前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇銷售人員管理論文范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

銷售人員管理論文范文第1篇

論文關(guān)鍵詞：中小企業(yè)，培訓，對策

一、員工培訓對中小企業(yè)的重要意義

1.可以增強企業(yè)競爭力。通過培訓，員工能夠掌握正確的工作方式和方法，使他們的工作質(zhì)量大幅度提高，企業(yè)的成本也會因此得到進一步的降低。通過培訓，可以加強企業(yè)員工之間的溝通和協(xié)調(diào)，減少部門間的摩擦和沖突，增強企業(yè)的凝聚力和向心力，大大提高整個企業(yè)的工作效率。因此，員工培訓會增強企業(yè)的競爭力。

2.有助于提高企業(yè)的績效。通過培訓，使員工獲得或改進了與工作有關(guān)的知識、技能、態(tài)度，員工的個人績效將得到進一步的提高。企業(yè)的績效是員工個人績效的集合，員工個人績效的提高勢必會帶動企業(yè)整體績效的提高。

3.有利于滿足員工個人的需求。很多員工，尤其是優(yōu)秀的員工，如果在很長時間內(nèi)能力得不到提高，將會產(chǎn)生茫然感和失落感，在這種情緒的影響下，可能會促使他們離開企業(yè)另謀他就，企業(yè)將失去大批優(yōu)秀的人才，因此企業(yè)管理論文，企業(yè)應(yīng)及時對員工進行相應(yīng)培訓，以滿足員工的培訓需求。

二、中小企業(yè)員工培訓存在的問題

1.管理者對培訓缺乏正確的認識。很多中小企業(yè)的管理者由于自身素質(zhì)不高，缺乏對培訓的正確認識。第一，有的管理者擔心，員工經(jīng)過培訓后，技能提高的同時會不斷要求企業(yè)加薪，而增加企業(yè)的成本；第二，有的管理者擔心，員工培訓后離開企業(yè)，企業(yè)將白白浪費培訓成本；第三，有的管理者擔心，員工培訓會耽誤企業(yè)的工作。而企業(yè)的人才非常注重自身能力的提高，如果在很長時間內(nèi)沒有學習機會的話，他們就會產(chǎn)生強烈的茫然感和失落感，在這種情況的驅(qū)動下，他們可能就會尋找其他的就業(yè)機會而滿足自身發(fā)展的需要。

2.對培訓的重視程度不夠。很多中小企業(yè)認為，培訓對于企業(yè)是可有可無的事情，因此，對培訓缺乏足夠的重視。很多中小企業(yè)不僅沒有專門的培訓機構(gòu)，甚至將人力資源部門也歸入后勤或其他部門。一些中小企業(yè)由于資金緊張，只對員工進行入職培訓，缺乏對員工的中遠期培訓，一些效益不好的中小企業(yè)甚至取消了對員工的培訓投入。培訓投入的嚴重不足勢必會影響培訓工作的正常運行。

3.輕視對中高層管理者的培訓。很多中小企業(yè)的管理者認為，培訓只是針對基層管理人員和員工進行的工作，中高層管理者是企業(yè)的人才，自身能力和素質(zhì)較高，沒有必要進行培訓，因此，很多中小企業(yè)的培訓主要是針對基層員工，對于管理者的培訓少之又少。中高層管理人員是企業(yè)的中堅力量，決定著企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略和方向，他們決策的正確與否將直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此，不斷地提高管理者的能力和素質(zhì)對企業(yè)尤為重要，企業(yè)應(yīng)將中高層管理者的培訓作為企業(yè)培訓工作的重要內(nèi)容。

4.缺乏培訓需求分析。培訓需求分析是指了解企業(yè)員工需要參加何種培訓的過程。培訓需求分析在整個培訓過程中起著決定性的作用。只有進行培訓需求分析，企業(yè)的培訓才能有的放矢，才能使培訓的結(jié)果與企業(yè)的需求不相背離，才能真正解決企業(yè)存在的問題。大多數(shù)中小企業(yè)在對員工進行培訓前沒有進行培訓需求分析企業(yè)管理論文，哪里出現(xiàn)問題就培訓哪里，培訓工作既沒有計劃，也沒有形成良好的制度和規(guī)范，使得員工認為培訓是可有可無的事情，參加培訓的積極性不高，導致企業(yè)的培訓效果十分不理想。

三、完善中小企業(yè)員工培訓的對策

1.樹立對培訓的正確認識。中小企業(yè)的管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，形成對培訓的正確認識。第一，管理者不應(yīng)認為，員工參加培訓就是為了漲工資，其實，很多員工希望通過培訓提高自身的技能，使自己的素質(zhì)和能力得到不斷地提高，因此，適時地對員工進行培訓會滿足員工的培訓需求中國知網(wǎng)論文數(shù)據(jù)庫。第二，管理者不應(yīng)因擔心員工存在跳槽的可能性，而減少對員工的培訓?？赡苡械膯T工正是因為企業(yè)缺乏對他們的培訓，而導致他們的流失。因此，企業(yè)應(yīng)及時滿足員工的培訓需求，避免人才流失。第三，管理者不應(yīng)因擔心對員工的培訓會耽誤工作而減少對員工的培訓，從另外的角度來看，員工經(jīng)過培訓后，個人績效會得到一定程度的提高，將給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益。

2.加強對培訓的重視程度。中小企業(yè)為了增強自身的競爭實力，應(yīng)加強對培訓工作的重視程度。第一，中小企業(yè)應(yīng)建立與培訓相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，以保證培訓工作的順利進行。中小企業(yè)應(yīng)建立獨立的人力資源管理部門，將培訓工作視為人力資源管理部門的一項重要工作。在條件允許的情況下，企業(yè)可以建立獨立的培訓部門，以增強對培訓工作的重視。第二，中小企業(yè)應(yīng)建立與培訓相適應(yīng)的組織制度。建立良好的培訓制度是促使培訓工作順利進行的重要保障。麥當勞非常注重對員工的培訓，為了調(diào)動員工對培訓的熱情，將員工的培訓與員工個人的職業(yè)生涯有效結(jié)合起來。麥當勞在對新員工進行培訓時，主要是學校麥當勞工作手冊和現(xiàn)場觀摩；如果想升為店長，必須在地區(qū)的培訓中小學習；如果想升為區(qū)域經(jīng)理，必須到全國的培訓中心去學習；如果想升為大區(qū)經(jīng)理，必須到美國的漢堡包大學去學習。

3.加強對中高層管理者的培訓力度。中高層管理者是企業(yè)的核心員工，擔負著發(fā)展企業(yè)的重大責任企業(yè)管理論文，他們素質(zhì)的好壞對企業(yè)的發(fā)展有很大影響。只有中高層管理者具備豐富的知識，開闊的視野、超前的眼光和創(chuàng)新的思維，才能形成正確的決策和思路，才能推動各部門工作順利展開，因此，管理者的學習與培訓具有更重要的意義。如果依照重要程度將企業(yè)各類人員的培訓進行排序，決策層的培訓應(yīng)優(yōu)先于一般管理層的培訓，一般管理層的培訓應(yīng)優(yōu)先于一般員工的培訓。對中高層管理者的培訓不應(yīng)只能留在學歷的提高，更重要提高他們的管理能力以及戰(zhàn)略規(guī)劃等各方面的能力，使他們了解現(xiàn)代的企業(yè)制度和市場經(jīng)濟的運行規(guī)律，同時，還要提高他們的外語和計算機水平，使他們真正具備現(xiàn)代管理者的素質(zhì)和能力。

4.做好企業(yè)的培訓需求分析。培訓需求分析是整個培訓工作的前提和基礎(chǔ)，只有進行科學的分析，才能使企業(yè)做出正確的培訓決策。中小企業(yè)可以從組織層面、任務(wù)層面和員工個人層面來進行培訓需求分析。（1）組織分析。中小企業(yè)可以依據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略以及企業(yè)整體績效存在的問題來決定培訓的重點。例如：企業(yè)確定未來的發(fā)展戰(zhàn)略是開發(fā)新產(chǎn)品，企業(yè)就應(yīng)重點對研發(fā)人員、技術(shù)人員和銷售人員進行培訓，以保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。（2）任務(wù)分析。任務(wù)分析主要是針對具體工作而言的，是指為完成特定工作需要而對員工進行技能、知識和能力的培訓。中小企業(yè)可以依據(jù)企業(yè)每項工作的工作標準，有針對性地對員工進行崗位勝任能力的培訓。（3）人員分析。中小企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)員工現(xiàn)在績效存在的問題，來確定員工需要何種培訓。

參考文獻

[1]蔣瑩冰.淺析中小企業(yè)員工培訓問題.科技咨詢導報，2007，（9）.

[2]馬如武，沈香琴.中小企業(yè)員工培訓存在的問題和對策.網(wǎng)絡(luò)財富，2009，（9）.

[3]錢斌，劉德妍.人力資源管理實務(wù).上海，華東師范大學出版社，2006.

銷售人員管理論文范文第2篇

許多企業(yè)沒有設(shè)定符合實際的成本和財務(wù)目標，結(jié)果導致重大虧損和現(xiàn)金流問題。利潤流失不僅僅是經(jīng)濟滑坡造成的，它還反映出企業(yè)未投入必要的時間和精力，開展至關(guān)重要的銷售和需求預(yù)測活動。

做好預(yù)測其實并不像聽起來那么難。正確地運用成熟的預(yù)測技術(shù)能顯著提高利潤。具體來說，在規(guī)則指導下用統(tǒng)計學方法進行預(yù)測，并制定更為動態(tài)的企業(yè)全面規(guī)劃，能夠去除運營決策中的一些猜測因素，讓預(yù)測的焦點重返優(yōu)化盈利，而非等事情發(fā)生了再去"救火"。據(jù)GartnerGroup稱，成功實施統(tǒng)一預(yù)測流程的企業(yè)至少可望獲得10%的收入增長。

由于競爭對手和市場狀況變化莫測，許多高層經(jīng)理人對預(yù)測的準確性表示懷疑。但許多大型企業(yè)如通用電氣和沃爾瑪已經(jīng)找到可靠的預(yù)測方法，并在整個企業(yè)范圍加以運用。

走出預(yù)測的誤區(qū)

首先要淘汰無效技術(shù)。有些企業(yè)使用非常復(fù)雜的模型，卻沒有適當?shù)匕哑髽I(yè)的供應(yīng)商和分銷商網(wǎng)絡(luò)考慮在內(nèi)，從而使結(jié)果不可靠。

而在另一個極端，許多企業(yè)過分依賴銷售人員和經(jīng)理的意見來產(chǎn)生結(jié)果。證據(jù)顯示，不管他們多么富有經(jīng)驗，這些人員的意見可能導致不確切的結(jié)果。因為他們往往：

混淆目標（希望）和預(yù)測（現(xiàn)實）；以為自己的個人判斷比統(tǒng)計預(yù)測更可靠；預(yù)測結(jié)論為本職能部門服務(wù)，不信任其他部門的預(yù)測；高估營銷攻勢以及其他收入管理行動的效果。

不要依賴于公司單個部門的預(yù)測結(jié)論。例如，財務(wù)、制造和銷售等職能部門可能各自獨立地產(chǎn)生預(yù)測結(jié)論，但沒有一個部門監(jiān)控其他部門預(yù)測中的變動因素，并修正自身的預(yù)測結(jié)論以反映這些變動。

有這些問題的企業(yè)必須解決若干技術(shù)事項，才能創(chuàng)建可靠的財務(wù)預(yù)測。所需要的數(shù)據(jù)通常分布在多個系統(tǒng)中，如財務(wù)、生產(chǎn)、銷售和供應(yīng)鏈。在大多數(shù)企業(yè)中，獲取所有這些數(shù)據(jù)幾乎是一件無法完成的任務(wù)。但如果信息技術(shù)的構(gòu)造能整合這些不同的系統(tǒng)，員工提取數(shù)據(jù)就會相對容易些。

許多企業(yè)還需要進而解決流程問題，這就要實施系統(tǒng)的、跨部門的預(yù)測方法。還應(yīng)考慮企業(yè)政治和信任問題。

六種最佳預(yù)測實踐

有些企業(yè)已經(jīng)開始采取措施改善其預(yù)測能力。制造和零售領(lǐng)域的許多企業(yè)認識到，疏忽大意的預(yù)測標準導致了高庫存和低利潤。

為解決這個困擾各方的問題，一些制造商和零售商聯(lián)合開發(fā)了一套標準，用于整個供應(yīng)鏈規(guī)劃和預(yù)測。貿(mào)易伙伴運用"協(xié)作規(guī)劃、預(yù)測和補貨"（CPFR），就共同的經(jīng)營目標和措施達成一致，攜手制定銷售和運作計劃，并通過電子化協(xié)作更新銷售預(yù)測和補貨計劃。參與各方還運用標準方法收集供應(yīng)商和顧客的意見，并采用標準數(shù)據(jù)格式產(chǎn)生銷售預(yù)測結(jié)論。

采用CPFR的企業(yè)包括伊斯曼柯達、貨物零售商JCPenney、金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）、凱馬特（Kmart）、那比斯科（Nabisco）和沃爾瑪。根據(jù)制造業(yè)咨詢公司IndustryDirections的調(diào)查，采用CPFR標準的企業(yè)，其預(yù)測準確率提高了約20%。例如，沃爾瑪?shù)?網(wǎng)上零售鏈"系統(tǒng)向公司5,000多家供應(yīng)商中的3,500家提供每周預(yù)測數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)讓人觀測到沃爾瑪?shù)牧闶刍顒?，幫助供?yīng)商改進其預(yù)測，在正確的時機向零售商提品。然而，大多數(shù)企業(yè)對預(yù)測流程投資不力或者欠妥。

根據(jù)零售和其他行業(yè)公司的經(jīng)驗，現(xiàn)已出現(xiàn)由以下6種最佳預(yù)測實踐組成的一套方法：

標準化輸入

標準化預(yù)測方法

預(yù)測頻率

限制偏向

測量績效

采取協(xié)作式銷售和運營規(guī)劃

盡管情形各異，遵循這些實踐的企業(yè)都將提高其預(yù)測能力。成功的原因遠不只是購買最精巧的軟件。收益來自于更好的數(shù)據(jù)、人員、流程和工具。

首先要標準化輸入到銷售預(yù)測流程中的信息。如果你的銷售代表都遵守同樣的規(guī)則對商機加以分類，預(yù)測模型每次就能基于相似的數(shù)據(jù)標準運行。

標準化就是要以統(tǒng)一的規(guī)則對銷售機會加以分類。首先，你要界定銷售周期的階段。然后，界定需要取得什么樣的進展才能進一步上升到下一階段。最后，根據(jù)標準規(guī)則，確定簽約的幾率?？偟膩碇v，輸入的信息應(yīng)該基于事實而非主觀意見。

最普遍的預(yù)測方法是時間序列模型，它依據(jù)的是將當前情形跟過去類似階段進行統(tǒng)計比較。它能讓人們觀察當前的活動，預(yù)見未來的結(jié)果。

有了時間序列模型，你可以根據(jù)以往預(yù)測的準確度或偏差度，對預(yù)測結(jié)論加以調(diào)整，使得當前的預(yù)測更為可靠。譬如，你在新的季度開始前5周作預(yù)測，你回顧以往季度開始前5周所做的預(yù)測，將預(yù)測結(jié)論跟實際結(jié)果比較，然后相應(yīng)地調(diào)整新的預(yù)測結(jié)論。

認可數(shù)據(jù)而非直覺

許多企業(yè)擁有收集數(shù)據(jù)點并運行預(yù)測模型的應(yīng)用軟件。包括ERP和"供應(yīng)鏈及需求規(guī)劃"軟件中的財務(wù)和預(yù)算模塊。

時間序列模型最適合于短期預(yù)測。如果需要做中長期（即超過6個月）預(yù)測，時間序列方法就不能揭示出必須考慮的長期趨勢。

大多數(shù)企業(yè)每季度或每個月產(chǎn)生預(yù)測結(jié)論。如果所要求的精確程度和回應(yīng)速度較高，這樣往往是不夠的。在某些情況下，采用實時企業(yè)預(yù)測模型的公司每周就要做一次預(yù)測。你越早更新預(yù)測結(jié)論，就能越早知道哪些領(lǐng)域需要幫助，需要對生產(chǎn)層面做哪些調(diào)整，應(yīng)該如何調(diào)整預(yù)算。

預(yù)測頻率過低會導致預(yù)算和實際結(jié)果的嚴重脫節(jié)。當然，你不希望停頓業(yè)務(wù)，光做預(yù)測。但一般來說，預(yù)測頻率越高，其結(jié)論就越準確。

盡管所有工具和研究顯示相反的結(jié)果，許多商務(wù)人士仍認為自己的判斷比成熟的統(tǒng)計技術(shù)更準確。這些偏向性難以預(yù)料，因為在不同的時間有不同人員參與預(yù)測流程。預(yù)測流程中混入個人偏向性，將削弱比較歷史數(shù)據(jù)的意義。

最佳做法是限制個人主觀預(yù)測。總的來說，要相信數(shù)據(jù)和統(tǒng)計模型而非直覺。如果你必須加入個人判斷，也要等統(tǒng)計模型產(chǎn)生了預(yù)測結(jié)果之后，而不是在此之前。

要持續(xù)改進任何舉措，績效測定都是至關(guān)重要的，預(yù)測流程也不例外。你需要系統(tǒng)的方法來評審預(yù)測失誤，不斷改進自己公司的流程和模型。最佳途徑是組建任務(wù)團隊，評審以往的預(yù)測。最好由高層經(jīng)理組成委員會，其使命是改善數(shù)據(jù)、流程和執(zhí)行中的薄弱點。

有效實施預(yù)測流程

運用統(tǒng)一的輸入信息和標準模型做出更好的預(yù)測后，協(xié)作性規(guī)劃流程就要在全公司和所有供應(yīng)商當中開始運作。該流程稱為"銷售與運營規(guī)劃"（S&OP），通常每周進行一次，涵括所有主要經(jīng)營領(lǐng)域。它將基線預(yù)測跟供應(yīng)鏈限制、資源可利用性、營銷-促銷信息以及其他相關(guān)運營信息結(jié)合在一起。

結(jié)果就產(chǎn)生了整套供需計劃和財務(wù)計劃。這些計劃用來平衡供需，處理需求薄弱領(lǐng)域，并利用各種機會。要確保所有經(jīng)營領(lǐng)域都追求相同的目標。下面是實施有效預(yù)測流程的若干建議：

為當前運營樹立基準。將自己的預(yù)測方法跟行業(yè)和其他公司的最佳實踐相比較。對公司內(nèi)部的預(yù)測人員做調(diào)查，然后將結(jié)果與行業(yè)調(diào)查作比較。

教育預(yù)測人員和用戶。由于大多數(shù)商學院都不講授預(yù)測，許多經(jīng)理人不懂得預(yù)測。要在方法、程序和應(yīng)用方面對經(jīng)理人進行教育。針對改進的可能性，解釋為何值得花時間去做。

組建跨職能任務(wù)團隊。將中層預(yù)測人員和業(yè)務(wù)經(jīng)理組成團隊，調(diào)查企業(yè)的基準，然后確定期望的方法和成果。這種討論會可以演化為常設(shè)任務(wù)團隊，實施所需要的全企業(yè)變革。

評估數(shù)據(jù)質(zhì)量。你的機會管理流程是全公司統(tǒng)一的嗎？是否始終如一地在每個領(lǐng)域為每個產(chǎn)品捕捉信息？員工們是否及時利用系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)達到高質(zhì)量？你很可能會發(fā)現(xiàn)許多不一致，關(guān)鍵在于找出并解決這些不一致的地方。要讓企業(yè)不同部門代表組成的控制委員會參與進來。

實施溝通流程。設(shè)計糟糕的流程可能導致預(yù)測者和使用者之間的裂痕。這是預(yù)測中常見的陷阱。要避免這樣，必須確保仔細規(guī)劃自己傳達預(yù)測結(jié)論的流程。要確保預(yù)測者和使用者就數(shù)據(jù)的格式和數(shù)量達成一致意見。

重新設(shè)計公司規(guī)劃流程。準確的預(yù)測應(yīng)該成為公司規(guī)劃流程的關(guān)鍵驅(qū)動力，而這要求大多數(shù)企業(yè)完全改變其規(guī)劃方式。不應(yīng)該只是每季度運用不同的假定，從各個領(lǐng)域推導出計劃，計劃應(yīng)該更為動態(tài)，可依據(jù)預(yù)測的變化短期內(nèi)進行調(diào)整。