就可以給消費(fèi)者一個可信任度。良性互動，本身就可以最大程度地順引入流，這也正合了我們一句老話叫做：地旺、人旺、財(cái)更旺。這種雙贏的合作模式，顯然不是1+1等于2那么簡單就可以算得到結(jié)果的。

與國際模式接軌。中國的藥業(yè)零售，如果僅僅依靠單一的銷售來經(jīng)營的話。顯然，勢單力薄，抵不住不僅僅是冬天北方襲來的一股的強(qiáng)勢寒流，因?yàn)樽陨淼木壒?，本身不是很?qiáng)壯，自己的免疫系統(tǒng)，并不是很完備。中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會早就意識到了我們自己醫(yī)藥零售的病灶。對癥下藥地開出了診治處方：零售藥店要開展多元化經(jīng)營，以增強(qiáng)自身的造成血功能；增強(qiáng)自身的體質(zhì)。更何況醫(yī)藥零售多元化經(jīng)營在歐美先進(jìn)國家已不是什么新鮮事。在國外，一間藥店，如果單一經(jīng)營藥品是絕對沒有生存空間的。藥店的概念，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比賣藥的內(nèi)涵豐富得多。美國從80年代起，藥店就已經(jīng)向多元化方向發(fā)展。在優(yōu)勝劣汰中，藥店逐漸以健康美麗專營店為新概念，其商品為處方藥或非處方藥，美容護(hù)理及保健用品以及彩擴(kuò)滿足人們“一站式購物”的新概念。美國一家最大的連鎖店其年銷售收入，非藥品銷售即彩擴(kuò)、保健品、美容護(hù)理品的收入占到40%-50%，多元化經(jīng)營已成為歐美國家連鎖藥店的共同特征。

據(jù)悉，寶潔公司與中國郵政將強(qiáng)強(qiáng)合作，借助中國郵政系統(tǒng)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)終端，迅速占領(lǐng)市場。這種全新模式，同柯達(dá)與海王星辰的聯(lián)盟如出一轍。寶潔借助郵政的強(qiáng)勢網(wǎng)絡(luò)體系，設(shè)立店中店，直逼消費(fèi)終端市場。而郵政系統(tǒng)，因?yàn)橛辛藢殱嵉慕槿雽⒎謹(jǐn)傕]政的一部分經(jīng)營成本，以及員工的開支費(fèi)用。以減少運(yùn)營成本的開支，提高經(jīng)濟(jì)效益，可謂雙贏的策略聯(lián)盟。

寶潔公司與中國郵政共同作出全面計(jì)劃，在全國二、三類城市，通過全國的郵政網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行地毯式的營銷。他們選擇二、三類城市，正因?yàn)檫@類城市需求增長加快，消費(fèi)檔次多，廠商可以在一定程度上引導(dǎo)消費(fèi)需求。這類城市的市場特征還存在著：經(jīng)銷商競爭的能力較強(qiáng)，有一定的品牌意識，在多年的發(fā)展中積累了一定的經(jīng)驗(yàn)和成本。正因?yàn)槿绱耍瑢殱嵐窘栲]政系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，重視與否可以明顯地影響市場的占有情況。到目前為止，寶潔公司在山西省與郵政系統(tǒng)啟動試點(diǎn)，在全省進(jìn)行比證。黑龍江、的部分城市也已動作。寶潔公司計(jì)劃將以每月二、三個省份的速度，與中國郵政系統(tǒng)聯(lián)合加速市場擴(kuò)張。

新模式引發(fā)新思考

以柯達(dá)靚曬店全面進(jìn)駐為標(biāo)志，海王星辰將嘗試以彩擴(kuò)、保健品、化妝品為主要內(nèi)容的多元化經(jīng)營，這意味著，今后象日用品、文具、眼鏡等物品都可能在藥店出售。

藥店的經(jīng)營方式范文第3篇

樟樹藥業(yè)始于漢晉，成于唐宋，盛于明清。至清代始有“南北川廣藥材總匯”之稱，有“藥不過樟樹不靈，藥不到樟樹不齊”之說。至清乾隆年間，樟樹鎮(zhèn)內(nèi)有80%的人“吃藥飯”，藥材行、號、莊、店近 200 家，炮制作坊百余處。樟樹藥人的足跡更是遍布全國，成為著名的“樟樹藥幫”。

實(shí)際上，“樟樹藥幫”并不限于“樟樹人”，而是包括江西臨江府5個縣的藥商。到前，樟樹藥幫的總?cè)藬?shù)已有七八萬之眾，遍布大江南北主要產(chǎn)藥地區(qū)的交通要埠。湖南、湖北、江西的藥材市場，幾乎全部被樟樹藥幫控制。

遍及全國

樟樹背野面河，瀕臨贛江，扼袁贛二水四通之地，得地勢之便。袁河贛水交江口沿江兩岸生產(chǎn)的枳殼、陳皮等藥品，早在宋神宗熙寧年間已作為“貢品”進(jìn)入皇宮。樟樹藥業(yè)的聲譽(yù)因而遠(yuǎn)揚(yáng)。

除樟樹藥商外，其他地方的藥商，特別是“兩廣”、“三巴”的藥商，也都順江而來，云集樟樹。隨著時間的推移，樟樹藥業(yè)日趨發(fā)達(dá)。尤其到了明代樟樹鎮(zhèn)商販大興，賈人云集，各地藥商“百里環(huán)至，肩摩于途”。樟樹遂有“藥碼頭”之稱。 樟樹藥幫講究貨真價(jià)實(shí)不賣假冒偽劣。

由于樟樹藥材品種齊全，加之炮制精良，明萬歷二十七年前后，皇宮特派“中使”來樟樹選購藥材。樟樹藥材貿(mào)易范圍，已從袁河贛水流域擴(kuò)大到長江、珠江兩大流域，名聲大振，招來了更多的南北川廣藥商而成為南方藥材集散中心。形成“藥不到樟樹不齊”的景象。

隨著長期的經(jīng)營，使樟樹藥幫逐漸形成了以樟樹鎮(zhèn)為中心，以湖南湘潭、湖北漢口、四川重慶為據(jù)點(diǎn)，遍布江南、聯(lián)系全國的樟樹藥幫經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。

在江西省內(nèi)，樟樹藥幫以吉安、贛州、南昌為中心，幾乎占領(lǐng)了全省的藥材市場。南昌是樟樹藥幫實(shí)力最雄厚的地區(qū)之一。至清末民初，南昌有近40家藥店，樟樹藥幫開設(shè)的店號約占四分之三，其中著名的有黃慶棧、樟樹國藥局、盧仁堂、元生藥店等。吉安是樟樹幫早期打入的商埠。至民國期間，吉安市面內(nèi)藥材行、號、店有40余家，其中樟樹幫就有31家。

除了江西省內(nèi)，樟樹藥幫的足跡遍及全國。湖南是樟樹藥幫涉足較早的地區(qū)之一。樟樹藥幫在湖南分布最廣、店號最多，幾乎深入到湖南省的所有縣城和墟鎮(zhèn)。湖南有影響的老藥店，如長沙的陳源裕、鄢福興，常德的聶振茂、吉春堂等，都是樟樹幫在清初創(chuàng)辦的。

此外，清道光年間樟樹藥幫就在廣州、香港設(shè)莊。至光緒年間，樟樹藥幫藥店在廣州、香港設(shè)置的專莊已達(dá)20 余家。

敢闖求變

樟樹藥幫在成就樟樹藥業(yè)輝煌的同時，也形成了自身敢闖求變的創(chuàng)業(yè)文化。樟樹藥人大都白手起家，靠著吃苦耐勞、敢闖敢干的精神，開創(chuàng)出一條成功的從商之路。

據(jù)樟樹縣志記載：“（清江）俗多商賈（或曰民勉貿(mào)遷，竟相沿成俗），或棄妻子徒步數(shù)千里，甚有家于外者，粵、滇、黔無不至焉。其客楚尤多，窮家子自十歲以上，即驅(qū)之出，雖老不休”?！俺嗖膊菪?，長袍馬褂歸”，樟樹藥幫人“挾技藝走四方”，不闖出一番天地，誓不還鄉(xiāng)。

樟樹藥幫人的堅(jiān)韌，還體現(xiàn)在其對業(yè)務(wù)的精益求精上。樟樹藥幫行規(guī)對學(xué)徒管理極嚴(yán)，每天從五更起，徒弟除做日常家務(wù)外，還要刻苦研習(xí)中藥加工炮制技術(shù)。師傅常告誡徒弟，手藝要建立在堅(jiān)實(shí)可靠的基礎(chǔ)上，不應(yīng)該心境浮躁，急于求成，只有踏踏實(shí)實(shí)、刻苦鉆研才能積累享用一生的資本。

樟樹藥幫對中藥炮制的選、潤、洗、燥、炒等方面都有獨(dú)到的理論和方法，技藝精湛，炮制精良，治療靈驗(yàn)。再加上樟樹藥幫藥材貨真價(jià)實(shí)，因此享有“藥不過樟樹不靈”的美譽(yù)。

“廣集天下之藥，廣羅天下之材”，要成就事業(yè)，團(tuán)結(jié)是基礎(chǔ)。樟樹藥幫的發(fā)展過程中，“親誼”、“鄉(xiāng)情”成為維系其發(fā)展的感情紐帶，團(tuán)結(jié)協(xié)作成就了樟樹藥幫的強(qiáng)盛。

樟樹藥幫的團(tuán)結(jié)協(xié)作體現(xiàn)在其獨(dú)特的經(jīng)營方式上，為適應(yīng)清代藥業(yè)競爭的需要，樟樹藥幫人不斷改進(jìn)經(jīng)營管理方法，采取“滾動式”向外擴(kuò)散、輻射，創(chuàng)造了行、號、店、莊的經(jīng)營方式，使樟樹藥幫內(nèi)部藥材經(jīng)營分工更為明細(xì)。

“行”的特點(diǎn)是“一把算盤一把秤”，資金不需太多，為四方藥商代購代銷、代運(yùn)代存;“號”的特點(diǎn)是深購遠(yuǎn)銷，零批躉發(fā)，以便壟斷貨源、控制行情、加速資金周轉(zhuǎn);“店”的特點(diǎn)是“前堂賣藥，后堂加工”，行話叫“兼刀帶柜”、“前店后場”，集炮制、賣藥、行醫(yī)為一體;“莊”相當(dāng)于店號的派出機(jī)構(gòu)，任務(wù)是掌握和通報(bào)行情，采購藥材或轉(zhuǎn)手銷售，并與當(dāng)?shù)厮幍陞f(xié)調(diào)關(guān)系。

樟樹藥幫這種獨(dú)特的經(jīng)營方式，適應(yīng)性極強(qiáng)，在團(tuán)結(jié)協(xié)作的基礎(chǔ)上，既可自成一家，各自為戰(zhàn)，又可合而為一，共同對外，使樟樹藥幫能將各地藥材物產(chǎn)兼收并蓄，貯納兼?zhèn)?，?shí)力不斷增強(qiáng)，最終成為與川幫、京幫齊名的三大藥幫之一。

包容求和

“信譽(yù)憑誠著，興隆賴貨賒?！闭翗渌帋头浅Ｗ⒅刈约旱男抛u(yù)，以“天人共鑒”自勉，“修合雖無人見，存心自有天知”。尤其講究貨真價(jià)實(shí)，不賣假冒偽劣，中藥炮制提倡“制加繁，不惜工”，注重飲片成藥的療效，如有哄騙，可以讓病家、顧客摘掉自己的“招牌”。

樟樹藥幫講究“口碑”，藥幫規(guī)定，凡有生意伙伴上門，必以煙、茶、酒、飯相待，決不盛氣凌人，或做以強(qiáng)欺弱、趁人之危、落井下石之事。他們冬放寒衣，饑發(fā)米粟，以“樂善好施”來招攬生意，使藥店興隆。

“商賈如云”、“客勝主”，有容乃大。樟樹藥幫人精明熱情，心胸開闊。在自身不斷開拓藥業(yè)市場的同時，也廣納八方之客，共同做大藥業(yè)產(chǎn)業(yè)“蛋糕”，形成合作共贏的局面。

明朝中期，樟樹本地藥鋪遍布三街六井七十二巷，有中藥鋪二百多家，“吃藥飯者”人數(shù)眾多。明中葉以后，樟樹外來人口大量流入，而且客籍人口數(shù)量超過本籍，出現(xiàn)“客勝主”現(xiàn)象。

藥店的經(jīng)營方式范文第4篇

在中國市場運(yùn)作特許經(jīng)營項(xiàng)目的美信國際醫(yī)藥連鎖管理顧問公司總經(jīng)理張國芳表示，MedicineShoppe計(jì)劃在明年底開店150家，十年要在中國開500家連鎖店。

據(jù)海王星辰董事長朱丹說，美信的第一家樣板店將由海王星辰原來的一間“萬元店”改造而成，營業(yè)面積130平方米。它將采用的是完全美國式的經(jīng)營模式與系統(tǒng)。小到顧客進(jìn)門的一聲問候，大到對患者全程跟蹤的個性化服務(wù)，都被納入100%滿意服務(wù)體系?？梢哉f，海王星辰買的就是美國的藥店經(jīng)營管理技術(shù)。朱丹同時也明確指出，這并不是外資對國內(nèi)醫(yī)藥零售行業(yè)的介入，而是國際品牌的介入。因?yàn)椤俺鲥X”的一方還是海王星辰，這與人們想像國外資本的進(jìn)入似乎有些出入。

盡管如此，外資直接進(jìn)入醫(yī)藥流通行業(yè)也已近在眼前。據(jù)了解，臺灣最大的醫(yī)藥物流公司久裕、李嘉誠的和黃旗下的屈臣氏、以及在美國名列零售業(yè)前茅的Dragstore、地平線等企業(yè)都在積極籌備搶先進(jìn)入醫(yī)藥零售渠道。

海王星辰100萬美元購買特許經(jīng)營權(quán)第一家門店萬事俱備

海王星辰與MedicineShoppe的合作，是國內(nèi)首家醫(yī)藥連鎖企業(yè)與國際醫(yī)藥零售巨頭之間以知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓形式進(jìn)行的合作。它既成功地避開了目前政策上尚未放開的外資進(jìn)入醫(yī)藥零售業(yè)的“禁區(qū)”，又讓本土企業(yè)與外資進(jìn)行了實(shí)質(zhì)性合作。

據(jù)海王星辰人員介紹，在1995年就與MedicineShoppe相識，但是由于當(dāng)時中國醫(yī)藥零售市場還未開放，雙方無法發(fā)展為更密切的關(guān)系。直到今年6月27日，海王星辰終于與MedicineShoppe簽訂合作協(xié)議，花了100萬美元向MedicineShoppe購買了特許經(jīng)營權(quán)，在中國包括香港、澳門市場啟動該公司的特許經(jīng)營項(xiàng)目。

不過，海王星辰董事長朱丹曾表示，在沒有經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)經(jīng)營培訓(xùn)的情況下，海王不會為追求速度而輕易開店。于是，第一家MedicineShoppe特許門店究竟何時開張，也就成了業(yè)內(nèi)所關(guān)注的一個焦點(diǎn)。現(xiàn)在看來，已是萬事俱備了。

據(jù)悉，成立于1970年的MedicineShoppe已發(fā)展成為全球第一大特許經(jīng)營醫(yī)藥連鎖、美國第五大醫(yī)藥連鎖企業(yè)，2001年銷售額達(dá)到17億美元，其中90%來自于處方藥的銷售，提倡的是100%專業(yè)藥房的概念。

而這與海王星辰現(xiàn)在所走的路剛好相反。海王星辰以經(jīng)營非處方藥為主，推出了“美麗加健康”的經(jīng)營理念。藥店除了賣藥，還銷售化妝品、個人護(hù)理品等，打破了傳統(tǒng)的專業(yè)藥店的概念。這一概念一直堅(jiān)持了7年，連鎖藥業(yè)也得到了迅速發(fā)展。而現(xiàn)在海王星辰忽然與只賣藥、甚至以銷售處方藥為主的藥店合作，多少令人費(fèi)解。

對這種選擇，朱丹笑稱，一門功課及格了，他希望能多修一門。兩種業(yè)態(tài)剛好互補(bǔ)。正是看準(zhǔn)了美國藥業(yè)連鎖經(jīng)營方式的先進(jìn)性，海王星辰早先就不斷地調(diào)整自己的經(jīng)營方向，其今年初在深圳設(shè)立的“一站式購足”健康廣場，同樣也是美國式的。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，MedicineShoppe國際化的經(jīng)營理念、成熟的運(yùn)營機(jī)制和100%專業(yè)藥房形象，與在中國本土已經(jīng)營著200多家直營藥店的海王星辰對接，將對中國醫(yī)藥連鎖業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生一定影響。

和黃旗下的屈臣氏在珠三角積極部署也準(zhǔn)備開藥店

事實(shí)上，國內(nèi)醫(yī)藥零售市場外資的“暗流”已開始涌動。不但是MedicineShoppe與海王星辰攜手搏擊國內(nèi)藥品零售市場，邁出了歷史性的第一步，臺灣最大的醫(yī)藥物流公司久裕也已選擇了和海王星辰合作，香港、美國等地的醫(yī)藥連鎖企業(yè)也試圖搶先進(jìn)入國內(nèi)的醫(yī)藥零售渠道。

屈指算來，距離2003年1月1日中國加入WTO承諾放開醫(yī)藥市場的時間也只有100多天了，迫在眉睫。國外大多數(shù)藥品零售連鎖藥業(yè)公司早已虎視眈眈中國龐大的醫(yī)藥市場，準(zhǔn)備在2003年1月1日后以最快的速度進(jìn)入中國。

據(jù)了解，和黃旗下的屈臣氏近來在珠三角地區(qū)積極部署，準(zhǔn)備開藥店，這與前不久其進(jìn)行的國際藥品零售的收購相聯(lián)系，不禁讓人覺得這是否是香港資本大鱷在藥業(yè)帝國上的又一大手筆。另有消息傳出，美國一家公司將與上海醫(yī)藥第一百貨商店合作從事藥品分銷業(yè)務(wù)。而在美國名列零售業(yè)前茅的Dragstore、地平線等企業(yè)已頻繁到中國來尋找合作伙伴和地點(diǎn)，這些急欲瓜分國內(nèi)藥品零售市場的外資企業(yè)已經(jīng)環(huán)伺在大門之外，正在探頭探腦。

與此同時，搶灘收購醫(yī)藥商業(yè)渠道，鋪建連鎖店目前已成為國內(nèi)業(yè)界的共識。“全國目前醫(yī)藥零售企業(yè)僅12萬家，要讓老百姓買藥方便，今后零售藥店可以發(fā)展到3000萬家！”國家藥品監(jiān)督管理局局長此前曾公開表示。從12萬到3000萬！這是一個十分誘人的數(shù)字。據(jù)資料表明，2010年中國的醫(yī)藥市場價(jià)值將達(dá)到600億美元，并在2020年達(dá)到1200億美元，超過美國成為全球第一大市場。

而國內(nèi)的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)瘋狂地圈地，主要原因還是外來資本壓力日益凸現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)的規(guī)模與世界巨頭比起來又相去甚遠(yuǎn)。世界第一大醫(yī)藥連鎖企業(yè)美國的CBS有4100多家門店，去年的銷售額是201億美元，而國內(nèi)醫(yī)藥連鎖老大重慶桐君閣只有5億元人民幣，前者是后者的340倍。而美國前10位大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)經(jīng)營著全國15000家零售藥店，連鎖藥店藥品銷售額占全國藥品銷售額的60%。相對國內(nèi)規(guī)模數(shù)量小、份額分散的市場分布，外資連鎖企業(yè)帶來的沖擊不容忽視。不管洋藥店是通過合資、收購或其他方式進(jìn)入中國零售市場，必然會對現(xiàn)有的市場資源進(jìn)行重新分配。

拿朱丹的話說：“中國醫(yī)藥零售業(yè)已進(jìn)入群雄逐鹿的春秋戰(zhàn)國時代?！?/p>

國內(nèi)零售藥店與普通商業(yè)企業(yè)合作發(fā)展醫(yī)藥連鎖經(jīng)營

業(yè)內(nèi)專家指出，發(fā)展中國家在跨國公司的進(jìn)攻之下，市場已經(jīng)連連陷落。阿根廷的50%、印度的70%、巴西的78%、厄瓜多爾的90%，許多非洲國家甚至是90%以上的市場份額都被跨國醫(yī)藥公司所占領(lǐng)。一旦國外的藥業(yè)連鎖巨頭沖進(jìn)中國市場，就會像是“航母”撞向“小舢板”，一點(diǎn)反抗的余地都沒有。

但“小舢板”在“航母”面前并非是無所作為，至少可以先要穩(wěn)住陣腳。

藥店的經(jīng)營方式范文第5篇

連鎖業(yè)態(tài)是目前零售業(yè)較為先進(jìn)的業(yè)態(tài)，經(jīng)過前幾年的健康發(fā)展，目前深圳市的連鎖藥店比較發(fā)達(dá)，但從目前的發(fā)展態(tài)勢看，不僅業(yè)內(nèi)爭先恐后地發(fā)展新店，開藥店也被越來越多的業(yè)外資金所看好。可以預(yù)測，今后幾年市場容量的發(fā)展速度將跟不上藥店數(shù)量的發(fā)展，其結(jié)果是市場競爭加劇，許多藥店利潤減少，當(dāng)總毛利降到低于總費(fèi)用時，出現(xiàn)虧損將在所難免。因此，“系統(tǒng)營銷”就“連鎖藥店”的發(fā)展方向提出的建議是：網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展應(yīng)當(dāng)以布局合理、有利長遠(yuǎn)為目標(biāo)，千萬不要低水平重復(fù)開店。否則將違背系統(tǒng)營銷的管理理念，既造成社會資源的浪費(fèi)，又不利于企業(yè)的發(fā)展。也許有的企業(yè)經(jīng)理人自信地認(rèn)為，自己品牌強(qiáng)、有實(shí)力，不會虧損也不怕虧損，然而，許多失敗的項(xiàng)目也都有經(jīng)過可行性研究和論證，而實(shí)際的發(fā)展經(jīng)常是無法預(yù)料的。如果明擺著有風(fēng)險(xiǎn)，是否能努力去找一條更好的發(fā)展之路。

方向確定了就該考慮人才了，重視人才想必已經(jīng)成為每個經(jīng)理人的共識，但“什么是人才？如何重視？怎樣制定人才戰(zhàn)略”卻并非都做得很好。就命名而言，“人力資源管理部”應(yīng)當(dāng)比“人事部”先進(jìn)許多，但《系統(tǒng)營銷學(xué)》認(rèn)為應(yīng)當(dāng)把它提升為“人才資源管理部”。也許是直譯外文的緣故，可以看出“人力資源管理部”對人才概念的認(rèn)識較為模糊?！断到y(tǒng)營銷學(xué)》認(rèn)為維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的每個人都是人才，只不過人才的重要程度有所不同，如果清潔工的清潔工作做得很出色而不容易招聘得到，那他（她）就是一個重要的人才，而不是一般的人力或勞動力；如果一個副總經(jīng)理無德無才又拿著高薪，工作平平甚至成為企業(yè)發(fā)展的障礙，我們很容易找到更適合的人選，那他（她）就不是一個重要的人才?！叭瞬刨Y源管理部”應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)制定企業(yè)的人才戰(zhàn)略，使企業(yè)內(nèi)人才配置最優(yōu)化并確保整體人才素質(zhì)的不斷提高。如果出現(xiàn)重要人才的經(jīng)常性流失和投機(jī)鉆營的人才不斷增加的話，就有必要考慮這個人才資源管理部經(jīng)理是否是適合于其他崗位的人才了。《系統(tǒng)營銷學(xué)》認(rèn)為戰(zhàn)略性的頂尖人才是企業(yè)確?？沙掷m(xù)發(fā)展的重要保證。三九企業(yè)集團(tuán)要開萬家連鎖藥店，許多人都擔(dān)心“一萬個店長哪里來，一萬個藥師哪里來”，我認(rèn)為只要建立起一個有利于人才流入的機(jī)制就夠了。

然而，有的企業(yè)，適合崗位的人才本來就不多，還大張旗鼓地向優(yōu)秀店長和優(yōu)秀店員頒發(fā)榮譽(yù)證書；有的企業(yè)，不先對內(nèi)部人才進(jìn)行科學(xué)的分析和合理的配置，就進(jìn)行從營業(yè)員到總經(jīng)理的大規(guī)模招聘，如此不負(fù)責(zé)任的后果、不僅給企業(yè)人才的優(yōu)化管理增加混亂，也將使企業(yè)運(yùn)營成本急速增長，還將造成社會人才資源的浪費(fèi)……。凡此種種，都給企業(yè)埋下了風(fēng)險(xiǎn)的隱患。

有了人才就該考慮創(chuàng)新的問題，《系統(tǒng)營銷學(xué)》非常強(qiáng)調(diào)：充分發(fā)揮人才的創(chuàng)新意識，以期取得競爭的優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)全國現(xiàn)有各種所有制形式的零售藥店共11.5萬家，年收入在3億元以上的連鎖藥店不足200家，規(guī)模普遍偏小而且差異化程度很低?？v觀深圳連鎖藥店業(yè)，大小藥店近千家，銷售收入在3億元以上的連鎖品牌只有“一致”一家，還包含許多加盟成分；六大品牌在經(jīng)營方式、商品類別、配送方式、營銷模式、組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)項(xiàng)目、主要分布等方面基本相同。盡管近來在創(chuàng)新方面各家都有所突破，但跟風(fēng)現(xiàn)象也比較突出，如你有健康手冊，我也創(chuàng)刊一本；有特色的服務(wù)如“萬澤”的萬醫(yī)生熱線，卻因未科學(xué)地轉(zhuǎn)化為直接效益也沒能堅(jiān)持下去，最后成了總機(jī)的一條線。相對有特色、值得一提的有“中聯(lián)”跨省經(jīng)營的擴(kuò)張模式，如與“沃爾瑪”的戰(zhàn)略聯(lián)盟、與當(dāng)?shù)厮幤蟮纳虡I(yè)合作；還有“南北”推出的特色中藥商品服務(wù)及批零兼營方式。另外，“海王”與供應(yīng)商的主動合作方式也值得提倡。

現(xiàn)在，“三九”要在全國開萬家連鎖藥店，雖然時機(jī)晚了兩年，但只要能憑借自身實(shí)力，走出全面創(chuàng)新的道路，成功還是可以預(yù)期的。筆者認(rèn)為：“三九”的創(chuàng)新不能只靠“中藥電子調(diào)配柜”，還應(yīng)當(dāng)走經(jīng)營差異化的道路，包括組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)制、開店方式、商品類別、營銷模式、人才結(jié)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)布局、服務(wù)項(xiàng)目等方面的創(chuàng)新都大有可為。如果能高舉“系統(tǒng)營銷”的旗幟，來樹立自己的特色品牌，那么其他品牌就是想跟風(fēng)，也是不可能的了。