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公司績(jī)效考核管理細(xì)則范文第1篇

一、目的

為進(jìn)一步提升車(chē)間人員的規(guī)范化管理，本著“層級(jí)管理、分級(jí)負(fù)責(zé)”的原則，特制訂碳九車(chē)間績(jī)效考核分級(jí)管理辦法。

二、層級(jí)考核范圍

1、車(chē)間主任對(duì)車(chē)間分工主管人員及班組長(zhǎng)考核

2、分工管理人員對(duì)班組長(zhǎng)考核

3、班組長(zhǎng)對(duì)班組成員考核

三、考核內(nèi)容及要求

1、各級(jí)考核可均按《碳九車(chē)間績(jī)效考核管理細(xì)則》進(jìn)行考核

2、車(chē)間管理人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題完全依照《碳九車(chē)間績(jī)效考核管理細(xì)則》進(jìn)行考核，如問(wèn)題項(xiàng)為屢查屢犯現(xiàn)象將加倍考核

3、班組各級(jí)在進(jìn)行考核前需上報(bào)車(chē)間管理人員，班組自行考核分?jǐn)?shù)為《碳九車(chē)間績(jī)效考核管理細(xì)則》中該問(wèn)題項(xiàng)分值的60%

4、若班組未進(jìn)行考核，而車(chē)間管理人員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題項(xiàng)將對(duì)班組各級(jí)人員進(jìn)行考核。其中責(zé)任人占分值比重100%，班組長(zhǎng)占分值比重60%

5、各級(jí)考核本著公平公正的原則，嚴(yán)禁出現(xiàn)欺瞞現(xiàn)象

6、每季度車(chē)間管理人員依照班組自行考核與車(chē)間考核進(jìn)行對(duì)比，若班組自行考核次數(shù)比例與車(chē)間考核次數(shù)比例相差較大，則車(chē)間將對(duì)班組長(zhǎng)進(jìn)行考核

7、班組自行考核要注意考核質(zhì)量，嚴(yán)禁為了應(yīng)付車(chē)間的季度考評(píng)，出現(xiàn)糊弄了事現(xiàn)象

8、如公司檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并作出考核，車(chē)間將追究車(chē)間分工管理人員、責(zé)任班組班組長(zhǎng)及責(zé)任個(gè)人，若班組責(zé)任個(gè)人不明確，直接考核班組。其中責(zé)任占比車(chē)間分工管理者及班組長(zhǎng)占60%，責(zé)任個(gè)人占100%.正常情況下出現(xiàn)此種現(xiàn)象車(chē)間考核分值將為《碳九車(chē)間績(jī)效考核管理細(xì)則》中相應(yīng)分值的200%，若影響惡劣車(chē)間視情況加重考核200~500%。

四、其他

班組人員存在以下現(xiàn)象班組各級(jí)無(wú)權(quán)考核

1、遲到、早退、曠工等

2、串班、請(qǐng)假

3、崗位練兵考試、應(yīng)急演練

4、打架、斗毆

5、睡崗、串崗

公司績(jī)效考核管理細(xì)則范文第2篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；績(jī)效考核；指標(biāo)體系

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）10-00-01

作為負(fù)有重大政治、經(jīng)濟(jì)責(zé)任的供電企業(yè)，必須要建立健全符合供電實(shí)際特色的績(jī)效管理體系，為滿(mǎn)足客戶(hù)越來(lái)越高的電力供應(yīng)需求提供強(qiáng)有力的人力支撐。國(guó)網(wǎng)四平供電公司在實(shí)際工作中，堅(jiān)持“以人為本”，不斷探索地市級(jí)供電公司新方法、新途徑，對(duì)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效應(yīng)用和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，按照分級(jí)推進(jìn)、全員參與、動(dòng)態(tài)調(diào)整的原則，以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神鼓勵(lì)和選拔任用為驅(qū)動(dòng)，潛移默化地促進(jìn)各級(jí)干部員工的主觀(guān)能動(dòng)性和參與工作熱情的有效提升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)的全面完成。

一、績(jī)效計(jì)劃統(tǒng)領(lǐng)全局

作為績(jī)效管理的起點(diǎn)，績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理體系的第一個(gè)關(guān)鍵步驟，是績(jī)效管理循環(huán)中最重要的環(huán)節(jié)，按照SMART原則，科學(xué)合理制定績(jī)效計(jì)劃，包括三個(gè)層次的指標(biāo)，上級(jí)公司下達(dá)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、減分指標(biāo)，上級(jí)公司專(zhuān)業(yè)部門(mén)下達(dá)的專(zhuān)業(yè)管理指標(biāo)，本公司結(jié)合實(shí)際確定的重點(diǎn)工作指標(biāo)。

指標(biāo)分解確立以年度為單位，按照上下溝通、多輪修改的原則，反復(fù)進(jìn)行確認(rèn)，最終形成貫穿全年的、符合實(shí)際的、易于操作的、簡(jiǎn)單明了的績(jī)效管理指標(biāo)體系。若年度內(nèi)上級(jí)公司下達(dá)的企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和專(zhuān)業(yè)考核指標(biāo)發(fā)生變化，由各考核部門(mén)按照新的指標(biāo)對(duì)原指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，確保與上級(jí)公司業(yè)績(jī)考核目標(biāo)一致。

（一）每年1月份作為績(jī)效考核周期的開(kāi)始，由各考核責(zé)任部門(mén)將相關(guān)責(zé)任指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、專(zhuān)業(yè)指標(biāo)及重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)分解到公司各部門(mén)、單位，并確定各項(xiàng)指標(biāo)的考核周期，一般情況以月度、季度或年度計(jì)算。

（二）由績(jī)效管理辦公室對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行匯總，應(yīng)用工作性質(zhì)權(quán)重法對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行賦分，將每個(gè)被考核責(zé)任部門(mén)（單位）作為一個(gè)指標(biāo)體系進(jìn)行賦分。同時(shí)實(shí)行責(zé)任指標(biāo)連帶考核，對(duì)責(zé)任指標(biāo)發(fā)生被考核扣分事項(xiàng)的，考核責(zé)任部門(mén)與被考核部門(mén)單位的責(zé)任指標(biāo)項(xiàng)目均不得分。

（三）設(shè)置彈性鼓勵(lì)積分3分，在績(jī)效考核中設(shè)立上級(jí)下達(dá)任務(wù)和崗位員工自我申報(bào)相結(jié)合的工作任務(wù)基準(zhǔn)分和超額加分，在不增加績(jī)效獎(jiǎng)金總額的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)員工多勞多得，按勞取酬，引導(dǎo)員工主動(dòng)承擔(dān)工作任務(wù)。

二、績(jī)效考核全面落實(shí)

績(jī)效考核就是績(jī)效考核責(zé)任部門(mén)根據(jù)已確立的指標(biāo)體系，對(duì)員工在當(dāng)前考核期取得的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比和評(píng)估，并做出量化評(píng)價(jià)的過(guò)程。按照分層考核原則，根據(jù)制定的績(jī)效計(jì)劃，由公司對(duì)單位（部門(mén)）進(jìn)行考核，由單位對(duì)班組進(jìn)行考核，由班組對(duì)員工進(jìn)行考核。

（一）每月10日前，由各考核責(zé)任部門(mén)按照考核指標(biāo)對(duì)各被考核部門(mén)（單位）的指標(biāo)完成或扣分情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，形成《績(jī)效考核扣分匯總表》，經(jīng)部門(mén)分管領(lǐng)導(dǎo)和主要負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)后提交績(jī)效管理辦公室，由績(jī)效管理辦公室發(fā)給各被考評(píng)部門(mén)（單位），由被考評(píng)部門(mén)（單位）簽字確認(rèn)。

（二）績(jī)效管理辦公室于每月中旬將由考核責(zé)任部門(mén)和被考核部門(mén)（單位）確認(rèn)的考核結(jié)果提交績(jī)效考核委員會(huì)，績(jī)效考核委員會(huì)對(duì)考核結(jié)果無(wú)異議的，將由績(jī)效管理辦公室對(duì)考評(píng)表進(jìn)行分類(lèi)存檔，作為績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的重要依據(jù)。

（三）若績(jī)效考核委員會(huì)對(duì)績(jī)效考核有疑義，則重新履行上述程序；若被考評(píng)部門(mén)（單位）對(duì)考評(píng)結(jié)果有疑義，可以直接到績(jī)效管理辦公室申訴，并說(shuō)明具體情況和不認(rèn)可的原因，有則改之、無(wú)則加勉。

三、績(jī)效應(yīng)用實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

按照三個(gè)維度對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)合理應(yīng)用，具體包括應(yīng)用于績(jī)效薪金發(fā)放、應(yīng)用于評(píng)先選優(yōu)、應(yīng)用于干部的選拔任用。

（一）物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的最基本形式。在實(shí)際工作中，制定以個(gè)人績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬發(fā)放機(jī)制，將員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其所獲得的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬緊密聯(lián)系，以員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為依據(jù)，來(lái)確定其在公司的報(bào)酬收入，以此促使各級(jí)干部員工養(yǎng)成愛(ài)崗敬業(yè)的積極性和主動(dòng)性。按照獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)、部門(mén)單位得分、實(shí)有人數(shù)，核定部門(mén)單位月度員工績(jī)效獎(jiǎng)金總額，部門(mén)（單位）員工月度績(jī)效獎(jiǎng)金按照本單位績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則，在（部門(mén)）單位績(jī)效總額基礎(chǔ)上按每個(gè)員工績(jī)效指標(biāo)完成情況及綜合考慮鼓勵(lì)積分制，經(jīng)考核分配到員工，體現(xiàn)多勞多得，發(fā)揮績(jī)效獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。

（二）精神獎(jiǎng)勵(lì)主要是指評(píng)先選優(yōu)，逐步優(yōu)化完善各類(lèi)獎(jiǎng)勵(lì)的評(píng)選辦法和實(shí)施細(xì)則，將各單位、各部門(mén)和個(gè)人的工作業(yè)績(jī)納入到評(píng)先選優(yōu)體系之中，并針對(duì)不同類(lèi)別獎(jiǎng)勵(lì)類(lèi)型，合理確定不同的業(yè)績(jī)比重，確保先進(jìn)典型拿得出手、站得住腳。同時(shí)積極發(fā)揮先進(jìn)典型的示范引領(lǐng)作用，對(duì)于相對(duì)落后群體，依據(jù)不同的對(duì)象的具體情況并采用不同程度的強(qiáng)化行為、激勵(lì)與指導(dǎo)，讓落后單位、部門(mén)和員工的工作努力方向朝著好的方向發(fā)展，從而達(dá)到符合期望的行為全面增多，努力消除不期望行為。

（三）選拔任用的重點(diǎn)是評(píng)價(jià)評(píng)定。充分運(yùn)用考核結(jié)果，改變以往定性多、定量少的人員評(píng)判模式，將員工個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果作為員工個(gè)人評(píng)價(jià)評(píng)定的重要依據(jù)，將各單位（部門(mén)）的績(jī)效考核結(jié)果作為該單位、該部門(mén)中層干部評(píng)價(jià)評(píng)定的重要依據(jù)，減少人為因素干擾，實(shí)現(xiàn)公平公正；積極利用績(jī)效管理所確定的人員評(píng)價(jià)評(píng)定結(jié)論，全方位選拔人才，努力讓優(yōu)秀人才脫穎而出，成為公司發(fā)展的重要新生力量。選拔任用的依據(jù)是績(jī)效考核結(jié)果。充分利用績(jī)效考核結(jié)果，依據(jù)不同單位、部門(mén)工作的難易程度，定量考核每名干部的工作能力和水平，提高全體干部的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和危機(jī)感。

四、績(jī)效反饋持續(xù)優(yōu)化

績(jī)效反饋從本質(zhì)上講是各單位、各部門(mén)和全體干部員工通過(guò)績(jī)效管理的實(shí)施，對(duì)績(jī)效管理模式、績(jī)效指標(biāo)體系和績(jī)效結(jié)果運(yùn)用情況進(jìn)行反饋，適時(shí)、適當(dāng)?shù)貙?duì)上述三個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化完善，使之更好地發(fā)揮實(shí)際作用，促進(jìn)工作開(kāi)展。

公司績(jī)效考核管理細(xì)則范文第3篇

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理；考核；措施

一、引言

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代的來(lái)臨，員工的綜合知識(shí)和技能越來(lái)越成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要決定力量。在這樣的形勢(shì)下，人力資源當(dāng)仁不讓地成為了企業(yè)的第一資源。如何更好地建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，有效地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，提高員工的積極性及歸屬感，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，成為了當(dāng)今許多企業(yè)人力資源管理的核心工作之一。

二、績(jī)效管理的定義

績(jī)效管理是通過(guò)績(jī)效設(shè)定、在職輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效面談等，改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，同時(shí)亦有助于提高員工的滿(mǎn)意程度，及指引員工未來(lái)發(fā)展的管理方式。企業(yè)通過(guò)“設(shè)定目標(biāo)-制定計(jì)劃-執(zhí)行計(jì)劃-考核結(jié)果-績(jī)效面談-培訓(xùn)改進(jìn)”的管理循環(huán)自下而上地促成公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、TB公司在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中所存在的幾個(gè)問(wèn)題

目前壇百公司實(shí)行分層次的績(jī)效考核管理模式，即公司本部試行360度考核與基層單位由直屬業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)考核相結(jié)合的考核機(jī)制。公司各部門(mén)根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，設(shè)定本部門(mén)績(jī)效考核表，部門(mén)考核由公司領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)績(jī)效考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其平時(shí)的工作表現(xiàn)集體進(jìn)行評(píng)定；員工個(gè)人考核分值與部門(mén)考核分值掛鉤，員工個(gè)人最終得分=部門(mén)最終考核分值*50%+上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其分人考核測(cè)評(píng)得分*40%+同事（下屬）民主測(cè)評(píng)得分*10%，公司本部績(jī)效考核由人力資源部組織實(shí)施?；鶎诱娟?duì)及員工的考核由業(yè)務(wù)主管部門(mén)制定考核細(xì)則，每季度根據(jù)考核細(xì)則進(jìn)行考核，并將考核分值報(bào)人力資源部，人力資源部不參與具體的考核過(guò)程。經(jīng)過(guò)一年試行，發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核中存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

1.績(jī)效考核未能與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合。自2008年底正式掛牌運(yùn)營(yíng)以來(lái)，公司實(shí)現(xiàn)了從事業(yè)單位向企業(yè)化運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，由于轉(zhuǎn)型期間工作紛繁復(fù)雜，公司的中長(zhǎng)期規(guī)劃、管理制度的建設(shè)等工作未能完全實(shí)現(xiàn)計(jì)劃性、協(xié)調(diào)性地發(fā)展。而體現(xiàn)在績(jī)效管理方面則是制度的建設(shè)及考核工作的開(kāi)展均未能與公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)及年度的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)相結(jié)合；且年度的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)亦未能在年初就按責(zé)任分解到各級(jí)執(zhí)行部門(mén)，作為其月度、季度、年度的考核內(nèi)容之一。這在一定程度上造成了目標(biāo)任務(wù)的分解與考核工作的脫節(jié)，從而影響到考核工作執(zhí)行的力度及獎(jiǎng)懲功能的發(fā)揮。

2.績(jī)效管理的制度未健全，未能形成系統(tǒng)、清晰的考核依據(jù)。俗話(huà)說(shuō)無(wú)以規(guī)矩，不成方圓，績(jī)效管理工作的開(kāi)展必須以切實(shí)可行的制度作保障。目前，公司推行的績(jī)效考核制度基本上各生產(chǎn)部門(mén)自行制定其考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核，公司本部各部門(mén)的考核制度再由人力資源部負(fù)責(zé)制定。在2009年進(jìn)行績(jī)效考核出現(xiàn)如下問(wèn)題：本部與基層部門(mén)的考核體系不統(tǒng)一，各基層部門(mén)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的寬嚴(yán)程度不統(tǒng)一，考核工作的重視程度不統(tǒng)一，造成了各部門(mén)所提交的考核結(jié)果并不能真正公平、公正地與獎(jiǎng)懲、薪酬、評(píng)先掛鉤。這在一定程度上削弱了績(jī)效考核的客觀(guān)公正性及對(duì)員工的激勵(lì)作用。

3.其他職能部門(mén)未對(duì)績(jī)效管理引起足夠的重視，在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，與公司的各個(gè)職能部門(mén)及每一位員工密切相關(guān)，而并非像有些員工認(rèn)為的那樣，只是人力資源部一個(gè)部門(mén)的事情。各部門(mén)、各崗位考核指標(biāo)的提煉及考核依據(jù)的設(shè)定，須遵循從上而下的原則，由企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子設(shè)定公司級(jí)的KPI考核指標(biāo)；再按職責(zé)分工，將企業(yè)級(jí)的KPI考核指標(biāo)分解到各職能部門(mén)；最后由部門(mén)分解到每一位員工身上，從而形成“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有目標(biāo)”的格局。在各級(jí)考核指標(biāo)的提煉過(guò)程中，必須依靠各部門(mén)、各崗位人員的積極參與及配合才能完成。在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，人力資源部主要起著組織、策劃、管理、指導(dǎo)和監(jiān)督作用，各部門(mén)管理者則需主動(dòng)參與、配合執(zhí)行。而實(shí)際上，往往存在各部門(mén)之間的溝通協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)的現(xiàn)象，而人力資源部亦未能很好指導(dǎo)生產(chǎn)部門(mén)及基層部門(mén)開(kāi)展好績(jī)效管理的具體工作。這造成了在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中各部門(mén)各自為政，信息未能共享，溝通渠道不暢，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象。

4.部分被考核者未能轉(zhuǎn)變觀(guān)念，對(duì)績(jī)效管理的實(shí)施在思想上存在抵觸情緒。有些員工簡(jiǎn)單地認(rèn)為，績(jī)效管理就等同于績(jī)效考核，亦即是懲罰，就是公司扣發(fā)員工工資及獎(jiǎng)金的一個(gè)手段，因而思想上產(chǎn)生消極的抵觸情緒。這種觀(guān)念直接影響了績(jī)效管理工作的順利開(kāi)展。同時(shí)，有些部門(mén)單純地為了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演著“審判”和“被審判”的角色。在進(jìn)行考核前，考核者未與被考核者針對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效地溝通；而在考核之后，亦未與被考核者進(jìn)行深入的績(jī)效面談，往往只把考核的分?jǐn)?shù)或等級(jí)告訴員工而已，并只把考核結(jié)果作為發(fā)放績(jī)效工資及獎(jiǎng)金的依據(jù)，未對(duì)每個(gè)被考核者的考核結(jié)果進(jìn)行深入分析，未能聽(tīng)取被考核者在工作中的自我評(píng)，并指出被考核者工作中存在的問(wèn)題及提出具體工作改進(jìn)建議和意見(jiàn)，感覺(jué)雙方都在走過(guò)場(chǎng)，導(dǎo)致員工認(rèn)為績(jī)效考核是公司扣發(fā)員工工資及獎(jiǎng)金的一個(gè)手段，從而造成員工產(chǎn)生抵觸的情緒。

5.部分考核者主觀(guān)感彩過(guò)濃，只想當(dāng)老好人，造成員工之間的績(jī)效考核結(jié)果差異不大。部分領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，考核結(jié)果與薪酬、任職、降級(jí)等掛鉤，成績(jī)會(huì)直接影響到員工的切身利益，部分考核者為穩(wěn)定部門(mén)內(nèi)部或上下級(jí)關(guān)系，礙于情面，對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)都給予高分，使考核工作具有更多的隨意性。對(duì)自己部門(mén)的員工，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)作為考核者，如果監(jiān)督不到位，容易形成部門(mén)家丑外揚(yáng)、有錯(cuò)睜一只眼閉一只眼的現(xiàn)象，未能對(duì)部門(mén)的工作及員工的真實(shí)工作表現(xiàn)做出客觀(guān)、公正的評(píng)價(jià)。考核結(jié)果流于形式，不能真實(shí)地反應(yīng)工作業(yè)績(jī)，最終導(dǎo)致各級(jí)考核者對(duì)考核工作不重視。

四、TB公司績(jī)效管理中存在問(wèn)題的解決方案

1.建立目標(biāo)管理制，明確考核者與被考核者所要達(dá)到的目標(biāo)。“企業(yè)老總、高層管理人員往往對(duì)組織目標(biāo)非常清楚，但中層管理者、人力資源部的人員不一定理解得很透徹。因此，當(dāng)人力資源部和部門(mén)主管在制定考核目標(biāo)時(shí)，對(duì)企業(yè)的組織目標(biāo)考慮很少。這樣，很多時(shí)候考核就成了考具體行為、考具體事件，與組織目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。而絕大多數(shù)員工更不了解企業(yè)的組織目標(biāo)是什么，總是把完成考核指標(biāo)當(dāng)作首要任務(wù)，整天忙于埋頭把事情做正確，而忘記了應(yīng)該做正確的事情?！保ㄍ跫i，《小考核大影響》，《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》雜志2010年第3期）

為避免上述情況的出現(xiàn)，首先要明確公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及短期的年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)；其次要將目標(biāo)層層分解，確定各部門(mén)、各階段的任務(wù)及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的措施；其三要進(jìn)行充分的溝通，讓各級(jí)管理者都理解并掌握其在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所處的位置及重要性，明確其所要完成的目標(biāo)任務(wù)。而在貫徹目標(biāo)一致的具體工作中，各級(jí)管理者應(yīng)很好地掌握SMART原則，讓員工知道怎樣更好地完成工作任務(wù)：即在工作任務(wù)安排時(shí)，制定具有明確性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可實(shí)現(xiàn)性（Attainable）、相關(guān)聯(lián)性（Relevant）及有時(shí)限性（Time-bound）五個(gè)特征的績(jī)效目標(biāo)，從而消除員工接到任務(wù)之后的困惑性。

2.完善績(jī)效考核制度，建立“一崗一書(shū)一表”的考核機(jī)制。目前本公司的績(jī)效考核制度，重點(diǎn)考核部門(mén)管理，只制定每個(gè)部門(mén)考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于員工的考核只取決于部門(mén)的考核，并未設(shè)定詳細(xì)的員工考核標(biāo)準(zhǔn)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)平時(shí)員工的表現(xiàn)給予評(píng)定，帶有較大的主觀(guān)性。這樣的考核方式有可能導(dǎo)致員工不把心思放在如何做好本職工作上，而把精力放在如何取得領(lǐng)導(dǎo)的歡心和信任上。實(shí)踐中，公正、客觀(guān)、準(zhǔn)確的考核標(biāo)準(zhǔn)是非常重要的，公司人力資源部應(yīng)該指導(dǎo)各部門(mén)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各自的部門(mén)職責(zé)，制定出部門(mén)目標(biāo)任務(wù)，提煉部門(mén)KPI值，然后根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)及相關(guān)制度要求，將部門(mén)目標(biāo)任務(wù)分解到各個(gè)崗位，制定各個(gè)崗位考核細(xì)則，形成了績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)表，即形成“一崗一書(shū)一表”的考核機(jī)制。因此，每年應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)的變化不斷改進(jìn)、完善崗位說(shuō)明書(shū)、部門(mén)KPI值、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)表，以確保公司目標(biāo)的達(dá)成。

3.轉(zhuǎn)變管理理念，發(fā)揮績(jī)效管理在公司整體環(huán)境中的優(yōu)

勢(shì)。目前很多企業(yè)還未習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度執(zhí)行，重復(fù)工作、重疊管理普遍存在，甚至責(zé)任不清，這是影響工作質(zhì)量的根源之一。公司要從觀(guān)念上改變這樣的管理模式，不管是通過(guò)績(jī)效管理的實(shí)施再造企業(yè)新的管理模式，還是用其他的改革辦法改變企業(yè)整體環(huán)境來(lái)促進(jìn)績(jī)效管理的開(kāi)展，目的都是為了創(chuàng)造一個(gè)更為合理有效的執(zhí)行環(huán)境。只有在績(jī)效管理中將績(jī)效考核切實(shí)地融入對(duì)工作目標(biāo)的監(jiān)督與落實(shí)上來(lái)，重視每一個(gè)目標(biāo)，落實(shí)每一個(gè)任務(wù)，才能真正地把工作做好。實(shí)踐證明，公司在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中，人力資源部門(mén)遇到的最大挑戰(zhàn)不是選擇哪一種考核方法，而是各個(gè)職能部門(mén)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)與支持的力度不夠。只有各級(jí)管理者尤其是中層管理者轉(zhuǎn)變管理理念，提高對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知程度及把控能力，績(jī)效管理工作才能得以順利的推進(jìn)，公司的整體環(huán)境亦會(huì)得到進(jìn)一步的完善。

4.重視績(jī)效面談，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋、指導(dǎo)工作?？?jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，考核指標(biāo)的提煉及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)、具體實(shí)施中的指導(dǎo)與監(jiān)控、考核結(jié)果的及時(shí)反饋與員工績(jī)效的持續(xù)改善這四個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可。績(jī)效的反饋與改進(jìn)環(huán)節(jié)是把靜態(tài)考核變成動(dòng)態(tài)的不斷改進(jìn)和提高績(jī)效的重要環(huán)節(jié)，關(guān)系到能否真正實(shí)現(xiàn)考核的目標(biāo)?？?jī)效反饋?zhàn)钪匾氖强?jī)效面談，除了要把績(jī)效考核結(jié)果告訴員工，更應(yīng)該提出員工在工作中存在的問(wèn)題和不足，并對(duì)員工的工作改進(jìn)提出建議與意見(jiàn)。同時(shí)，人力資源部應(yīng)指導(dǎo)員工正視考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果與員工共同制定培訓(xùn)計(jì)劃，提升員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。此外，人力資源部應(yīng)該通過(guò)績(jī)效考核的實(shí)施不斷發(fā)現(xiàn)、提煉優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)并加以推廣，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的全面達(dá)成與提高。

5.多角度審視，有針對(duì)性地對(duì)考核結(jié)果加以運(yùn)用。影響員工績(jī)效最重要的因素就是勝任力。它是區(qū)分優(yōu)秀績(jī)效者和績(jī)效平平者的一些關(guān)鍵性的因素，包括知識(shí)、技能、也包括一些軟性的因素，例如溝通能力、服務(wù)意識(shí)、責(zé)任心、成就動(dòng)機(jī)等。當(dāng)員工的績(jī)效考核結(jié)果不令人滿(mǎn)意時(shí)必須認(rèn)真分析：一是員工的勝任力方面問(wèn)題：著重分析員工的知識(shí)、技能是否與崗位要求相匹配，是否需要對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)？或者考慮員工是否被安排在不合適的崗位上，是否需要對(duì)其進(jìn)行崗位調(diào)整？二是從公司的結(jié)構(gòu)設(shè)置及管理層面找原因：?jiǎn)T工沒(méi)有取得滿(mǎn)意的績(jī)效可能并非完全是由于員工自己本身的能力不足或努力不夠，亦有可能是因?yàn)楣緵](méi)有為員工提供充分的資源、權(quán)限、支持等。通過(guò)員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，各級(jí)管理者需進(jìn)一步思考：公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置是否存在著不合理的地方？崗位職責(zé)的劃分是否做到責(zé)權(quán)利清晰明確，不存在管理死角？工作流程的設(shè)計(jì)上是否有不順暢的地方？員工是否需要得到更充分的授權(quán)從而更有力地開(kāi)展工作？在對(duì)待員工的管理風(fēng)格及公司的企業(yè)文化方面是否充分做到以人為本，尊重員工的個(gè)體需求，以提高他們的工作積極性與企業(yè)榮譽(yù)感、歸屬感，激勵(lì)他們自覺(jué)地為公司的發(fā)展做出自己的應(yīng)有的貢獻(xiàn)?？己私Y(jié)果的運(yùn)用不僅關(guān)系到員工個(gè)人利益，更關(guān)系到公司的整體利益，是績(jī)效管理中極其重要的組成部分。如果績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)，可以促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展；如果運(yùn)用不當(dāng)，不但未達(dá)到激勵(lì)員工的考核目的，反而會(huì)挫敗員工的工作積極性。因此，考核結(jié)果不僅僅作為薪酬、獎(jiǎng)懲、職務(wù)升降、崗位變動(dòng)的依據(jù)，還應(yīng)該成為員工改進(jìn)工作與制定培訓(xùn)計(jì)劃的主要依據(jù)，成為員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。同時(shí)也要考慮如何對(duì)那些績(jī)效很高卻無(wú)望晉升的員工保護(hù)其積極性的問(wèn)題。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把領(lǐng)導(dǎo)職位授給那些有領(lǐng)導(dǎo)能力的人，對(duì)那些具有豐厚業(yè)績(jī)卻無(wú)領(lǐng)導(dǎo)能力的人，可以給予他相應(yīng)的地位、待遇和獎(jiǎng)勵(lì)。

五、小結(jié)

績(jī)效管理是人力資源管理中的一把“雙刃劍”，如果有效利用，則是威力無(wú)窮，給企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，如果運(yùn)用不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)人心渙散、員工缺乏工作積極性等，由此可見(jiàn)，作為公司績(jī)效管理工作者及每一位員工，都要認(rèn)真對(duì)待績(jī)效管理工作，通力合作。本文探討TB公司績(jī)效管理的不足也提出了相應(yīng)的解決方案。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]廖泉文.人力資源管理[J].北京：高等教育出版社，2003

公司績(jī)效考核管理細(xì)則范文第4篇

一、事業(yè)單位財(cái)政支出績(jī)效考核現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

早在2003年，廣東、浙江等發(fā)達(dá)省份已經(jīng)開(kāi)始了事業(yè)單位財(cái)政支出績(jī)效考核的探索。2009年財(cái)政部頒發(fā)了《財(cái)政支出績(jī)效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《辦法》），第一次在國(guó)家層面上立法來(lái)推行財(cái)政支出績(jī)效考核制度。隨后，全國(guó)所有的省、自治區(qū)、直轄市推出了省級(jí)財(cái)政支出績(jī)效評(píng)價(jià)管理暫行辦法。截至2016年底，31個(gè)省級(jí)行政區(qū)以及部分計(jì)劃單列市出臺(tái)了不同層級(jí)的財(cái)政支出績(jī)效評(píng)價(jià)辦法，為財(cái)政支出的績(jī)效考核提供了法律保障。

目前來(lái)看，我國(guó)的財(cái)政支出績(jī)效考核開(kāi)展的時(shí)間不算太長(zhǎng)，雖然全國(guó)各地都在穩(wěn)步推進(jìn)，但是整體還處于探索階段，在財(cái)政支出績(jī)效考核中還存在許多問(wèn)題，成為財(cái)政支出績(jī)效考核效率不高的制約因素。

（一）缺少配套的管理制度

雖然財(cái)政部和各省級(jí)財(cái)政部門(mén)出臺(tái)了財(cái)政支出績(jī)效考核相關(guān)辦法，但是績(jī)效考核辦法是宏觀(guān)性、指導(dǎo)性的文件，最終對(duì)各事業(yè)單位的財(cái)政支出進(jìn)行考核，需要各級(jí)財(cái)政部門(mén)制定具體的考核細(xì)則或者規(guī)章制度。但是，當(dāng)前各級(jí)財(cái)政部門(mén)在實(shí)際考核中并沒(méi)有相關(guān)的考核實(shí)施細(xì)則，更沒(méi)有建立起與之配套的事業(yè)單位分類(lèi)考核制度、重大項(xiàng)目支出專(zhuān)項(xiàng)考評(píng)制度以及績(jī)效考核獎(jiǎng)懲制度等各項(xiàng)制度，嚴(yán)重影響了績(jī)效考核的全面性以及可靠性。

（二）對(duì)績(jī)效考核缺少足夠的重視

當(dāng)前，各事業(yè)單位對(duì)財(cái)政支出績(jī)效考核工作認(rèn)識(shí)程度不夠，沒(méi)有將其列為重點(diǎn)工作來(lái)抓，更沒(méi)有績(jī)效考核的理念。過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，事業(yè)單位形成的重視預(yù)算、輕視決算，關(guān)心資金的爭(zhēng)取、忽視資金的管理等觀(guān)念根深蒂固。各事業(yè)單位多以掌控更多的資金為第一任務(wù)，沒(méi)有把主要精力放在如何提高資金的使用效率和社會(huì)效益方面。部分事業(yè)單位出現(xiàn)項(xiàng)目支出巨大，但是沒(méi)有依法依規(guī)使用，導(dǎo)致浪費(fèi)大量資金，卻沒(méi)有取得預(yù)期的效果，給事業(yè)單位帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響。

（三）財(cái)政支出績(jī)效考核指標(biāo)體系未細(xì)化

財(cái)政部頒發(fā)的《財(cái)政支出績(jī)效評(píng)價(jià)管理暫行辦法》，只是要求以項(xiàng)目支出作為績(jī)效考核的重點(diǎn)，而對(duì)全面的財(cái)政支出績(jī)效考核沒(méi)有做硬性的規(guī)定。所以，當(dāng)前的很多財(cái)政部門(mén)對(duì)績(jī)效考核都是以項(xiàng)目支出為主，很少做到對(duì)單位整體支出的績(jī)效考核。此外，按照《辦法》規(guī)定，對(duì)各單位的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)。很多地區(qū)和部門(mén)建立的共性指標(biāo)存在脫離實(shí)際、操作性較弱的問(wèn)題。具體到每個(gè)事業(yè)單位的個(gè)性指標(biāo)體系，指標(biāo)過(guò)于粗放，沒(méi)有細(xì)化。究其原因，財(cái)政部門(mén)等考評(píng)主體按照各事業(yè)單位自己上報(bào)的指標(biāo)作為個(gè)性指標(biāo)。這樣做有好的一面，各事業(yè)單位上報(bào)的個(gè)性指標(biāo)比較真實(shí)可靠，不會(huì)讓考核指標(biāo)脫離實(shí)際。但是各單位為了讓本單位在考核中取得比較理想的成績(jī)，往往會(huì)減少個(gè)性指標(biāo)的數(shù)目，也不會(huì)對(duì)可以細(xì)化的指標(biāo)進(jìn)行再分。這樣的結(jié)果就是由于個(gè)性指標(biāo)沒(méi)有細(xì)化，績(jī)效考核的結(jié)果過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有太多的參考價(jià)值。

（四）事業(yè)單位財(cái)政支出績(jī)效考核缺少第三方參與

事業(yè)單位財(cái)政支出績(jī)效考核的組織部門(mén)是當(dāng)?shù)氐呢?cái)政部門(mén)，具體實(shí)施部門(mén)也主要為當(dāng)?shù)氐呢?cái)政部門(mén)。各事業(yè)單位財(cái)政支出的范圍、財(cái)政支出的項(xiàng)目、財(cái)政支出的使用目的并不完全相同，單憑財(cái)政部門(mén)對(duì)財(cái)政支出進(jìn)行考核，工作量巨大，任務(wù)繁瑣，會(huì)嚴(yán)重削弱考核結(jié)果的客觀(guān)性和公正性。此外，事業(yè)單位財(cái)政支出績(jī)效考核工作量的繁重，也會(huì)導(dǎo)致財(cái)政部門(mén)為了及時(shí)完成考核工作，而不能?chē)?yán)格按照考核辦法和細(xì)則對(duì)各單位進(jìn)行全面細(xì)致的考核，考核結(jié)果的可靠性得到不保證，考核工作流于形式也在所難免。因此，財(cái)政支出績(jī)效考核引入客觀(guān)、獨(dú)立又具有很強(qiáng)專(zhuān)業(yè)性的第三方考評(píng)主體迫在眉睫。

（五）財(cái)政支出績(jī)效考核結(jié)果得不到運(yùn)用

財(cái)政支出?效考核的目的就是為了規(guī)范財(cái)政支出管理，提高資金的使用效率和社會(huì)效益。但是現(xiàn)實(shí)中財(cái)政支出績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有得到及時(shí)的反饋，更沒(méi)有得到合理的運(yùn)用，財(cái)政支出績(jī)效考核作用就更難以實(shí)現(xiàn)。目前來(lái)看，很多事業(yè)單位的績(jī)效考核沒(méi)有落實(shí)到位，考核工作流于形式。財(cái)政支出績(jī)效考核結(jié)束后，各事業(yè)單位只是查找問(wèn)題、分析原因、完善制度、制定措施等，未能將績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到如何提高資金使用效益上來(lái)，沒(méi)有將考核結(jié)果運(yùn)用到如何更好地編制財(cái)政預(yù)算上來(lái)，沒(méi)有將考核結(jié)果和單位負(fù)責(zé)人年度目標(biāo)考核掛鉤，也沒(méi)有和單位的評(píng)先評(píng)優(yōu)掛鉤，導(dǎo)致績(jī)效考核的作用大打折扣。

二、完善事業(yè)單位財(cái)政支出績(jī)效考評(píng)體系的對(duì)策

（一）健全財(cái)政支出績(jī)效考核配套制度

各地財(cái)政部門(mén)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家和省級(jí)的財(cái)政支出績(jī)效評(píng)價(jià)辦法，制定一套適合本地區(qū)發(fā)展的財(cái)政支出績(jī)效考核細(xì)則，對(duì)上級(jí)考核辦法進(jìn)行細(xì)化，提高財(cái)政支出績(jī)效考核的可操作性。同時(shí)完善財(cái)政支出績(jī)效考核的相關(guān)配套制度，包括財(cái)政支出分類(lèi)考核制度、項(xiàng)目支出審查制度，重大項(xiàng)目支出專(zhuān)項(xiàng)考評(píng)制度、財(cái)政支出績(jī)效考核獎(jiǎng)懲制度等。

此外，各事業(yè)單位要把財(cái)政支出績(jī)效管理作為財(cái)政支出工作的重中之重，強(qiáng)化認(rèn)識(shí)，落實(shí)主體責(zé)任，把績(jī)效管理工作作為常態(tài)工作。既要積極做好迎接財(cái)政部門(mén)的財(cái)政支出績(jī)效考核工作，也要建立單位內(nèi)部考核制度，對(duì)單位內(nèi)部的各部門(mén)進(jìn)行績(jī)效考核。

（二）完善財(cái)政支出績(jī)效考核指標(biāo)體系

財(cái)政支出的考核指標(biāo)分為共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)。共性指標(biāo)應(yīng)當(dāng)由財(cái)政部門(mén)結(jié)合所在區(qū)域?qū)嶋H情況，制定出既要符合國(guó)家規(guī)定，又要有區(qū)域特色的共性指標(biāo)體系。個(gè)性指標(biāo)是各事業(yè)單位特色的指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)由各事業(yè)單位根據(jù)年度預(yù)算以及年度計(jì)劃制定全面、細(xì)致的個(gè)性指標(biāo)，然后報(bào)財(cái)政部門(mén)審批。財(cái)政部門(mén)對(duì)個(gè)性指?吮匭虢?行全面細(xì)致的審查，評(píng)價(jià)指標(biāo)的可行性，對(duì)個(gè)性指標(biāo)提出意見(jiàn)。不論是個(gè)性指標(biāo)還是共性指標(biāo)都制定詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)，量化計(jì)分。

（三）引入第三方考核主體

為了提高財(cái)政支出績(jī)效考核的可靠性和權(quán)威性，引入和財(cái)政部門(mén)無(wú)隸屬關(guān)系的第三方評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)社會(huì)參與，構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效考核體系，出具更加真實(shí)、客觀(guān)的考核結(jié)果。當(dāng)前，可以建立一種第三方績(jī)效考核共性模式。首先，建立財(cái)政支出績(jī)效考核協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)績(jī)效考核的管理和協(xié)調(diào)。各級(jí)財(cái)政部門(mén)績(jī)效考核相關(guān)職能處室作為協(xié)調(diào)第三方考核的工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)確定考核范圍、制定考核體系、對(duì)第三方考核實(shí)施監(jiān)督、對(duì)考核結(jié)果驗(yàn)收等。其次，以政府采購(gòu)的形式來(lái)選擇第三方考核機(jī)構(gòu)。財(cái)政部門(mén)可以以公開(kāi)招標(biāo)或競(jìng)爭(zhēng)談判的方式篩選出一批第三方機(jī)構(gòu)，建立第三方考核機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)庫(kù)，并授予其績(jī)效考核服務(wù)資質(zhì)。第三方考核機(jī)構(gòu)可以是專(zhuān)業(yè)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所、管理咨詢(xún)公司、高?？蒲袡C(jī)構(gòu)、社會(huì)團(tuán)體組織等。最后，財(cái)政部門(mén)和第三方考核機(jī)構(gòu)做好溝通。財(cái)政部門(mén)和第三方考核機(jī)構(gòu)溝通的重點(diǎn)應(yīng)放在考核的范圍與需求、制訂的考核方案、考核形成的專(zhuān)業(yè)報(bào)告等領(lǐng)域。

（四）強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果的反饋與運(yùn)用

財(cái)政支出績(jī)效考核的結(jié)果必須及時(shí)反饋，并將反饋結(jié)果落實(shí)運(yùn)用。一是完善考核結(jié)果反饋機(jī)制?？己斯ぷ鹘Y(jié)束后，財(cái)政部門(mén)應(yīng)當(dāng)將被考核部門(mén)項(xiàng)目支出的落實(shí)情況、存在問(wèn)題及時(shí)反饋至被考核單位，并要求被考核單位拿出整改措施，并評(píng)價(jià)整改措施的可行性，以及監(jiān)督后續(xù)整改的落實(shí)情況。二是，強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。①各事業(yè)單位根據(jù)財(cái)政部門(mén)財(cái)政支出績(jī)效考核結(jié)果與年度預(yù)算做比較，根據(jù)項(xiàng)目支出的考核結(jié)果與年初預(yù)算的差異，對(duì)下一年度的項(xiàng)目預(yù)算做出合理調(diào)整。②將財(cái)政部門(mén)績(jī)效考核結(jié)果與單位負(fù)責(zé)人年度目標(biāo)考核掛鉤，與事業(yè)單位內(nèi)部相關(guān)責(zé)任部門(mén)、責(zé)任人員的評(píng)先評(píng)優(yōu)掛鉤。

公司績(jī)效考核管理細(xì)則范文第5篇

關(guān)鍵詞：通信運(yùn)營(yíng)商 績(jī)效管理體系 實(shí)踐

隨著2009年初聯(lián)通、移動(dòng)、電信三大通信運(yùn)營(yíng)商的整合和國(guó)內(nèi)移動(dòng)通信 3G牌照的發(fā)放，3G業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，國(guó)內(nèi)通信市場(chǎng)的新一輪競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。中國(guó)聯(lián)通擁有覆蓋全國(guó)、通達(dá)世界的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)，積極推進(jìn)固定網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，為廣大用戶(hù)提供全方位、高品質(zhì)信息通信服務(wù)，并獲得了當(dāng)今世界上技術(shù)最為成熟、應(yīng)用最為廣泛、產(chǎn)業(yè)鏈最為完善的WCDMA制式的3G牌照，建成了全球規(guī)模最大的WCDMA網(wǎng)絡(luò)。

聯(lián)通市級(jí)公司作為本地網(wǎng)業(yè)務(wù)單元，直接承擔(dān)著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的落地指標(biāo)，如何有效激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，對(duì)于聯(lián)通市級(jí)公司的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

聯(lián)通M公司高度重視員工績(jī)效管理，視其為提高戰(zhàn)略執(zhí)行力、保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落地的重要手段。公司上下對(duì)績(jī)效管理，重點(diǎn)是績(jī)效考核體系進(jìn)行了積極的探索和實(shí)踐，初步建立起完整的績(jī)效管理體系和制度，提高了企業(yè)的管理水平,增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、績(jī)效管理體系在探索中的構(gòu)建步驟

1.明確績(jī)效管理的目的。目前，大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理還停留在事后考核的階段，績(jī)效考核僅限于“秋后算賬”，既當(dāng)員工完成工作以后，再來(lái)就員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，這違背了績(jī)效管理的初衷。聯(lián)通M公司的管理層和人力資源部一致認(rèn)識(shí)到，績(jī)效管理的目的是為發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問(wèn)題，及時(shí)改進(jìn)，并揚(yáng)長(zhǎng)避短，持續(xù)提高工作績(jī)效，將員工工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及個(gè)人績(jī)效相結(jié)合，確保員工工作目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。

2.梳理部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)。人力資源部通過(guò)對(duì)公司部門(mén)職責(zé)和現(xiàn)有崗位的全面調(diào)查、梳理，理清了各部門(mén)、各崗位的主要工作職責(zé)，為績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)掌握了第一手資料。在組織層面，公司有承擔(dān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的9個(gè)縣分公司、3個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和承擔(dān)支撐職責(zé)的6個(gè)支撐部門(mén)。在員工層面，既有崗位職責(zé)基本不重復(fù)的支撐部門(mén)崗位，也有崗位職責(zé)相同的營(yíng)業(yè)員、10010客服熱線(xiàn)人員、渠道經(jīng)理、網(wǎng)格經(jīng)理、星級(jí)客戶(hù)服務(wù)經(jīng)理等一線(xiàn)人員，還有縣分公司班子成員、市分部門(mén)經(jīng)理等中層管理崗位（市分公司班子成員由省公司考核），其人員結(jié)構(gòu)比例為11：13：1。

3.討論形成對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核模式?？紤]到部門(mén)職能、崗位性質(zhì)、工作職責(zé)的不同，經(jīng)過(guò)多次討論，在組織層面，公司根據(jù)是否承擔(dān)業(yè)績(jī)指標(biāo)，將18個(gè)部門(mén)（含縣分公司）分為兩類(lèi)，采用兩種不同的績(jī)效管理方式和考核辦法。一類(lèi)是承擔(dān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的9個(gè)縣分公司及3個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，公司通過(guò)對(duì)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解，對(duì)應(yīng)考核其收入預(yù)算完成率、成本預(yù)算完成率、收入貢獻(xiàn)提升度、凈增出賬用戶(hù)完成率等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）；另一類(lèi)是承擔(dān)支撐職責(zé)的6個(gè)支撐部門(mén)，公司根據(jù)其部門(mén)職責(zé)的不同，對(duì)應(yīng)考核其職責(zé)履行情況和部門(mén)間的協(xié)作配合情況及對(duì)縣分公司的支撐服務(wù)水平。

4.確定對(duì)團(tuán)隊(duì)考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。績(jī)效考核指標(biāo)體系是企業(yè)整體管理思路的反映，更充分體現(xiàn)了績(jī)效管理的導(dǎo)向性。為了達(dá)到持續(xù)改進(jìn)提高工作績(jī)效的目的，在討論部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，人力資源部牽頭，被考核單位深度參與，公司領(lǐng)導(dǎo)親自主持，經(jīng)過(guò)反復(fù)三次與各部門(mén)、各縣分公司點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通，讓被考核部門(mén)和縣分公司充分參與到績(jī)效考核指標(biāo)的制定中來(lái)，不斷修正績(jī)效考核指標(biāo)體系，最終確定了分解到月的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)及計(jì)分規(guī)則，制定了對(duì)縣分公司和對(duì)市本級(jí)部門(mén)的兩個(gè)績(jī)效考核辦法。中層管理崗位人員個(gè)人的考核與其所負(fù)責(zé)的縣分公司或部門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）考核得分一致，由人力資源部按季度對(duì)其直接進(jìn)行一級(jí)考核。

5.制定對(duì)員工的考核辦法。在員工層面，公司根據(jù)崗位性質(zhì)不同，采取專(zhuān)項(xiàng)考核和非專(zhuān)項(xiàng)考核兩種不同的績(jī)效管理方式和考核辦法。對(duì)于工作結(jié)果易量化，工作性質(zhì)、崗位職責(zé)相同的營(yíng)業(yè)員、渠道經(jīng)理、網(wǎng)格經(jīng)理、星級(jí)客戶(hù)服務(wù)經(jīng)理等一線(xiàn)人員，由人力資源部對(duì)其進(jìn)行崗位工作分析的基礎(chǔ)上，會(huì)同市公司業(yè)務(wù)主管部門(mén)與被考核人員座談、溝通，充分聽(tīng)取其意見(jiàn)之后，量化并明確其工作任務(wù)、業(yè)務(wù)量獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)（或扣減）標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效工資考核內(nèi)容、考核方法、考核結(jié)果應(yīng)用等，制定各專(zhuān)項(xiàng)考核辦法。按一線(xiàn)人員個(gè)人的工作任務(wù)完成情況由市公司直接進(jìn)行月度考核，實(shí)行一級(jí)考核。對(duì)于工作成果難以量化，個(gè)人崗位職責(zé)不同的業(yè)務(wù)、支撐崗位人員，采用非專(zhuān)項(xiàng)考核模式，制定了非專(zhuān)項(xiàng)人員考核辦法，實(shí)行由公司對(duì)部門(mén)（縣分公司）考核、部門(mén)（縣分公司）對(duì)員工考核的二級(jí)考核方式，其考核得分與個(gè)人工作績(jī)效指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)完成情況雙關(guān)聯(lián)，按季度考核。人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)的考核，其個(gè)人工作績(jī)效指標(biāo)由各部門(mén)、各縣分公司自行制定二級(jí)考核細(xì)則進(jìn)行明確，二級(jí)考核細(xì)則需報(bào)市公司人力資源部審核后公布執(zhí)行。

6.形成績(jī)效管理體系的初步架構(gòu)。至此，公司績(jī)效考核指標(biāo)體系初步形成，績(jī)效管理實(shí)施工作由人力資源部牽頭，各部門(mén)配合，人力資源部負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的匯總、審核、計(jì)算及績(jī)效薪酬核算。

二、績(jī)效管理體系在運(yùn)行中產(chǎn)生的問(wèn)題與改善對(duì)策