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公司績效考核管理體系范文第1篇

韓俊慧 國核工程有限公司

摘要：績效管理是人力資源管理工作中最重要的一部分，績效管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重要保證。一個(gè)有效的績效管理體系通過對(duì)公司戰(zhàn)略的層層分解，把指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)部門，從而部門有了方向標(biāo)、有了指揮棒，通過指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證了公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。本文以F公司為例，在F公司成立之初就建立了有效的績效管理體系，在實(shí)踐中證明，這個(gè)績效管理體系有力的推動(dòng)了F公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞 ：績效管理 體系 應(yīng)用研究

績效管理一直是人力資源管理中最重要的工作之一，一個(gè)公司是否建立績效管理體系以及績效管理體系是否有效運(yùn)行直接關(guān)系到公司文化氛圍，甚至能夠影響公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。

本文以F公司為例，闡述建立績效管理體系的過程并詳細(xì)介紹F公司的績效管理體系，并結(jié)合實(shí)際效果提出下一步改進(jìn)方向。

一、F公司建立績效管理體系的背景

F公司是一家集團(tuán)公司下屬的財(cái)務(wù)公司，2012年獲得銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)獲得籌建，2013年獲得開業(yè)批準(zhǔn)。財(cái)務(wù)公司是非銀行金融機(jī)構(gòu)，是企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作平臺(tái)，發(fā)揮籌措資金、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用的功能。

由于F公司剛剛成立，不但需要盡快開展各種業(yè)務(wù)，同時(shí)需要盡快發(fā)揮出財(cái)務(wù)公司在企業(yè)集團(tuán)資金籌措方面的巨大作用，所以急需盡快出臺(tái)績效激勵(lì)政策，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，快速推進(jìn)業(yè)務(wù)的開展。

二、F公司建立績效管理體系的過程

為了盡快建立符合當(dāng)前狀況的績效管理體系，F(xiàn)公司從以下幾方面開展調(diào)研、收集資料、并廣泛征求意見，以達(dá)到建立一個(gè)公平公正、促進(jìn)業(yè)務(wù)、提升績效的目的。

1.借鑒同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)

財(cái)務(wù)公司是為企業(yè)集團(tuán)服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，與銀行相比具有服務(wù)對(duì)象的專一性，并且在業(yè)務(wù)種類上也沒有銀行業(yè)務(wù)所具有的開放性，所以績效管理體系與銀行還是有很大差異的。

從1987年我國第一家財(cái)務(wù)公司東風(fēng)汽車工業(yè)財(cái)務(wù)公司成立以來，截至2014年一季度全國共有財(cái)務(wù)公司184家。雖然各家財(cái)務(wù)公司所處的行業(yè)不同，但是在績效管理體系上都具有一個(gè)特點(diǎn)，就是把量化的業(yè)務(wù)指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)，并且隨著公司在不同階段推進(jìn)業(yè)務(wù)的要求，對(duì)考核指標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。

2.結(jié)合集團(tuán)所處的行業(yè)特點(diǎn)

F公司所在集團(tuán)主要生產(chǎn)工程機(jī)械，工程機(jī)械行業(yè)是一個(gè)高度競爭的行業(yè)，目前國內(nèi)主要有徐工、三一和中聯(lián)三強(qiáng)鼎立，每個(gè)公司又具有各自不同的優(yōu)勢(shì)。但工程機(jī)械行業(yè)是一個(gè)資金需求量較大的行業(yè)，需要各種不同的金融產(chǎn)品來滿足集團(tuán)對(duì)各種資金類型的需求。工程機(jī)械還具有一個(gè)明顯的特點(diǎn)就是每年的不同時(shí)期對(duì)于資金的需求量差異很大，所以工程機(jī)械行業(yè)的財(cái)務(wù)公司需要做的一個(gè)工作就是要調(diào)節(jié)不同時(shí)期集團(tuán)對(duì)資金需求量的不同，也就是通過財(cái)務(wù)公司的運(yùn)作，保證集團(tuán)資金需求量比較平滑，不會(huì)出現(xiàn)斷崖式的增長或者消減。在實(shí)現(xiàn)滿足集團(tuán)資金的需求的前提下保證資金利潤的最大化可以作為考核財(cái)務(wù)公司的一個(gè)重要指標(biāo)。

3.突出業(yè)務(wù)指標(biāo)

績效考核體系就是公司業(yè)務(wù)的指揮棒，哪項(xiàng)業(yè)務(wù)需要快速發(fā)展、重點(diǎn)推進(jìn)，就要在設(shè)計(jì)績效考核體系時(shí)加大該項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重，這樣才能保證工作起來有方向、工作起來有業(yè)績，同時(shí)也能激發(fā)廣大職工的積極性。

4.廣泛征求意見

在初步確定績效管理體系后，還需要征求各方面的意見。在經(jīng)過征求公司領(lǐng)導(dǎo)意見、部門負(fù)責(zé)人意見和骨干員工意見后，綜合其中主要的、關(guān)鍵的意見和建議，通過前后三輪的修改，最終確定了F公司績效管理體系最終稿。

三、F公司建立的績效管理體系介紹

F公司的績效管理體系分為年度績效考核體系和月度績效考核體系，年度績效考核主要以定性考核為主，對(duì)所有員工實(shí)行360度定性考核，并且在考核后進(jìn)行績效反饋，年度考核結(jié)果作為分配年終獎(jiǎng)、評(píng)先評(píng)優(yōu)的依據(jù)。月度績效考核與員工的月度績效工資發(fā)放直接掛鉤，本文主要介紹F公司的月度績效管理體系。

1.月度績效考核指標(biāo)分類

月度績效考核指標(biāo)分為三類指標(biāo)。一是公司級(jí)指標(biāo)，主要是指公司經(jīng)營指標(biāo)完成情況（A級(jí)系數(shù)）；二是部門級(jí)指標(biāo)，主要是指部門關(guān)鍵績效指標(biāo)執(zhí)行情況和管理流程執(zhí)行情況（B級(jí)系數(shù)）；三是員工績效指標(biāo)，主要是指員工月度考核情況（C級(jí)系數(shù)）。

2.公司級(jí)指標(biāo)（A級(jí)系數(shù)）

公司級(jí)指標(biāo)主要與集團(tuán)下達(dá)的責(zé)任狀有關(guān)，并且參照銀監(jiān)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)公司的監(jiān)管指標(biāo)，最終確定公司級(jí)指標(biāo)包括營業(yè)收入計(jì)劃完成率、實(shí)現(xiàn)利潤完成率、資本充足率、不良資產(chǎn)率和客戶滿意度、安全工作目標(biāo)。其中營業(yè)收入和利潤指標(biāo)按照集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)分解到每個(gè)月，資本充足率指標(biāo)和不良資產(chǎn)率指標(biāo)按照銀監(jiān)會(huì)規(guī)定的考核口徑逐月進(jìn)行考核。

3.部門級(jí)指標(biāo)（B級(jí)系數(shù)）

部門級(jí)指標(biāo)分為KPI指標(biāo)和CPI指標(biāo)，其中關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是基于年度部門經(jīng)營目標(biāo)及部門職責(zé)關(guān)鍵領(lǐng)域制定的考核指標(biāo)，由相關(guān)部門考核，經(jīng)與被考核部門反饋核實(shí)后傳遞至人力資源部運(yùn)用；管理流程指標(biāo)基于每年年初確定的針對(duì)管理重點(diǎn)制定的CPI指標(biāo)，由相關(guān)部門考核，經(jīng)與被考核部門反饋核實(shí)后傳遞至人力資源部運(yùn)用，以上兩項(xiàng)指標(biāo)的完成結(jié)果納入部門績效考核。另外，支撐部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）定量指標(biāo)（綜合經(jīng)營指標(biāo)）結(jié)果與業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）定量部分掛鉤。

4.員工績效考核指標(biāo)（C級(jí)系數(shù)）

考慮到各部門業(yè)務(wù)相差較大，由各部門自行制定考核方案，考核方案報(bào)人力資源部備案，各部門每月自行考核，然后將員工考核結(jié)果傳遞至人力資源部。

5.績效考核結(jié)果運(yùn)用

部門負(fù)責(zé)人的得分和一般員工的月度考核得分由以下公式得出：

部門負(fù)責(zé)人月度考核得分=40%×A級(jí)系數(shù)得分+60%×B級(jí)系數(shù)得分

一般員工月度考核得分=20%×A級(jí)系數(shù)得分+20%×B級(jí)系數(shù)得分+60%×C級(jí)系數(shù)得分

按以上公式計(jì)算出得分后，根據(jù)月度標(biāo)準(zhǔn)績效工資計(jì)算得出最終的月度績效工資。

四、結(jié)論

F公司的績效管理體系經(jīng)過一年多的運(yùn)行，在促進(jìn)新業(yè)務(wù)開展上和提高員工工作積極性上都起到了明顯的推動(dòng)作用，但是隨著公司的發(fā)展，提出了發(fā)展新業(yè)務(wù)的需要和出現(xiàn)了新的利潤增長點(diǎn)，對(duì)于公司的績效管理體系也提出了改進(jìn)的需求，F(xiàn)公司計(jì)劃2014年底還會(huì)對(duì)績效管理體系做出調(diào)整，以滿足公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)調(diào)整的需要。

績效管理體系不是一成不變的，需要隨著公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)的調(diào)整隨時(shí)調(diào)整的，這樣才能通過績效管理體系的運(yùn)行保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1]賈曉波,王宗軍.人力資源戰(zhàn)略管理規(guī)劃研究述評(píng)[J]. 統(tǒng)計(jì)與決策,2011(4)

公司績效考核管理體系范文第2篇

摘 要集團(tuán)公司率先提出計(jì)劃-預(yù)算-考核一體化（簡稱“JYK”）的管理要求，核電公司作為集團(tuán)公司成員單位，經(jīng)過了兩年的探索和實(shí)踐已基本建立了JYK管理體系，在總結(jié)核電公司JYK管理體系兩年來的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，結(jié)合核電公司實(shí)際情況，進(jìn)一步探討持續(xù)優(yōu)化核電公司JYK管理體系的總體思路和重點(diǎn)方向。

關(guān)鍵詞核電公司 計(jì)劃 預(yù)算 考核 管理體系 優(yōu)化

一、如何理解JYK管理體系

2012年下半年，集團(tuán)公司在響應(yīng)國資委中央企業(yè)考核要求、深化改革快速發(fā)展的形勢(shì)下，秉承“承上啟下創(chuàng)業(yè)績，科學(xué)考核共發(fā)展”理念，大力推行JYK管理體系這一項(xiàng)重要管理創(chuàng)新舉措。目前，集團(tuán)公司已形成總部職能部門、板塊（事業(yè)部）、成員單位的“三個(gè)中心”管控模式。JYK管理體系是“以計(jì)劃落實(shí)規(guī)劃，以預(yù)算保障計(jì)劃，以考核督促計(jì)劃，以獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)績效”的經(jīng)營管理體系，以戰(zhàn)略管控為導(dǎo)向，年度計(jì)劃、預(yù)算、績效考核方案和考核目標(biāo)建議值同步編制同步審批，建立起集團(tuán)公司總部考核板塊，板塊考核成員單位，成員單位考核公司內(nèi)部處室（部門），各處室內(nèi)部績效考核并覆蓋全員的逐級(jí)管理體系。

JYK的“計(jì)劃”，不僅是工程進(jìn)度計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、科研計(jì)劃等業(yè)務(wù)（專業(yè)）計(jì)劃，更是廣義的包含公司各方面的綜合工作計(jì)劃。JYK的“預(yù)算”，是包括業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算，與公司的戰(zhàn)略或目標(biāo)保持一致，是協(xié)調(diào)綜合工作計(jì)劃做好資源分配，保障綜合工作計(jì)劃的實(shí)施，確保計(jì)劃與預(yù)算匹配。JYK的“考核”，主要是基于計(jì)劃和預(yù)算的績效考核，在實(shí)施過程中按一定時(shí)期進(jìn)行考核，主要考核計(jì)劃執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行以及績效指標(biāo)（包括約束指標(biāo)）。隨著JYK管理體系的深入，2015年JYK考核已基本覆蓋全員。

JYK管理體系，通過考核將計(jì)劃、預(yù)算等工作有機(jī)聯(lián)系成一個(gè)整體，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、預(yù)算、考核一體化聯(lián)動(dòng)。集團(tuán)公司JYK制度體系包括總辦法《JYK一體化管理辦法》及10個(gè)子辦法。JYK管理是一個(gè)很大的概念，集團(tuán)公司及各成員單位在探索和實(shí)踐過程中有很多規(guī)則、很多做法、很多數(shù)據(jù)，但JYK只是一個(gè)推動(dòng)管理和業(yè)績提升的工具。JYK管理體系實(shí)行三年來，仍然只是一個(gè)初步的還需要不斷完善的體系。

二、JYK管理體系不斷健全

為貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司和核電板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策，落實(shí)核電公司中長期規(guī)劃，保障核電廠的安全穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、在建工程四大控制和推動(dòng)新項(xiàng)目開發(fā)，建立內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制，核電公司秉承“承上啟下創(chuàng)業(yè)績，科學(xué)考核共發(fā)展”理念，承接集團(tuán)公司JYK管理體系要求和考核指標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際情況建立了JYK管理體系。通過指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)，激勵(lì)層層連接，建立了公司考核處室、處室內(nèi)部考核的分級(jí)考核制度，以推動(dòng)公司重點(diǎn)工作執(zhí)行和經(jīng)營管理業(yè)績提升。經(jīng)過兩年多的探索實(shí)踐，對(duì)JYK管理體系進(jìn)行完善，取得了一定成果。

管理程序更加完善。隨著工程建設(shè)進(jìn)展，核電公司對(duì)JYK體系管理程序進(jìn)行了升版和完善。主要包括計(jì)劃、預(yù)算、考核三個(gè)方面共12個(gè)管理程序。

考核獎(jiǎng)懲更加嚴(yán)格。通過完善考核制度，薪酬分配不再是平均化傾向，而一定程度上實(shí)現(xiàn)了薪酬與考核、獎(jiǎng)懲掛鉤。

考核導(dǎo)向更加精準(zhǔn)。公司目前正處在成長階段，保障電廠又好又快安全建設(shè)和穩(wěn)定運(yùn)行是公司的重點(diǎn)工作，以戰(zhàn)略和計(jì)劃為導(dǎo)向，月度考核重點(diǎn)考核綜合工作計(jì)劃的執(zhí)行情況和安全質(zhì)量指標(biāo)。

考核模式更加簡單。JYK管理體系中考核指標(biāo)重復(fù)、考核體系復(fù)雜以及考核歸口管理部門太多，通過優(yōu)化考核流程，一定程度的避免了上述問題。目前，綜合工作計(jì)劃考核和JYK歸口由企管處負(fù)責(zé)，全面預(yù)算考核由財(cái)務(wù)處負(fù)責(zé)，安全質(zhì)量考核由安全質(zhì)量處負(fù)責(zé)，全員績效考核由人力資源處負(fù)責(zé)，一定程度上簡化了考核模式。

三、持續(xù)優(yōu)化核電公司JYK管理體系

經(jīng)過兩年多的實(shí)踐，公司上下對(duì)JYK管理體系的認(rèn)識(shí)在不斷加深，方法在不斷完善，協(xié)調(diào)能力也在不斷提高。隨著JYK管理體系不斷深化，還將繼續(xù)優(yōu)化改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)“考核方法科學(xué)化，計(jì)劃預(yù)算全面化，制度建設(shè)體系化，管理流程規(guī)范化，管理手段信息化”，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效考核任務(wù)的完成起到了積極的推動(dòng)作用。

現(xiàn)有JYK管理體系也暴露了一些問題，如考核差異化體現(xiàn)不夠、考核計(jì)分方法不盡合理、薪酬激勵(lì)作用不夠明顯等。如每個(gè)處室的獨(dú)特情況和特點(diǎn)，都需要不斷深入思考、研究、磨合，才能達(dá)到比較理想的狀態(tài)，JYK管理體系在努力解決一些普遍的問題，但還不能解決全部的問題，需要繼續(xù)完善差異化。再如，如何用好JYK這個(gè)工具，調(diào)動(dòng)公司上下的積極性，也是一個(gè)需要不斷完善的過程，積極探索優(yōu)化符合公司實(shí)際的JYK管理體系新方法。當(dāng)前，筆者認(rèn)為核電公司JYK管理體系可以從以下方面進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。

（一）把握實(shí)質(zhì)要求定好位，堅(jiān)定不移推進(jìn)JYK管理體系優(yōu)化

充分認(rèn)識(shí)JYK管理體系作為一種管理手段和管理工具，堅(jiān)定不移的堅(jiān)持JYK管理體系作為管理提升的抓手，推動(dòng)經(jīng)營業(yè)績提升。要通過領(lǐng)導(dǎo)層重視，全員認(rèn)識(shí)，做實(shí)做好JYK管理，實(shí)現(xiàn)在公司經(jīng)營運(yùn)作上有所作為，在推動(dòng)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績上有所作為。JYK管理體系作為集團(tuán)公司監(jiān)督管理的重要手段和“抓重點(diǎn)、保增長、促發(fā)展”的重要抓手，堅(jiān)持正確導(dǎo)向，嚴(yán)格落實(shí)責(zé)任，為提高公司發(fā)展質(zhì)量和效益、完成核電板塊考核目標(biāo)發(fā)揮了積極作用。要堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)、改革創(chuàng)新，進(jìn)一步健全JYK管理體系，優(yōu)化計(jì)劃-預(yù)算-考核一體化聯(lián)動(dòng)機(jī)制，促進(jìn)公司及工程持續(xù)健康發(fā)展作出新貢獻(xiàn)。但并不要單純指望通過JYK管理體系的考核能夠解決目前工作中遇到的所有問題，更多的是需要用JYK管理體系發(fā)現(xiàn)問題，配合用其他管理手段解決問題。通過JYK管理體系，公司給處室提供相應(yīng)的資源配置，各層管理者通過JYK發(fā)現(xiàn)問題，一起支持、幫助計(jì)劃執(zhí)行者或員工解決問題。

（二）積極加強(qiáng)體系各層面溝通，做好JYK一體化聯(lián)動(dòng)工作

JYK管理體系強(qiáng)調(diào)的是一體化，強(qiáng)調(diào)的是協(xié)調(diào)，需加強(qiáng)JYK管理各個(gè)層面的配合。公司領(lǐng)導(dǎo)一定要重視要認(rèn)識(shí)組織JYK管理工作，確保計(jì)劃與預(yù)算編制同步啟動(dòng)，同步實(shí)施，同步提出考核指標(biāo)以及建議值。公司JYK主管處室要注意與核電板塊各部門的溝通與匯報(bào)，做好承上啟下工作；工程建設(shè)部門做好與總承包方等參建單位的配合與協(xié)調(diào)，要將JYK目標(biāo)傳遞到相關(guān)合作方；各處室要及時(shí)反饋JYK管理建議及執(zhí)行情況和改進(jìn)意見，促進(jìn)JYK管理體系持續(xù)優(yōu)化。通過舉辦培訓(xùn)，加強(qiáng)溝通交流，加強(qiáng)互學(xué)互訪，借鑒兄弟單位的良好實(shí)踐，健全公司JYK管理體系。

（三）建立績效考核責(zé)任制，落實(shí)權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一

按照權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一的要求，建立健全科學(xué)合理、可追溯的績效考核責(zé)任制。探討公司內(nèi)部簽訂考核績效責(zé)任書的模式，堅(jiān)持將核電板塊下達(dá)的績效考核責(zé)任書通過JYK管理體系分解并簽訂分解責(zé)任書的方式，將考核、激勵(lì)、約束緊密結(jié)合，并作為薪酬升降、職務(wù)任免的重要依據(jù)。例如，年初公司副總經(jīng)理與總經(jīng)理簽訂績效考核責(zé)任書，處室負(fù)責(zé)人與主管副總經(jīng)理簽訂有針對(duì)性的考核責(zé)任書，增進(jìn)各級(jí)管理者對(duì)JYK管理體系的重視。通過逐級(jí)分解，增強(qiáng)全公司的危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)，使各個(gè)層面均能感受到公司發(fā)展面臨的壓力和挑戰(zhàn)，形成迎難而上、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的企業(yè)文化。除了分解指標(biāo)、基本指標(biāo)外，將管理創(chuàng)新及對(duì)標(biāo)工作、處室特點(diǎn)等具體個(gè)性指標(biāo)及其權(quán)重在責(zé)任書中確定。

（四）通過合同手段，將JYK管理體系考核壓力傳遞到承包商

總承包模式下，公司在建工程進(jìn)度的JYK年度考核目標(biāo)壓力較大。建立公司對(duì)總承包商的JYK考核具有參與權(quán)、建議權(quán)。建議核電板塊在工程進(jìn)度計(jì)劃和考核目標(biāo)設(shè)定上，將核電公司和總承包商統(tǒng)籌考慮，探討核電公司和總承包商設(shè)立同樣的進(jìn)度指標(biāo)、投資控制指標(biāo)和不同的考核權(quán)重。堅(jiān)持通過合同管理手段，建立公司對(duì)總承包商的考核機(jī)制和索賠機(jī)制。對(duì)于其他承包商和服務(wù)商，建議相關(guān)業(yè)務(wù)處室通過合同手段，將JYK管理體系相關(guān)考核指標(biāo)層層分解落實(shí)到承包商。

（五）公開透明推進(jìn)JYK管理體系，凝聚公司各處室共識(shí)

在簡化考核計(jì)分方法、考核與薪酬掛鉤公式的基礎(chǔ)上，通過培訓(xùn)、調(diào)研、公示通告等方式，公開透明推進(jìn)JYK管理體系，增加預(yù)算、考核的透明性，接受監(jiān)督，凝聚公司各處室共識(shí)。完善管理辦法、評(píng)分方法、考核結(jié)果、薪酬掛鉤等信息公開制度，建立反饋制度。主動(dòng)公開計(jì)劃對(duì)應(yīng)預(yù)算情況、JYK管理考核事項(xiàng)、管理流程、計(jì)分方法，考核與薪酬掛鉤公式以及與考核緊密掛鉤的獎(jiǎng)懲內(nèi)容，讓各處室根據(jù)自己的指標(biāo)完成情況清清楚楚預(yù)估考核得分。

（六）做好JYK統(tǒng)計(jì)分析工作，為生產(chǎn)經(jīng)營管理決策提供支持

通過JYK管理體系運(yùn)作，產(chǎn)生的大量的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和應(yīng)用數(shù)據(jù)，為更好的提升數(shù)據(jù)價(jià)值，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的手段對(duì)JYK管理體系運(yùn)作數(shù)據(jù)進(jìn)行管理、展示和分析，制作不同格式的報(bào)表，提高JYK管理體系管控能力和數(shù)據(jù)展示能力，為JYK管理體系的持續(xù)優(yōu)化及健康發(fā)展提供數(shù)據(jù)輸入和改進(jìn)反饋，為公司生產(chǎn)經(jīng)營管理提供有效的分析決策參考，為公司決策提供數(shù)據(jù)支持。

四、結(jié)語

當(dāng)前和今后一段時(shí)期，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，公司經(jīng)營管理任務(wù)艱巨，JYK管理體系作為經(jīng)營業(yè)績推手，其持續(xù)優(yōu)化的任務(wù)十分艱巨。要努力提高JYK管理體系的導(dǎo)向作用，努力推動(dòng)JYK管理工作取得新突破，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、提升公司業(yè)績、培育公司新的競爭優(yōu)勢(shì)、塑造公司良好企業(yè)文化做出貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]中國核工業(yè)集團(tuán)公司.計(jì)劃-預(yù)算-考核一體化（JYK）管理辦法（版次2）[R]，2014，9.

[2]中國核工業(yè)集團(tuán)公司.計(jì)劃-預(yù)算-考核一體化（JYK）制度匯編（版次2）[R]，2014，9.

[3]閔萍，周覓.如何持續(xù)深入優(yōu)化JYK管理[J].中國核工業(yè)，2014，8.

公司績效考核管理體系范文第3篇

民營企業(yè)績效管理體系

績效管理不僅能夠衡量和改進(jìn)員工的績效，更為重要的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段和保障。只要方法得當(dāng)，采取針對(duì)性對(duì)策，民營企業(yè)的績效管理水平會(huì)迅速得到提高。本文擬通過對(duì)民營企業(yè)績效管理相關(guān)問題研究，力求探尋真正適合民營企業(yè)績效管理實(shí)際問題的解決方法和對(duì)策。

一、民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及存在的問題

1、對(duì)績效管理認(rèn)識(shí)不足

當(dāng)前，大部分民營企業(yè)對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)存在嚴(yán)重不足的現(xiàn)象，并且觀點(diǎn)相當(dāng)落后，不少民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)甚至不知道績效管理是什么，即使是實(shí)施了績效管理的企業(yè)，其開展的深度與層次也不夠。一般來說，年終發(fā)一堆表格，員工填完表格后與直接上級(jí)進(jìn)行簡單的面談溝通，便是績效考核。而實(shí)際上這都不能算是真正意義上的績效考核。民營企業(yè)要切實(shí)做好績效管理，必須從加強(qiáng)績效管理的認(rèn)識(shí)，樹立績效管理思想做起。從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)基層員工都要對(duì)績效管理的內(nèi)涵以及外延有一個(gè)比較清楚的認(rèn)識(shí)，擯棄績效管理和績效考核不分的陳舊觀點(diǎn)，明確績效管理是一個(gè)事前計(jì)劃、事中管理、事后考核的三位一體的系統(tǒng)。

2、績效考核指標(biāo)較為單一

績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是績效管理中較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，因?yàn)榭茖W(xué)的績效考核指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及結(jié)合企業(yè)自身的特性等綜合因素而制定的。但是很多民營企業(yè)的績效考核指標(biāo)基本上就是圍繞著員工的工作態(tài)度、工作任務(wù)的完成情況來進(jìn)行考評(píng)的，考核指標(biāo)較空較大且較為單一。工作態(tài)度方面主要從德、能、勤、績、廉四個(gè)方面進(jìn)行考核，而這四個(gè)方面以及工作態(tài)度都是一個(gè)無法用硬性的客觀數(shù)據(jù)及實(shí)例可以衡量的模糊概念，很多民營企業(yè)僅僅以宏觀“工作任務(wù)的完成情況”來對(duì)員工進(jìn)行考核，容易挫傷員工積極性，使得考核流于形式。

3、考核重視結(jié)果，忽略過程和溝通

目前，民營企業(yè)大多偏重于考核評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果，同時(shí)只是把績效考核作為決定一般員工薪酬獎(jiǎng)金和崗位晉升的依據(jù)，而沒有認(rèn)識(shí)到績效管理真正目的所在。這種管理慣性也體現(xiàn)在績效管理中。企業(yè)通常為考而考，缺乏管理者與員工之間的有效溝通、反饋，過多注重考核的結(jié)果―獎(jiǎng)金分配，考核的關(guān)注點(diǎn)沒有體現(xiàn)考核的過程管理，進(jìn)而使考核流于形式飾一。在實(shí)際工作中，由于過多強(qiáng)調(diào)績效考核的結(jié)果，員工很容易產(chǎn)生很強(qiáng)的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，卻忽視績效管理的溝通反饋性和過程推動(dòng)性，從而實(shí)現(xiàn)使企業(yè)和員工雙贏目的。

二、民營企業(yè)績效管理體系構(gòu)建

1、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系

戰(zhàn)略管理和績效管理是密切相關(guān)的，績效管理系統(tǒng)只有在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下才能真正起到績效導(dǎo)向作用，而戰(zhàn)略只有績效管理的支持才能真正落到實(shí)處。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)使命的具體化和對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)發(fā)展的一種規(guī)劃，如果只重視對(duì)短期經(jīng)營結(jié)果的評(píng)價(jià)，勢(shì)必助長被考核者的短期效應(yīng)與近視眼光，這對(duì)于企業(yè)的長期發(fā)展是不利的。戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效管理系統(tǒng)的建立要注意選擇科學(xué)適用的管理工具，如平衡記分法，這種方法是以戰(zhàn)略性績效管理理論為指導(dǎo)，可以預(yù)測(cè)。

2、正確認(rèn)識(shí)績效考核與績效管理的關(guān)系

績效考核是績效管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理體系是一個(gè)封閉的、螺旋上升的體系，它是由績效計(jì)劃、績效溝通，績效考核、績效反饋構(gòu)成的。正是這種螺旋上升的循環(huán)體系，可以使得問題被及時(shí)的發(fā)現(xiàn)并解決，這樣使得企業(yè)不斷向前進(jìn)步。民營企業(yè)應(yīng)在正確認(rèn)識(shí)績效考核與績效管理關(guān)系的基礎(chǔ)上，構(gòu)建完善的績效管理體系。經(jīng)過優(yōu)化設(shè)計(jì)后的新的績效管理體系完整的包含了各個(gè)環(huán)節(jié)，由于新的績效管理體系是緊緊的圍繞著公司的發(fā)展戰(zhàn)略而制定的，這對(duì)于公司的長久發(fā)展有著重要的意義。

3、設(shè)置合理的績效管理指標(biāo)

績效考核的指標(biāo)是由企業(yè)目標(biāo)決定的，但是實(shí)際的企業(yè)管理中，企業(yè)常常有許多目標(biāo)，并且有些目標(biāo)在某種程度上是相互沖突的，我們要根據(jù)企業(yè)的具體經(jīng)營業(yè)績，從多角度、多層次、多變量的角度進(jìn)行評(píng)定。在以公司發(fā)展戰(zhàn)略之框架下，所制定的績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)注意盡可能的被定量化，但在不能量化的情況下的則應(yīng)盡可能的細(xì)化。指標(biāo)的設(shè)置還應(yīng)力求全面，應(yīng)注意不同的崗位應(yīng)當(dāng)依據(jù)各職位的特點(diǎn)來設(shè)置不同的指標(biāo)。

4、全過程的績效溝通與輔導(dǎo)

績效反饋是績效管理的重要改進(jìn)環(huán)節(jié)。績效管理的過程并不是到績效考評(píng)打出一個(gè)分?jǐn)?shù)，評(píng)價(jià)出一個(gè)等級(jí)就結(jié)束了。最重要的是，需要對(duì)通過績效分析反饋使被評(píng)估者了解自己有待改進(jìn)的方面；同時(shí)，被評(píng)估者也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求指導(dǎo)。通過將結(jié)果反饋給員工可以讓員工從另一方面了解自己的情況從而不斷的加以改善。在績效指標(biāo)的實(shí)施過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)分管的部門工作進(jìn)行全過程、經(jīng)常性、動(dòng)態(tài)的績效溝通和輔導(dǎo)，雙方共同分析存在的難點(diǎn)及不足，及時(shí)在計(jì)劃的實(shí)施和執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題、分析并解決問題。

5、績效結(jié)果的應(yīng)用

衡量績效管理是否成功，主要是看其績效結(jié)果能否得到確的應(yīng)用。由于目前很多民營企業(yè)對(duì)于績效結(jié)果僅僅作為年終獎(jiǎng)與休假的獎(jiǎng)勵(lì)，較為單一。薪酬結(jié)果主要用于報(bào)酬的分配和調(diào)整。薪酬設(shè)計(jì)時(shí)候必須遵循公平性，否則不能提高員工的積極性，反而產(chǎn)生相反的效果。同時(shí)用于職位的變動(dòng)。職位的變動(dòng)不僅僅包括升職或降職，也包括職位的調(diào)整輪換，使員工工作多樣化?？己说慕Y(jié)果也可用于職位變動(dòng)，員工績效突出，就可以讓其晉升，對(duì)與崗位不太匹配的員工進(jìn)行職位調(diào)動(dòng)。

三、結(jié)論

中國民營企業(yè)的績效管理現(xiàn)代化有多種方式，要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略與績效管理體系的融合，把績效管理體系作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，把二者很好結(jié)合，只有這樣，才能找到解決民營企業(yè)績效管理問題的有效對(duì)策，才能有助于企業(yè)保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和績效的不斷提升，在日趨激烈市場(chǎng)競爭中得以生存和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]赫爾曼.阿吉斯.績效管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.

公司績效考核管理體系范文第4篇

關(guān)鍵詞：軌道交通 建設(shè)期績效管理體系

在企業(yè)活動(dòng)中，管理是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能，管理活動(dòng)的根本目是為使整個(gè)組織活動(dòng)更加富有成效,而最終檢驗(yàn)管理成果的是企業(yè)的績效。

軌道交通企業(yè)在建設(shè)初期要完善管理架構(gòu)，提升經(jīng)營管理水平，實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)與經(jīng)營效益，進(jìn)而使戰(zhàn)略目標(biāo)逐步落地，建立軌道交通建設(shè)期全員績效管理體系是至關(guān)重要的保障。

1.軌道交通建設(shè)管理初期企業(yè)特點(diǎn)與建立績效管理體系的實(shí)踐

軌道交通企業(yè)建設(shè)發(fā)展初期，管理架構(gòu)逐步建立，內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制及業(yè)務(wù)職能逐步運(yùn)作磨合。同時(shí)，軌道交通建設(shè)項(xiàng)目急需開展立項(xiàng)研究、建設(shè)資金籌措、工程管理模式與交通運(yùn)營研究實(shí)踐，產(chǎn)業(yè)多元化拓展等工作。內(nèi)部和外部的建設(shè)管理需求和建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高、以績效體系對(duì)管理成果的檢驗(yàn)都提出了建設(shè)與完善的要求。

處于軌道交通建設(shè)初步發(fā)展階段的F地鐵公司，以成為軌道交通“投資、建設(shè)、運(yùn)營、資源開發(fā)”四位一體的實(shí)體型集團(tuán)公司為戰(zhàn)略目標(biāo)，在發(fā)展建設(shè)過程中的績效管理建設(shè)實(shí)踐，為建立軌道交通建設(shè)期績效管理體系的研究提供了實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和思考啟發(fā)。

1.1軌道交通建設(shè)企業(yè)成立初期，以企業(yè)年度計(jì)劃為指導(dǎo)，各部門制定季度計(jì)劃落實(shí)、定期總結(jié)的目標(biāo)任務(wù)績效管理模式的實(shí)踐。

企業(yè)成立初期，建立企業(yè)目標(biāo)任務(wù)績效管理體系對(duì)企業(yè)管理的完善起著不可或缺的推動(dòng)作用。自2009年成立，F(xiàn)地鐵公司就選取以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以年度工作報(bào)告作為績效管理工具下達(dá)到各業(yè)務(wù)部門，以季度總結(jié)同時(shí)訂立下季度計(jì)劃的閉環(huán)目標(biāo)任務(wù)績效管理模式，推動(dòng)各項(xiàng)工作的落實(shí)。在此管理理念的指導(dǎo)下， 2010年11月F地鐵公司勝利完成當(dāng)?shù)氐谝粭l地鐵線首通段在亞運(yùn)會(huì)前建成通車的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)軌道交通建設(shè)升級(jí)和企業(yè)管理升級(jí)。

1.2在逐步發(fā)展壯大的過程中，軌道交通企業(yè)選取以組織績效引導(dǎo)員工個(gè)人績效，開展360度的員工年度績效考評(píng)的實(shí)踐。

面對(duì)不斷擴(kuò)展與深入的軌道交通建設(shè)管理任務(wù)，組織績效目標(biāo)的落實(shí)需要逐步細(xì)化到員工與基層，以保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全面性與整體性管理。2010年起，F(xiàn)地鐵公司引入了360度績效評(píng)價(jià)的工具，對(duì)員工工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、個(gè)人品德和團(tuán)體協(xié)作精神等方面做出考核評(píng)價(jià)，重點(diǎn)考核工作業(yè)績。360度的績效考評(píng)方法，通過被考評(píng)者本人、同事、上級(jí)和下級(jí)分別進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)各崗位員工考核期內(nèi)的工作過程和工作業(yè)績成果進(jìn)行全方位、多角度的反饋，體現(xiàn)考評(píng)的客觀性、優(yōu)劣區(qū)分性以及全員參與度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工優(yōu)秀行為導(dǎo)向的引領(lǐng)，從最基層的員工開始引導(dǎo)落實(shí)公司的經(jīng)營管理目標(biāo)。

1.3量化部門績效考核指標(biāo)、規(guī)范組織績效管理流程，建立計(jì)劃考核管理體系的實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)管理的“計(jì)劃、落實(shí)、考核”。

在建設(shè)目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)時(shí)間明確的前提下，軌道交通建設(shè)企業(yè)不僅要對(duì)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行考量，更要對(duì)項(xiàng)目建設(shè)管理各階段節(jié)點(diǎn)的落實(shí)進(jìn)行考量，以確保企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，由對(duì)組織績效的量化分解與對(duì)實(shí)施情況的考核回顧組成的計(jì)劃考核管理體系，成為了發(fā)展建設(shè)階段軌道交通建設(shè)企業(yè)的選擇之一。公司在明確2012年地鐵工作任務(wù)后，優(yōu)化管控模式，全面梳理工程業(yè)務(wù)和管理流程，制定計(jì)劃與績效考核結(jié)合的辦法：圍繞公司年度主要管理目標(biāo)和項(xiàng)目工程總體籌劃等編制總體年度工作計(jì)劃，并以定性、定量、定時(shí)等指標(biāo)具體分解量化到各部門；同時(shí)，每季度以公司下達(dá)的年度計(jì)劃、各部門分解季度計(jì)劃的執(zhí)行及相關(guān)工作記錄，各部門職能管理工作的評(píng)價(jià)等進(jìn)行規(guī)范的部門績效評(píng)分考核。

通過對(duì)部門目標(biāo)計(jì)劃的管理實(shí)踐，有效地發(fā)揮組織績效管理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的推動(dòng)作用，F(xiàn)地鐵公司在2012年實(shí)現(xiàn)地鐵一號(hào)線二期工程按期開工，城市軌通交通《建設(shè)規(guī)劃》獲得國務(wù)院批復(fù)，二、三號(hào)線工程設(shè)計(jì)等前期工作全面鋪開等目標(biāo)，公司管理水平不斷提高，向可持續(xù)發(fā)展的“四位一體”總體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)了一大步。

2.建立軌道交通建設(shè)期全員績效管理體系，進(jìn)一步提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的思考

作為國資系統(tǒng)的軌道交通國有企業(yè)，我們采用了經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、平衡計(jì)分卡（BSC）、360度反饋評(píng)價(jià)、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的績效管理方法，建立了全員績效管理體系。通過對(duì)F地鐵公司在發(fā)展建設(shè)過程中的績效管理實(shí)踐的總結(jié)，啟發(fā)了對(duì)軌道交通建設(shè)期全員績效管理體系建設(shè)的思考。

2.1建立全員績效管理體系具有重要意義。

2.1.1績效管理體系的核心作用是通過科學(xué)合理地設(shè)定企業(yè)整體目標(biāo)、組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明方向，促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升與建設(shè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.1.2通過完善考核機(jī)制，促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度工作任務(wù)的分解落實(shí)、有效監(jiān)控和最終完成，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，不斷提高集團(tuán)的戰(zhàn)略管理水平，增強(qiáng)集團(tuán)管控力和執(zhí)行力。

2.1.3實(shí)現(xiàn)責(zé)任鏈條的全方位覆蓋，考核層層落實(shí)，責(zé)任層層傳遞，激勵(lì)層層連接，為消除薪酬分配的平均化傾向提供依據(jù)。

2.1.4通過良好的績效文化，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)組織的積極性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，培養(yǎng)規(guī)范化管理能力，促進(jìn)管理體系持續(xù)發(fā)展完善。

2.2構(gòu)建完善的績效管理體系，實(shí)現(xiàn)全員績效管理的思考。

要實(shí)現(xiàn)全員績效管理，可以從績效管理層次、績效體系總體模型、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，以及績效管理通用方法的運(yùn)用等思考軌道交通企業(yè)從總體到具體完善全員績效管理體系的構(gòu)建。

2.2.1對(duì)績效管理層次的思考。績效管理是整個(gè)企業(yè)管理體系中的重要組成部分，將個(gè)人績效指標(biāo)與組織績效相結(jié)合，而在評(píng)估制度上更著重于以組織績效引導(dǎo)個(gè)人績效，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)。從績效管理層次上可分為：對(duì)企業(yè)的整體績效管理，對(duì)各業(yè)務(wù)部門的組織績效管理、對(duì)員工個(gè)人的崗位績效管理：對(duì)企業(yè)高層管理者，由董事會(huì)對(duì)其實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效作考核；對(duì)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，由高級(jí)管理層對(duì)其部門績效指標(biāo)完成情況作考核；對(duì)各崗位人員，由部門負(fù)責(zé)人及工作流程對(duì)具體崗位績效情況作考核。

2.2.2對(duì)績效管理體系總體構(gòu)建模型的思考?？冃Ч芾碇挥信c企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相連，才能通過溝通把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的語言，通過目標(biāo)的層層分解及關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核回顧，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常工作?？冃Ч芾眢w系總體構(gòu)建模型分析如圖：

2.2.3對(duì)科學(xué)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的思考

第一，聚焦戰(zhàn)略，建立自上而下層層分解的目標(biāo)與指標(biāo)體系，從績效管理的廣度與深度實(shí)現(xiàn)全員績效。F地鐵公司引入計(jì)劃考核管理體系，實(shí)現(xiàn)從上級(jí)管理部門對(duì)企業(yè)下達(dá)的績效任務(wù)的分解，以公司績效量化為部門績效考核指標(biāo)，使組織績效具體明晰、可測(cè)可控。為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)全員績效管理，需要將組織的戰(zhàn)略層層分解，在企業(yè)與員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)之間建立橋梁與紐帶，以確保不同管理層級(jí)和各個(gè)崗位的工作都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù)。

第二，以SMART原則設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)。一方面，無論組織績效和個(gè)人績效指標(biāo)，都需要運(yùn)用SMART原則及科學(xué)的方法選取對(duì)總體工作目標(biāo)影響程度大的關(guān)鍵績效指標(biāo)。使績效指標(biāo)符合明確具體的、可衡量的、可以達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)間限制的，保證績效目標(biāo)對(duì)被考核人行為具有引導(dǎo)和限制作用，保證績效考核的相對(duì)公平和公正性。另一方面，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要從多維度考慮選取指標(biāo)：要考慮企業(yè)長遠(yuǎn)與短期發(fā)展目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡，既要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要關(guān)注運(yùn)營、管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；內(nèi)部與外部的平衡，既要關(guān)注投資人及社會(huì)、市場(chǎng)的需求，也要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營；結(jié)果與驅(qū)動(dòng)的平衡，既要設(shè)置結(jié)果性的指標(biāo)，更要關(guān)注過程驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。只有做好過程管理，才能保證結(jié)果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3有效運(yùn)行全員績效管理體系的建議。

2.3.1組織保障。建立全員績效考核體系，首先要堅(jiān)持科學(xué)合理、透明公正、切實(shí)可行的原則，選擇適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理工具。而無論選擇哪種績效管理工具，對(duì)企業(yè)而言都是管理模式的重要改變，需要高層管理團(tuán)隊(duì)的參與和推進(jìn)，軌道交通企業(yè)可以成立經(jīng)營班子領(lǐng)導(dǎo)下的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，參與企業(yè)戰(zhàn)略的更新、調(diào)整，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行統(tǒng)籌，對(duì)跨部門的工程建設(shè)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。

2.3.2流程保障。組織的績效管理流程應(yīng)結(jié)合整體戰(zhàn)略規(guī)劃分解、年度經(jīng)營計(jì)劃編制等共同組成企業(yè)戰(zhàn)略管理流程。根據(jù)企業(yè)的績效管理實(shí)際情況，建立基于企業(yè)不同時(shí)期軌道交通建設(shè)目標(biāo)的績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效評(píng)估反饋以及績效應(yīng)用獎(jiǎng)勵(lì)，細(xì)化梳理員工崗位價(jià)值與工作流程，從企業(yè)、部門到員工設(shè)計(jì)具體員工績效管理流程，使自上而下分解的工作目標(biāo)成為不同業(yè)務(wù)崗位員工的考核依據(jù)，并在考核激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下形成從組織到個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的完整循環(huán)。

2.3.3績效回顧與溝通保障。全員績效管理始終要堅(jiān)持全程溝通及時(shí)進(jìn)行績效回顧的原則。在最初的軌道交通建設(shè)管理目標(biāo)、績效指標(biāo)的設(shè)定上，無論是企業(yè)各部門或是基層，都需要采取集體討論的方式形成對(duì)績效目標(biāo)的共識(shí)；在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，定期召開會(huì)議進(jìn)行績效回顧，對(duì)不同層級(jí)建設(shè)目標(biāo)及個(gè)人指標(biāo)完成進(jìn)展情況進(jìn)行討論分析，及時(shí)糾正偏差，并把解決措施落實(shí)到下期績效目標(biāo)中，以此形成完整的績效管理閉環(huán)過程。

公司績效考核管理體系范文第5篇

【關(guān)鍵詞】績效管理;績效目標(biāo);職能部門;問題;對(duì)策

一、績效管理體系存在的問題

國有企業(yè)的職能部門在施行績效管理后，取得了一定的成果，部門員工的工作目標(biāo)較以前更加明確，部門的執(zhí)行能力也大大增強(qiáng)。但是，績效管理體系的考核評(píng)價(jià)流程需要不夠完善，績效管理的對(duì)象也不夠全面;致使很多部門的管理人員認(rèn)為績效管理就是簡單的填寫考核表，過于形式，對(duì)公司員工管理作用不明顯;還有的不重視績效管理在部門內(nèi)的施行，敷衍了事，對(duì)管理層員工的績效考核不全面。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要的原因一方面是績效目標(biāo)的設(shè)定沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不完善;另一方面是在設(shè)定績效目標(biāo)的時(shí)候沒有考慮實(shí)際的情況，使設(shè)計(jì)流程過于簡單;在職能部門未形成統(tǒng)一的目標(biāo)責(zé)任體系。公司現(xiàn)在施行的績效管理體系，一般都是在固定每個(gè)月結(jié)束時(shí)，對(duì)職工進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，沒有在每個(gè)月開始的時(shí)候，就制定好目標(biāo)任務(wù);在考核的時(shí)候就不知道每個(gè)員工的實(shí)際的成效與既定的目標(biāo)之間的差距，只是依靠單純的打分，不能夠?qū)⒖冃Ъ?xì)化;員工的目標(biāo)任務(wù)不明確，在實(shí)際工作中就容易產(chǎn)生懈怠。每個(gè)職能部門只有及時(shí)地與主管領(lǐng)導(dǎo)就項(xiàng)目的開展進(jìn)度進(jìn)行溝通，制定可行的目標(biāo)進(jìn)度，才能為最后的績效考核提供明確的參考標(biāo)準(zhǔn)。這就需要公司人事管理部門，對(duì)公司實(shí)際職能部門的的績效考核制度進(jìn)行改進(jìn)，提高績效管理體系的運(yùn)行效率。

二、績效管理體系改進(jìn)的措施

針對(duì)于公司職能部門在績效管理中存在的目標(biāo)責(zé)任體系不一致以及績效目標(biāo)設(shè)定不明確的問題，提出可以改進(jìn)績效管理體系的有效的措施，主要包括兩個(gè)方面:

2．1績效管理目標(biāo)責(zé)任體系

公司的職能部門必須要與主管的領(lǐng)導(dǎo)建立一致的目標(biāo)，共同承擔(dān)責(zé)任;企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作為部門和員工的共同目標(biāo)，績效管理也將公司戰(zhàn)略作為最終的目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃是長遠(yuǎn)性的，績效管理就是要在明確的公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，將大的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成具體的階段性的目標(biāo)任務(wù);然后公司的各個(gè)職能部門在階段性目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定本部門的目標(biāo)計(jì)劃;最終部門的每個(gè)員工根據(jù)自己的職責(zé)制定相應(yīng)的目標(biāo)和工作計(jì)劃。績效管理體系在公司職能部門中完全建立起來，就能夠?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到每一個(gè)層次，每一個(gè)公司職員。無論是管理工作者還是普通的部門員工，都明確自己的職能目標(biāo);很容易在績效考核的標(biāo)準(zhǔn)上統(tǒng)一意見，并將這些既定的目標(biāo)作為依據(jù)，使最終的績效考核更加公正合理。

2．2績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

績效目標(biāo)的制定不是公司上層領(lǐng)導(dǎo)的單方面的意愿;而是在領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層之間就項(xiàng)目工作的開展形式，工作進(jìn)度，預(yù)期結(jié)果等達(dá)成一致的目標(biāo);只有這樣才能夠確保制定的目標(biāo)的合理性、可行性。目標(biāo)的設(shè)定工作是在月初雙方共同商討的作為本月完成工作的標(biāo)準(zhǔn);部門主管在月度績效考核評(píng)價(jià)就更加合理，有據(jù)可依?？冃?biāo)準(zhǔn)必須具有規(guī)范的制定過程，一般可以從兩個(gè)方面入手:(1)預(yù)期工作結(jié)果的確定;無論是什么樣的工作，都應(yīng)該有預(yù)期的工作結(jié)果。工作結(jié)果是顯性的業(yè)績，是績效考核最直接有力的證明材料。公司的職能部門因其實(shí)際的工作性質(zhì)，工作結(jié)果的形式主要有兩類:①制度的制定，涉及項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)，會(huì)議的報(bào)告整理以及對(duì)項(xiàng)目發(fā)展的合理的建議等。②策劃管理，對(duì)公司重要會(huì)議的策劃，確保會(huì)議按照策劃方案順利進(jìn)行，負(fù)責(zé)會(huì)議核心的整理和傳達(dá)，并對(duì)會(huì)議精神的學(xué)習(xí)情況進(jìn)行反饋;另外，對(duì)工作進(jìn)行的過程進(jìn)行管理，能夠促進(jìn)工作成果的高質(zhì)量的呈現(xiàn)。(2)績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定;工作有了結(jié)果就需要績效標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且績效標(biāo)準(zhǔn)也可以作為員工的預(yù)期值，成為員工的階段性的奮斗目標(biāo)。一般來說，對(duì)于工作結(jié)果的評(píng)價(jià)工作從完成數(shù)量、質(zhì)量以及工作花費(fèi)的成本、時(shí)限這幾個(gè)方面進(jìn)行。績效標(biāo)準(zhǔn)和績效目的的設(shè)定具有相同的步驟，都需要主管領(lǐng)導(dǎo)和部門溝通制定部門考核標(biāo)準(zhǔn);部門主管和員工交流制定員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。共同參與制定的標(biāo)準(zhǔn)，員工會(huì)自覺遵守并且以高度的激情投入到工作中，產(chǎn)生更多的目標(biāo)成果，帶動(dòng)整個(gè)部門的工作氛圍。

三、強(qiáng)化績效管理的措施及應(yīng)用

3．1強(qiáng)化績效管理的措施

績效管理除了體系內(nèi)部的完善外，還需要提高公司管理層的管理能力和建立相應(yīng)的組織文化。(1)管理者是績效管理的執(zhí)行者，在現(xiàn)有公司職能部門的主管對(duì)員工的管理水平不高，就會(huì)影響績效管理實(shí)施的效率;增強(qiáng)管理者的管理意識(shí)和管理技能，是績效管理體系推進(jìn)工作中的關(guān)鍵?？冃繕?biāo)的設(shè)定過程包含著管理者對(duì)自己目標(biāo)的設(shè)定，這就需要整體上把控好管轄部門的工作開展和進(jìn)度，才能給相關(guān)部門確立相應(yīng)的目標(biāo)。管理者只有明確目標(biāo)要求，才能對(duì)員工工作的程度進(jìn)行準(zhǔn)確的考核。(2)企業(yè)組織文化能夠在一定程度上對(duì)績效管理起到引導(dǎo)作用;績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在設(shè)定的過程中都添加了公司的企業(yè)組織文化，影響績效管理體系的建立完善。組織文化的導(dǎo)向作用，能夠引導(dǎo)員工關(guān)注公司戰(zhàn)略目標(biāo);組織文化的溝通作用，增加了上下級(jí)的交流;另外組織文化能夠促進(jìn)員工的成長，是員工更有歸屬感，將公司的發(fā)展目標(biāo)作為自己的目標(biāo)。構(gòu)建與績效管理系統(tǒng)相適應(yīng)的組織文化，能夠推動(dòng)企業(yè)更快速的發(fā)展。

3．2績效管理的應(yīng)用

加強(qiáng)績效管理在公司運(yùn)營部門的應(yīng)用為例，運(yùn)營管理部門作為公司的主要職能部門之一，在該部門建立績效管理體系具有重要的帶頭作用。

3．3日常管理指標(biāo)描述

運(yùn)營部門作為公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的核心，是公司實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營的直接執(zhí)行部門，因此，對(duì)其考核重點(diǎn)需要放在日常管理之中，所占的比重也要較大，以期能夠影響到考核對(duì)象的切身利益，從而讓其能夠積極主動(dòng)的做好自身工作。在日常管理的實(shí)際考核中，需要涉及和包含如下內(nèi)容:首先是日常業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成，這是崗位職責(zé)所在，也是進(jìn)行績效考核的根本目的，日常中可以通過對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成情況來進(jìn)行考核;其次，需要考核日常執(zhí)行力，通過對(duì)執(zhí)行力的考核，增強(qiáng)公司的業(yè)務(wù)及管理執(zhí)行力，在實(shí)際考核中通過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)日常工作表現(xiàn)及狀態(tài)來進(jìn)行考核;最后，可以設(shè)置日常工作加分項(xiàng)來選擇考核，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營完成有重大貢獻(xiàn)或日常工作表現(xiàn)極為突出的員工或考核對(duì)象進(jìn)行加分，以達(dá)到刺激員工積極性的目的，但這部分在考核中的占比不宜過高，控制在10%以內(nèi)。

3．4資金管理指標(biāo)描述

資金安全和費(fèi)用合理使用是公司資金管理關(guān)注的重要內(nèi)容，在資金管理考核項(xiàng)中，圍繞這兩方面來進(jìn)行。資金安全中，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)部門對(duì)公司資金安全的要求來進(jìn)行;費(fèi)用報(bào)銷及使用方面，遵照財(cái)務(wù)報(bào)銷制度，嚴(yán)格執(zhí)行，違反的除按財(cái)務(wù)制度執(zhí)行外，另再扣除績效分。

3．5共用基礎(chǔ)管理指標(biāo)描述

共用基礎(chǔ)管理主要是指運(yùn)營部門日常工作中涉及到的關(guān)于設(shè)備、物資、財(cái)產(chǎn)等方面管理，這些對(duì)于部門效率和職能有一定的影響，因此，其考核比重與資金一致。公司依據(jù)項(xiàng)目工作計(jì)劃設(shè)定部門的年度和月度績效目標(biāo)，對(duì)部門職員進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)督;在實(shí)施過程中，目標(biāo)明確，監(jiān)督有力，公平公開，并有專門的績效考核辦公室負(fù)責(zé)。具體的考核實(shí)施辦法從以下三個(gè)方面實(shí)施:(1)各部門每月固定時(shí)間完成《績效考核結(jié)果》和《工作總結(jié)》及時(shí)上報(bào)，對(duì)上月的成果和問題進(jìn)行總結(jié)，并對(duì)本月的工作進(jìn)度進(jìn)行規(guī)劃。(2)考核結(jié)果要進(jìn)行公示，存在爭議的可以提出仲裁申請(qǐng)。(3)依據(jù)績效考核對(duì)于職員的獎(jiǎng)懲，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，加強(qiáng)獎(jiǎng)懲的力度。綜上所述，企業(yè)職能部門中實(shí)施績效管理能夠保證企業(yè)職能部門高效運(yùn)作，通過在職能部門建立一致的目標(biāo)責(zé)任體系，設(shè)定明確的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn);對(duì)公司管理層進(jìn)行培訓(xùn)，提高績效管理水平;并且發(fā)展對(duì)績效管理具有引導(dǎo)作用的的企業(yè)組織文化;就可以在完善績效管理體系的同時(shí)，強(qiáng)化公司職能部門的執(zhí)行能力，為績效管理在職能部門的有效實(shí)施提高良好的外部環(huán)境，進(jìn)而保證企業(yè)職能部門高效運(yùn)作。

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