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標準化班組建設方案范文第1篇

一、結合實際，確立安全文化目標，構建安全文化體系

武漢平煤武鋼聯(lián)合焦化公司是大型煤化工生產企業(yè)，是湖北省甲級防火防爆單位。維修車間承擔著該公司焦爐維護、搶修保產、工程技改、備品修復等任務，點多面廣戰(zhàn)線長，工作任務艱巨，危險因素復雜多變，安全工作壓力大。車間通過確立安全文化建設目標、構建安全文化體系，使職工的安全意識不斷強化，安全行為逐步養(yǎng)成，安全能力有了較大提升。1.確立車間安全文化目標。車間緊緊圍繞安全、穩(wěn)定、維修任務等中心工作，以認真落實各項安全管理制度為基礎，以安全標準化為核心，確立了無違章、無事故的“雙無”安全文化目標，并進一步明確了實現(xiàn)“雙無”目標的“三步走”策略，即：第一步實現(xiàn)“無事故”、第二步實現(xiàn)“無違章”、第三步實現(xiàn)“基礎工作無缺陷”。2.構建車間安全文化體系。為得到廣大職工群眾的認同，車間在基層班組中開展安全理念表述語征集活動，通過由職工群眾討論評選征集到的50多條表述語，最終確立了“執(zhí)行標準，遠離事故”、“安全才能幸福”等一系列安全文化表述語。根據(jù)車間檢修的工作性質和過去多年來的經(jīng)驗，車間提煉形成了具有自身特色的檢修安全“五個標準化”工作，即“班前會標準化、作業(yè)方案標準化、作業(yè)過程標準化、作業(yè)退場標準化、安全檢查標準化”。將武鋼下發(fā)的《安全生產令》與安全標準化班組建設結合起來，形成了“違反禁令不作業(yè)”的安全理念。正是這種從下到上，再從上到下的安全文化構建路徑，逐步推進職工由要我安全向我要安全、我會安全、我能安全的行為轉變。

二、注重引導，深化現(xiàn)場管理，推進安全標準化建設

安全管理，制度是基礎，文化是提升，管理標準化是保證。為此，車間持續(xù)引導，通過現(xiàn)場管理和安全標準化班組建設等兩個方面，強化職工安全意識和安全行為。1.深化現(xiàn)場管理?！?S”現(xiàn)場管理不僅是車間管理的基礎，也是提升安全素質的良好抓手。近年來，車間持續(xù)推進“6S”現(xiàn)場管理，通過設置“6S”管理看板，并要求各工段制訂提升計劃，持續(xù)改進，實現(xiàn)“6S”管理看板動態(tài)管理。不僅如此，車間還從職工工裝穿戴到班組茶杯擺放，都作了規(guī)范要求。其中，“茶杯列隊管理”（即茶杯在桌子上實現(xiàn)一條線擺放）頗有特色和成效。雖然工作推行之初，大多數(shù)職工都不太適應，茶杯、衣服、手套、報紙等依然亂丟亂放，并且對茶杯一條線擺放的要求頗有微詞，甚至還存在部分抵觸情緒。但通過一段時間的宣傳和教育，與職工講明“茶杯列隊管理”的內涵和意義，大家都自然而然地接受了，最后形成了好的習慣，不擺成一條線反而不舒服了。僅有要求還不夠，車間還進一步制定并完善經(jīng)濟責任制考核辦法、黨支部“創(chuàng)先爭優(yōu)”和班組建設十大標準等一系列規(guī)章制度，將工作任務、質量效率、黨群建設、環(huán)境衛(wèi)生、思想形象和安全管理都納入標準化管理體系，并增加了安全考核比重，實行安全一票否決。從實際效果來看，深化現(xiàn)場管理不僅整潔了現(xiàn)場環(huán)境，也使職工行為習慣、班組精神面貌都發(fā)生了改變。2.推進安全標準化班組建設。近年來，維修車間持續(xù)加大安全標準化班組建設力度，不僅安全標準化班組建設起步早，步伐快，而且要求嚴。截至目前，車間已先后修訂了各工種安全作業(yè)標準，規(guī)范了班組安全管理各類臺帳，完善了各項檢修活動中的危險預知管理，切實做到安全管理“五個標準化”，即班前會標準化、作業(yè)方案標準化、作業(yè)過程標準化、作業(yè)退場標準化、安全檢查標準化。比如，內燃機修理班在標準化班組建設中，根據(jù)內燃機檢修技術規(guī)程8條具體要求，總結提煉出機車安全檢修五個必要步驟，即檢查、準備、檢修、清理、反饋，簡稱"五步法"，進一步規(guī)范了內燃機檢修流程，使機車檢修全過程處于安全有序受控狀態(tài)。目前，維修車間所有班組都在積極推進安全標準化班組建設，75%的班組已經(jīng)達到了廠級標準要求，極大地促進了職工安全行為的養(yǎng)成和安全能力的提高。

三、注重效果，創(chuàng)新活動載體，深入推進各項安全文化活動

標準化班組建設方案范文第2篇

關鍵詞：班組建設 組織運行 動態(tài)管理 能力提升

基層班組作為最小的管理單元，是我們各項工作的出發(fā)點和落腳點。多年來，中石化勝利油田分公司勝采二礦（以下簡稱采油二礦）始終堅持把班組建設作為“三基”工作的重要內容，形成了由組織運行、動態(tài)管理、能力提升三部分構成的班組建設“三位一體”管理機制，激發(fā)了班組建設的活力，提升了班組建設管理水平。

一、建立組織運行機制，形成推進班組建設的整體合力

采油二礦下設20個基層單位，現(xiàn)有油井班、水井班、測試班、泵站等各類班組83個。工作中，該礦充分認識到班組建設在采油礦整體工作中的重要作用，圍繞油田提出的創(chuàng)建“五型班組”目標，堅持重心下沉，著力點前移，切實將班組建設工作作為“三基”工作的一項重點來抓。

完善組織領導機制，形成齊抓共管的濃厚氛圍。礦黨委認真分析新形勢對班組建設的新要求，先后深入班組調研、座談，摸清全礦基層班組具體情況，堅持做到“四個清楚”，即班組硬件情況清楚、班組基礎管理水平清楚、班組人員構成清楚、班組長隊伍管理清楚。在深入調查研究的基礎上，經(jīng)過多次反復討論，有針對性地制定出具體實施意見和目標任務，將班組建設納入到采油礦全盤規(guī)劃中來，實現(xiàn)了班組建設領導機制從部門“單兵作戰(zhàn)”向多部門“聯(lián)合作戰(zhàn)”的轉變，確保了基層班組建設工作扎實有效開展。

建立責任承包機制，構建采油礦、基層隊、班組三級管理網(wǎng)絡。為實現(xiàn)一級抓一級，層層抓落實的基層班組建設工作格局，采油二礦制定實施了《基層班組承包責任制》，劃分了基層班組責任承包聯(lián)系點，分三個管理層面逐級承包，一是三級分片承包，由礦領導、職能組承包到基層隊，負責該隊所有班組；二是基層單位班子成員承包，由基層隊干部直接承包到每個班組；三是黨員責任承包，將每個班組都定義為黨員責任區(qū)，由黨員具體承包。通過明確各級承包責任，使承包人與承包班組責任共擔，在工作中實現(xiàn)了上下三級聯(lián)動，形成了“人人參與，人人思考，人人爭創(chuàng)”的大環(huán)境、大氛圍。

二、建立班組動態(tài)管理機制，提升班組精細化管理水平

為提高“三基”管理的整體水平，采油二礦以“達標創(chuàng)優(yōu)奪十佳”為主要載體，將基層建設的全覆蓋、全員、全過程管理向一線班組延伸，逐步實現(xiàn)基層班組隊伍最優(yōu)化、工作標準化、管理系統(tǒng)化、考核數(shù)據(jù)化。

構建班組爭創(chuàng)機制，開展班組“達標創(chuàng)優(yōu)奪十佳”活動。以爭創(chuàng)活動為載體推動和引導工作，是助推班組建設開展的有效方法。為此，采油二礦制定實施了《班組達標創(chuàng)優(yōu)實施方案》，從三標管理、安全管理和生產經(jīng)營三個方面，每個季度對基層班組進行驗收考核，并在優(yōu)秀班組的基礎上評出“十佳班組”。年終根據(jù)四個季度的指標總評進行年度排序，優(yōu)先推薦采油廠星級班組。通過開展分級爭創(chuàng)，并給予相應獎勵，使班組員工感受到先進班組的自身價值和優(yōu)越待遇，在班組之間形成了爭強求勝、你追我趕的良好氛圍。

精細班組經(jīng)營管理，推行《采油隊班組效益細分轉化考核辦法》。為進一步細化采油隊班組產量、成本效益分解和考核管理，采油二礦以強化班組經(jīng)營管理為切入點，探索推行了《采油隊班組效益細分轉化考核辦法》，將班組的兩個效益指標――產量和成本，逐級分解為“可控、可考”的次級指標。通過細分、量化，實現(xiàn)了產量、成本效益指標壓力的有效傳遞，大大激發(fā)了班組員工降本增效的積極性，并逐步總結推廣了“七不出班、四不過夜、五不領新”的節(jié)約創(chuàng)效制度，使成本經(jīng)營管理真正在基層班組得到了落實。

以實現(xiàn)班組自主管理為目標，形成一班一特色的良好格局。為促進班組的自主管理、自我提升和自我發(fā)展，避免在班組建設中出現(xiàn)上面熱、中間溫、下面冷的情況，采油二礦積極發(fā)揮基層員工作為班組建設主角的地位，從提升班組軟實力入手，在激發(fā)基層創(chuàng)新熱情，培育班組“特色”上做文章，開展“一班一特色”管理，充分調動了基層員工的積極性，有效激發(fā)了班組活力。其中，采油14隊油井三班以“樹立標準化理念、踐行標準化操作”為核心理念努力打造“標準化建設班組”；采油21隊油井一班充分發(fā)揮班組成員個人潛能，形成了以“目標同向、思想同心、行動同步、責任同擔、成果同享”為核心內容的“同心文化”，并多次被評為管理局“巾幗文明崗”。

三、建立班組員工能力提升機制，為推動班組建設增添活力

員工素質是班組建設的根本。為提高班組的凝聚力和戰(zhàn)斗力，我們從抓實抓好班組長隊伍管理、開展班組特色培訓方面入手，努力提升班組員工的能力素質。

標準化班組建設方案范文第3篇

當前，市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)改革逐步深化，企業(yè)內部生產經(jīng)營呈現(xiàn)一派新氣象，企業(yè)所有制結構也經(jīng)歷了根本性的變革。為了迎合企業(yè)改革發(fā)展的內部要求，各班組迅速調組織形式，改進生產管理模式，力求與企業(yè)步調一致。面向新時期現(xiàn)代企業(yè)組織變革，尤其是企業(yè)組織扁平化，經(jīng)營管理柔性化，信息聯(lián)系網(wǎng)絡化的發(fā)展趨勢，在潛移默化中改變著班組的生產經(jīng)營環(huán)境，使班組管理面臨更加嚴峻的考驗。本文通過對當前中國汽車行業(yè)規(guī)模最大，產品型譜最廣，合作層次最深、合作模式最獨特的合資企業(yè)――東風汽車集團公司班組建設與管理的現(xiàn)狀進行分析，對班組建設和管理取得成績和存在問題進行回顧和分析，指出管理問題存在的原因，并立足當前，從推動混合所有制企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長遠高度，論述班組管理的重要性，同時結合戴明循環(huán)控制法，跨文化管理、知識管理等方法理論制定了東風汽車班組管理提升方案，為新形式下混合所有制現(xiàn)代企業(yè)班組建設提供一個可供借鑒的案例。

2 東風汽車班組建設與管理取得的成績

擁有14家附屬公司以及共同控制實體的東風汽車集團公司是迄今為止中國汽車行業(yè)規(guī)模最大，產品型譜最廣，合作層次最深、合作模式最獨特的一宗合資案例，借助多年不斷實踐與探索，始終將班組建設作為公司發(fā)展的重要源泉，致力于推廣班組建設的先進經(jīng)驗和優(yōu)秀做法，弘揚先進，典型引領，不斷開創(chuàng)班組建設的新局面，努力使優(yōu)秀班組文化滲透整個集團公司。

公司抓班組建設工作始于1975年，至今已有35年，在這期間，公司黨委、工會始終高度重視班組建設工作，班組建設工作常抓不懈，創(chuàng)造不少在全國具有影響的班組建設經(jīng)驗，其中的東風有限公司推行的“五大五小”班組建設活動、神龍汽車實施的“UEP”活動，東風本田開展的“NHC活動”、東風朝陽柴油機公司的“星級達標升級活動”等班組建設品牌，進一步激發(fā)了班組的活力與凝聚力，為推動企業(yè)發(fā)展發(fā)揮重要作用。

3 東風汽車有限公司班組建設與管理存在的問題

在建立現(xiàn)代化企業(yè)制度、全面實施國際化發(fā)展的形式下，中國傳統(tǒng)思想和西方文化的碰撞，缺乏能讓班組成員認同的企業(yè)文化，導致混合所有制企業(yè)車間、班組員工的價值觀發(fā)生很大變化，員工缺乏對企業(yè)應有的熱愛與忠誠，而且大部分青年員工知識結構比較復雜，使得班組必須調整管理手段，同時要妥善解決班組管理的科學化、制度化、規(guī)范化、標準化等各類問題。東風集團目前班組建設范圍廣、內容細，如何實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益雙贏，實現(xiàn)企業(yè)員工和企業(yè)共同成長、共同發(fā)展，如何進一步激發(fā)員工活力與提升凝聚力，這些都是企業(yè)需要把握的關鍵要素。盡管多年來班組建設與管理取得一定成績，但仍有許多的問題與不足，主要體現(xiàn)以下幾個方面：一是班組創(chuàng)新機制不夠完善;二是混合所有制企業(yè)跨文化管理體系建設相對薄弱;三是員工激勵機制存在缺陷。

4 班組管理提升對策及實施途徑

由粗放型發(fā)展模式向精細化發(fā)展模式轉型期，企業(yè)需要高度認識班組建設的重要意義，重視從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的全局謀劃班組建設與管理，使之向著現(xiàn)代化、規(guī)范化、有序化、人性化的方向發(fā)展，不斷適應企業(yè)組織變動和企業(yè)管理水平提高對班組的要求、總體設計目標：圍繞“制度為先，員工為本，文化為魂”的理念，打造持續(xù)不斷改進、不斷創(chuàng)新的學習組織，實現(xiàn)企業(yè)基礎管理水平的全面提高。

4.1 強化學習型班組建設，提升企業(yè)創(chuàng)新能力

產業(yè)轉型升級的關鍵是技術進步，更需要一支優(yōu)秀的員工隊伍。只有把更多的班組培育成學習型組織，把更多的員工培養(yǎng)成知識型員工，企業(yè)的核心競爭力的基礎才能牢固。通過基礎管理和基礎工作的書面化、目視化、圖表化、數(shù)據(jù)化、標準化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，完善以班組長為核心的生產指揮、組織協(xié)調、崗位協(xié)調等運行機制，確保企業(yè)安全管理、6S管理、時間管理、質量管理、成本管理、團隊管理等制度在班組基層的貫徹落實。實施全員管理，在班組內部引用戴明創(chuàng)立的PDCA循環(huán)控制法推動班組各項工作水平不斷提高。

戴明開發(fā)出的PDCA循環(huán)，為一永無休止的學習與改善循環(huán)，它根據(jù)的是其導師沃爾特?休哈特所創(chuàng)的方法論，1950年稱它為“休哈特循環(huán)”。而日本人則稱它為“戴明輪”（the Deming Wheel）。對PDCA的應用以及精神實質的掌握，全世界仍以日本最地道、最能廣泛發(fā)揚、應用。PDCA中的‘check’有‘限制’之意，然而戴明更喜歡用研究（study）。

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圖1  戴明輪

PDCA循環(huán)可以把企業(yè)長期目標、遠景和價值觀聚焦于短期目標實現(xiàn)，促使在工作過程中發(fā)現(xiàn)問題的同時提出解決或有效的改善方案，充分發(fā)揮企業(yè)管理的整體功能。

班組管理過程中因管理者不了解如何學習、發(fā)展和改善，就會為自己及組織創(chuàng)造許多脆弱的東西。運用有效的工具，可以顯著提高知識管理的成效。

①把創(chuàng)建學習型班組作為企業(yè)文化建設的一個重要方面，與業(yè)務流程再造聯(lián)動，堅持全員學習、持續(xù)改善的思想，將學習貫穿于企業(yè)研發(fā)、制造、銷售等全過程的質量管理體系，通過全員QCD改善活動推進學習的深入，對影響產品或者服務質量的全過程各因素實施全過程質量管理，實現(xiàn)對產品和服務質量全過程的管控。②班組可推行“師帶徒”的學習管理模式，使班組成員充分了解企業(yè)內部業(yè)務流程，學習知識、技術，促使班組的各項業(yè)務上水平。③利用公司先進信息管理系統(tǒng)，搭建覆蓋各級企業(yè)、全體員工的網(wǎng)上學習平臺，員工可以在該平臺上長傳自己的學習資料，也可實行網(wǎng)上自學積分，為班組成員成長提供多元化的學習途徑。

4.2 構建以“和”中心的跨文化管理體系，增強企業(yè)綜合管理能力

合資不僅是生產體制的結合，而且是兩種或多種技術理念和生產思想的融合，是新文化產生的基礎。伴隨著“東風有限”旗下零部件子公司與美、德、法等跨國公司的再次合資，“東風有限”的企業(yè)文化呈現(xiàn)多元化發(fā)展的局面。如何駕馭不同企業(yè)文化，實現(xiàn)“東風有限”跨文化管理、保證合資企業(yè)健康發(fā)展成了我們面臨的重大課題。結合合資公司實際，學習借鑒合作伙伴先進的管理思想和模式，把精益管理、QCD管理、UEP管理、NHC管理、目標管理、持續(xù)改善、5S活動、TPM全員設備等導入班組建設工作。在探索東風與合資企業(yè)文化的融合過程中，正確處理繼承與創(chuàng)新的關系，形成“東風有限”共同的價值觀，使文化創(chuàng)新與企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新結合起來，催生出不同于東風和外資的新的經(jīng)營模式，培育出“東風有限”新的管理模式，用實實在在的經(jīng)營成果彰顯文化融合的成效。

4.3 實施“Cell-SBU量化分權”班組管理模式，促使員工與企業(yè)成為命運的共同體

企業(yè)規(guī)模拓展到一定程度，就需要通過PDCA持續(xù)不斷的循環(huán)來執(zhí)行計劃、實現(xiàn)經(jīng)營目標。要使PDCA持續(xù)穩(wěn)健的循環(huán)下去，首先應該著力調動員工的工作熱情。企業(yè)要重視一線員工的主體地位，為其提供參與企業(yè)經(jīng)營決策的機會，從而保證全員參與?！癈ell-SBU量化分權”模式就是將班組視為一個獨立的經(jīng)濟核算體，對其一定時期的效率，投入產出進行評價，達到激發(fā)員工積極性，提升企業(yè)管理水平與實現(xiàn)經(jīng)濟效益的一種管理方式。通過班組核算制運行，從某種程度上把員工的利益和企業(yè)的利益鏈接到一起，徹底解決員工的分配問題，通過激勵機制的有效實施，全體員工共同擔起企業(yè)的風險，共同擔起企業(yè)的困難，共同擔起企業(yè)的前途，班組員工自控能力就會得到提高，員工素質全面提升，促使各項指標不斷優(yōu)化。為了保證班組核算穩(wěn)步推進，財務處組織各單位修訂經(jīng)濟責任制考核方案，各單位以標準成本指標為基礎，結合經(jīng)濟責任考核方案層層分解，落實到各作業(yè)區(qū)、班組及個人，并把經(jīng)濟指標的完成和個人經(jīng)濟利益密切聯(lián)系起來，為班組核算的開展及各項工作有序運行打下基礎，力求通過班組核算手段實現(xiàn)公司全年成本控制目標。

尤其作為利潤中心的制造部門“班組”，自然會被高度重視，面向制造現(xiàn)場的核算制度又推動制造部門靈活應對市場形勢，高效管控生產成本。銷售部參考核算的相關數(shù)據(jù)向制造現(xiàn)場實時反饋市場價格，與制造部密切溝通，通力協(xié)作。管理機構于是就成了“非盈利部門”，管理人員、輔助人員只能在工作中以最低的成本向一線提供最完善周到的服務產生附加價值，這就強化了他們的服務意識和成本意識，有效地防止了管理機構的臃腫化、官僚化和僵硬化。

5 結束語

標準化班組建設方案范文第4篇

【關鍵詞】管理信息系統(tǒng)；信息；資源管理；權限控制

一、開發(fā)背景

達州電業(yè)局成立于1966年。46年的發(fā)展歷程，積淀和培育了豐厚的班組建設與班組管理經(jīng)驗，為企業(yè)實現(xiàn)“四化”管理提供了堅強的基石。特別是進入新世紀的八、九年間，企業(yè)員工（含控股供電公司）目前已增至4000余人，班組數(shù)量已經(jīng)達到100多個。如何深化班組管理工作，促進企業(yè)健康快速發(fā)展，成為達州電業(yè)局不懈的管理追求。近年來，隨著國家電網(wǎng)公司班組建設工作的大力推進，達州電業(yè)局認真落實國家電網(wǎng)公司“三抓一創(chuàng)”的工作思路和“精細化”的管理要求，健全班組建設組織機構，深入基層班組廣泛調研，制定實施科學、系統(tǒng)的班組建設方案，著力改進班組建設與管理模式。在各班組之間建立起嚴密、快捷的信息溝通、共享機制，通過管理信息系統(tǒng)手段實現(xiàn)管理現(xiàn)代化和信息化，以減輕班組負擔，為班組解決工作中的實際問題，提升整個企業(yè)的管理水平，真正實現(xiàn)“基礎管理規(guī)范化，專業(yè)管理流程化，工作要求標準化，工作考核數(shù)據(jù)化，團隊建設和諧化，數(shù)據(jù)資料信息化”的現(xiàn)代企業(yè)班組管理的要求。

二、主要功能

本系統(tǒng)采用先進的“三層結構”信息技術，創(chuàng)新建立客戶端、應用/WEB服務器、數(shù)據(jù)庫服務器模式多層的B/S架構，將網(wǎng)站與管理分開管理，與瀏覽器無縫連接，對用戶完全透明。（1）信息快速化。借助系統(tǒng)平臺，使企業(yè)與班組建設相關的通知、資訊等信息得益以快速，員工可登錄系統(tǒng)查看相關的企業(yè)管理動態(tài)，解決了傳統(tǒng)紙質文件或電話告知的滯后性、繁瑣性。（2）資源管理兼容化。針對企業(yè)班組數(shù)量眾多、班組日常管理資料條目不盡相同等特點。班組標準化規(guī)范化管理信息系統(tǒng)對資料信息的分類，特別研發(fā)了公共分類和班組私有分類相結合的方式，使某一班組身份登錄后，可以看到班組自身的資料分類以及系統(tǒng)設置的所有公有資料分類，而無法看到其他班組的私有分類。從而保證最大程度共享資料信息，合理保護班組的私密資料不致泄漏。（3）權限控制機制化。針對本系統(tǒng)使用人員多，而實際工作流程中并不希望所有的使用者都具有完全相同的操作權限等訴求。我們設置了完美的三級權限控制機制，即：電業(yè)局領導或主管部門可查看所屬單位和班組的資料；所屬基層單位領導或主管部門則只能瀏覽本單位所屬班組的資料；而基層班組只能查看本班組的資料。從而使系統(tǒng)貼切地模擬實際工作流程，實現(xiàn)了班組管理的逐級督查功效。（4）操作記錄精確化。從用戶登錄開始，進行數(shù)據(jù)或文件的添加、修改、刪除、下載等操作，本系統(tǒng)都會自動記錄用戶的操作歷史記錄。（5）數(shù)據(jù)導出快捷化。信息化系統(tǒng)最基本的作用是提高工作效率。本系統(tǒng)對于人員名單、備品備件、常用電話等日常用數(shù)據(jù)，提供導出和打印功能，從而最大程度提高了工作的簡便性，使員工工作更加輕松快捷，避免不必要的重復勞動。截止目前，本成果所在系統(tǒng)的附件容量已經(jīng)增至25G。（6）數(shù)據(jù)驗證安全化。一是系統(tǒng)實施時，每天中午12點和下午17點30分，對數(shù)據(jù)庫制定自動備份維護計劃，8個星期以前的備份數(shù)據(jù)自動刪除，確保數(shù)據(jù)的安全性。二是本系統(tǒng)使用技術手段盡可能解決操作時出現(xiàn)的非主觀性錯誤。例如，在用戶提交數(shù)據(jù)前，系統(tǒng)會判斷一次用戶輸入的數(shù)據(jù)格式是否正確，再提交正確格式。否則，將給出修改提示。從而實現(xiàn)輔助用戶錄入的作用，避免惡意攻擊對數(shù)據(jù)庫以及硬盤上的文件數(shù)據(jù)和資料造成破壞。（7）負載能力優(yōu)越化。系統(tǒng)盡最大可能對程序和數(shù)據(jù)庫的部署實施性能優(yōu)化，使用緩存機制和ajax技術，有效降低服務器負擔。

三、實施效果

標準化班組建設方案范文第5篇

【關鍵詞】基層班組 班組建設 安全發(fā)展 發(fā)展基礎

現(xiàn)階段，在經(jīng)濟快速發(fā)展的大環(huán)境下，企業(yè)若想謀取一定地位和發(fā)展優(yōu)勢，就應該堅持安全發(fā)展，給予自身安全管理工作足夠的重視，促使安全生產得到充分實現(xiàn)?；鶎影嘟M是企業(yè)內部生產作業(yè)的基本單位，在開展安全生產管理工作過程中，就應該從基層班組建設著手，促使班組內部各成員的安全意識得到顯著提升，通過落實相關規(guī)章制度加強班組內部各成員日常生產行為的規(guī)范性，進而為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實的基礎。

一、落實責任制，構建完善、健全的安全管理責任體系

（一）加強基層班組長安全管理素質

在基層班組建設過程中，班組長作為班組中的“干部”，其自身工作能力和職業(yè)素質對班組安全管理工作產生較為直接的影響。因此，應該對班組長實施思想政治教育加強其責任心和事業(yè)心，使其為自身工作負責[1]。同時，班組長作為基層班組中的一員，應該具有較為嫻熟的專業(yè)技能，擁有較高的技術水平，了解生產作業(yè)，掌握一定的安全管理知識，并且還應該具備較為豐富的工作經(jīng)驗。所以，應該組織班組長參加安全管理方面的培訓，使其能夠將安全生產理念傳達給基層班組中的其他工作人員，輕松處理生產作業(yè)中的各種問題。

（二）構建完善的安全生產作業(yè)責任制度

構建完善安全生產作業(yè)責任制度需要將單位安全工作任務分配到生產加工的所有環(huán)節(jié)，促使基層班組內部所有工作人員都能夠自覺履行安全生產責任制度[2]。在建立完善安全生產作業(yè)責任制度過程中，應該明確劃分各崗位的職責范圍，使基層生產人員了解自身的工作職責以及相應的權利義務，進而落實“一崗一責”，促進安全生產理念充分融入到生產作業(yè)的各個環(huán)節(jié)，保證事事有人管、崗崗都盡責，促使生產作業(yè)得以規(guī)范化實施。

（三）加強基層班組安全目標化管理

在對生產作業(yè)安全實施目標化管理的過程中，首先應該保證安全目標制定的科學性和合理性，并且對目標的分解、目標的實施以及目標實現(xiàn)情況的考核等進行優(yōu)化和完善。在單位整體目標的引導下，促使員工個體對所在班組負責、班組對所在區(qū)隊負責、區(qū)隊對單位負責，保證基層班組安全管理工作更具有科學性。同時，基層班組安全目標的評定應該與安全責任制度相聯(lián)系，防止重視“硬”指標、輕視“軟”指標情況的發(fā)生[3]。

二、完善制度建設，實施班組安全生產動態(tài)管理

（一）加強生產現(xiàn)場安全管理

基層班組安全管理工作的關鍵在于對生產作業(yè)現(xiàn)場的安全管理。班組作為單位內部生產作業(yè)的基本單位，其安全管理對夯實安全發(fā)展基礎具有推動作用。因此，單位應該在基層班組中落實各項規(guī)章制度，促使基層班組安全管理工作的重心發(fā)生偏移，偏移至對生產作業(yè)現(xiàn)場實施安全管理方面。在加強對生產現(xiàn)場安全管理的過程中，應該充分考慮影響安全生產的各項因素，對人為因素、設備因素、材料因素等進行優(yōu)化整合，對其進行嚴格管控，并且始終堅持實施高標準管理，嚴格要求生產作業(yè)現(xiàn)場安全管理，堅持對其安全管理工作質量進行定期檢查，為提高生產現(xiàn)場安全管理工作質量提供充分保障。

（二）加強生產過程安全控制和動態(tài)管理

加強生產流程安全管控就是對其生產工藝、生產作業(yè)等流程實施密切跟蹤、預測管控，為時時實現(xiàn)安全生產提供一定保證。在加強生產流程安全控制、實施動態(tài)管理的過程中，基層班組應該做好制度控制工作、群防控制工作、重點控制工作、作業(yè)控制工作以及跟蹤控制工作。在保證基層班組內部全體成員參加生產流程安全管控的同時，還應該加強宏觀控制與微觀管理的結合，將專門管理與群體自主管理進行有機結合，促使各崗位員工主觀意識得到有效提高，將安全生產工作落實到個人。

（三）實現(xiàn)標準化生產作業(yè)

實現(xiàn)標準化生產作業(yè)是保證生產作業(yè)安全進行的重要前提，不僅能夠有效管控生產人員的工作行為，規(guī)范其生產行為，避免違規(guī)作業(yè)情況的產生。在實施標準化生產作業(yè)的過程中，應該對管理方面、技術方面以及細節(jié)方面實施標準化控制，從根本上避免違規(guī)作業(yè)情況的產生，確?；鶎影嘟M成員能夠按照相應標準開展生產活動。

（四）加強對生產作業(yè)風險的預測

為了保證生產作業(yè)的安全性，就應該在事前加強對生產作業(yè)過程中存在的風險進行預測，從而采取有效措施對這些風險進行管控，防止生產人員受到危害，避免生產作業(yè)受到影響。加強對生產作業(yè)風險的預測是保證生產作業(yè)安全性的重要措施，基層班組內部工作人員應該明確自己班組負責的工作范疇，充分認識到生產作業(yè)項目的具體內容，嚴格把握生產作業(yè)中的重難點，掌控其中的風險點，針對風險制定相對應的風險管控方案和安全生產應急預案，同時，還應該階段性的組織基層班組參加演練，提高工作人員對危險的警覺性。

結束語：總而言之，為了保證單位的安全生產和穩(wěn)定發(fā)展，就應該加強基層班組建設，在日常管理工作中，貫徹安全生產理念，落實各項管理制度，促使基層班組內部各級工作人員嚴格按照安全生產相關規(guī)章制度開展日常生產活動，使其在工作中不斷提升自我、完善自我、超越自我，明確安全生產的重要性，為自身和他人的安全負責，進而推動單位經(jīng)濟效益得到進一步的提高。

參考文獻：

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[3]馬鴻武，董勇，王曉兵等.立足實際加強班組培訓[J].電子

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