前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業(yè)績效獎勵方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

企業(yè)績效獎勵方案范文第1篇

一、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的建立

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indicator ―KPI）體系是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。

為配合企業(yè)KPI績效管理體系的建立，保證組織實(shí)際經(jīng)營管理行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一，使績效考核有據(jù)可依，有必要編制企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)庫，并制定與KPI指標(biāo)掛鉤的考核體系?；诟咝录夹g(shù)企業(yè)的行業(yè)背景及運(yùn)營特點(diǎn)，KPI指標(biāo)體系可分為財務(wù)會計指標(biāo)、生產(chǎn)管理指標(biāo)、技術(shù)設(shè)計指標(biāo)、質(zhì)量管理指標(biāo)、市場營銷指標(biāo)、人力資源指標(biāo)、采購供應(yīng)指標(biāo)等幾大類。

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核表格式如表1所示：

表1中，A、B、C、D、E分別代表卓越、優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)、不稱職，C項(xiàng)中涉及的各項(xiàng)指標(biāo)是與的關(guān)系，即各項(xiàng)指標(biāo)都滿足才符合C項(xiàng)，A、B、D、E中涉及的各項(xiàng)指標(biāo)是或的關(guān)系，即滿足其中的某一項(xiàng)或幾項(xiàng)指標(biāo)就符合選項(xiàng)，A、B、D、E中分?jǐn)?shù)的取值根據(jù)實(shí)際情況按線性規(guī)律取值。

二、關(guān)鍵績效考核流程

如圖1所示，績效打分時間建議為考核周期結(jié)束下一個月第一個工作周至第二個工作周；在績效考核周的第一周內(nèi)，員工向部門經(jīng)理提交個人績效考核表；在績效考核周的第一周內(nèi)，部門經(jīng)理經(jīng)過打分之后，向行政人事部提交績效考核成績表；行政人事部經(jīng)過計算匯總之后，將績效考核成績單提交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理審核。

三、基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的企業(yè)員工薪酬結(jié)構(gòu)

為通過有效的薪酬體系設(shè)計，激勵企業(yè)員工，應(yīng)本著公平、公正、公開的原則，將薪薪酬結(jié)構(gòu)合理化、規(guī)范化，使薪酬真正成為激勵員工成長，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的重要手段之一。

員工的薪酬包括三個部分：基本年薪（月度崗位工資、工齡工資、各類補(bǔ)貼年度總和）、年終（中）獎金、其他獎勵（專項(xiàng)獎勵、月度全勤獎勵、各種扣款），基本年薪固定按月發(fā)放，與當(dāng)月出勤日掛鉤；年終（中）獎金是在公司超額完成總利潤目標(biāo)的情況下，與公司總體目標(biāo)、部門目標(biāo)及個人目標(biāo)掛鉤考核兌現(xiàn)。具體薪酬結(jié)構(gòu)如圖2所示：

圖2說明如下：S表示員工年工資額；SU表示基礎(chǔ)工資，由月度崗位工資S0、補(bǔ)貼St、工齡工資Sg構(gòu)成。崗位工資S0依據(jù)月考勤情況計發(fā)。依據(jù)月基本工資得到的日基本工資來作為缺勤工資和員工加班工資的基數(shù)；SV表示年終（中）獎金，根據(jù)各季度考核打分進(jìn)行發(fā)放。崗位季度標(biāo)準(zhǔn)考核得分總量與部門或崗位KPI目標(biāo)完成情況掛鉤定量考核；Sg表示工齡工資，按工齡年限和年工齡價值計算；St表示補(bǔ)貼，包括交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼、職稱補(bǔ)貼等；Sw表示其它部分，主要包含全勤獎、扣款、獎懲等其它部分；Sz表示其他專項(xiàng)獎勵，有重大貢獻(xiàn)的獎勵。

四、基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的企業(yè)員工激勵方案

（一）激勵方案設(shè)計思路 基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的高新企業(yè)員工激勵方案的主要思路在于建立與業(yè)績掛鉤的考核、激勵體系，激勵公司全體員工長期奮斗，使員工的個人利益與公司整體利益掛鉤，激勵他們?yōu)楣緞?chuàng)造更多價值并追求業(yè)績的持續(xù)發(fā)展，保持公司整體高效運(yùn)作。重點(diǎn)在于對年終（中）獎金的設(shè)計，即“活”工資的設(shè)定，使其與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核掛鉤。

激勵框架構(gòu)成如下：員工激勵＝基礎(chǔ)激勵 + 專項(xiàng)激勵 + 評優(yōu)激勵。其中基礎(chǔ)激勵為員工激勵的主體部分?；A(chǔ)激勵包括部門年終（中）獎金激勵和員工年終（中）獎金激勵。部門年終（中）獎金激勵以以公司項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)凈利潤為分配依據(jù)，制定分配比例，根據(jù)各部門參與項(xiàng)目不同程度，按比例分配。項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)凈利潤虧損的，不參與激勵分配。員工年終（中）獎金激勵以個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核結(jié)果為分配依據(jù)，按個人崗位KPI考核結(jié)果分配部門目標(biāo)年終（中）獎。本文重點(diǎn)探討以個人年終（中）獎金為主的激勵方案。

（二）個人年終（中）獎金分配方法具體內(nèi)容如下：

（1）個人年終（中）獎金計算。個人年終（中）獎金（SV）計算公式如下：

SV = St × P × T；St =部門目標(biāo)年終（中）獎/部門人數(shù)

式中，SV為個人年終（中）獎金，SV個人目標(biāo)年終（中）獎，P為年終（中）獎金系數(shù)，T為考核期內(nèi)在崗工作時間系數(shù)。

（2）年終（中）獎金獎勵系數(shù)P的確定。P值曲線如圖3所示：

計算公式如表2所示：

（三）案例分析假設(shè)某高新企業(yè)市場部所得年度獎金總額為320000元，該部門有A、B、C、D、E、F6名員工。時間系數(shù)T均為1。

年度獎金（Sv1實(shí)際）= 目標(biāo)年度獎金（ St1目標(biāo)） ×年度獎金系數(shù) P × 時間系數(shù)T

目標(biāo)年度獎金（ Sv1目標(biāo)）＝320000/6＝53333元

當(dāng)X=0.8時，P=0.6，年度獎金（ Sv1實(shí)際）= 53333×0.6=31999.8元；

當(dāng)X=0.9時，P=0.8，年度獎金（ Sv1實(shí)際）=42666.4元；

當(dāng)X=1.0時，P=1.0，年度獎金（ Sv1實(shí)際）= 53333元；

當(dāng)X=1.1時，P=1.3，年度獎金（ Sv1實(shí)際）= 69332.9元；

當(dāng)X=1.2時，P=1.6，年度獎金（ Sv1實(shí)際）= 85332.8元；

若部門中個人年度獎金（ Sv1實(shí)際）之和大于或小于部門目標(biāo)年度獎，由公司統(tǒng)一再分配差額獎金。

高新企業(yè)員工激勵還可以采用專項(xiàng)激勵和評優(yōu)激勵等方式，如專項(xiàng)激勵可以由公司根據(jù)當(dāng)期業(yè)務(wù)重點(diǎn)制定當(dāng)期項(xiàng)目激勵方案。 評優(yōu)激勵用于激勵和表彰業(yè)績卓越的團(tuán)隊(duì)和個人，倡導(dǎo)高績效文化。分為部門評優(yōu)及TOP評優(yōu)，其中TOP評優(yōu)以財年為周期，按目標(biāo)完成率排名評選出年度業(yè)績最優(yōu)秀的Top Team和Top Person，并頒發(fā)專項(xiàng)獎金。

參考文獻(xiàn)：

［1］湯孝錦：《關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中的應(yīng)用》，《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》2009年第11期。

企業(yè)績效獎勵方案范文第2篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)員工;激勵機(jī)制

隨著市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入許多企業(yè)越來越重視激勵的作用,并嘗試了多種激勵措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到傳統(tǒng)思想的禁錮與傳統(tǒng)體制的影響,在對激勵機(jī)制的認(rèn)識和具體操作上仍存在著一些誤區(qū),導(dǎo)致激勵沒有起到應(yīng)有的效用。

一、 激勵機(jī)制的構(gòu)成

市場經(jīng)濟(jì)條件下,激勵機(jī)制主要由滿足機(jī)制、升華機(jī)制和壓力機(jī)制構(gòu)成。

1、 滿足機(jī)制。滿足機(jī)制是以承認(rèn)員工個人有多層次的心理需要,而且追求這些需要的滿足是人行為積極性的初始源泉為基礎(chǔ)的。

2、 升華機(jī)制。升華機(jī)制是促使員工個人理想與社會理想(組織的、國家的理想)相結(jié)合,從而激發(fā)主人翁責(zé)任感的機(jī)制。

3、壓力機(jī)制。壓力機(jī)制是克服人的習(xí)慣惰性,利用人在危機(jī)時會產(chǎn)生防衛(wèi)功能的一種機(jī)制。

對企業(yè)而言,激勵機(jī)制可由外部激勵和內(nèi)部激勵兩部分構(gòu)成。外部激勵機(jī)制是指企業(yè)外部的各種主體,如消費(fèi)者、政府、公眾、市場等對企業(yè)的激勵;內(nèi)部激勵機(jī)制是指企業(yè)所有者對經(jīng)營者以及經(jīng)營者對企業(yè)職工的激勵。

二、激勵與企業(yè)績效的關(guān)系

在傳統(tǒng)的組織和人力資源管理中,激勵的作用根本沒有得到足夠的和系統(tǒng)的認(rèn)識,管理者們只是自覺或不自覺地運(yùn)用激勵手段,進(jìn)行人力資源的管理和開發(fā)工作。但隨著“人”的因素在組織生存和發(fā)展中的作用日益提升,人們發(fā)現(xiàn)作為組織生命力和創(chuàng)造力源泉的“人”的狀態(tài)往往直接影響著組織的面貌,員工激勵的問題也就和企業(yè)績效之間產(chǎn)生了千絲萬縷的十分緊密的聯(lián)系。

1、員工激勵是企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ):企業(yè)的績效就是企業(yè)的目標(biāo),如何將企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)合理地結(jié)合起來,是員工激勵所要解決的問題。員工激勵機(jī)制重點(diǎn)解決員工的工作積極性問題,而企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn),就必須要有員工的積極性、員工的士氣。當(dāng)然,企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),還需要其他多種因素,但員工的積極性是關(guān)鍵因素,而這種關(guān)鍵因素是否能起到推動作用,就要看員工激勵機(jī)制是否合理。好的激勵機(jī)制將使員工充滿工作熱情、富有創(chuàng)新精神和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神,能夠提高企業(yè)員工的整體工作能力,表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營上,就是提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)營效益。所以說,員工激勵是企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。

2、員工激勵是推動企業(yè)各種生產(chǎn)要素發(fā)揮效用的手段:企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是人有意識、有目的的活動。在勞動者、勞動對象、勞動手段這些生產(chǎn)要素中,人是最活躍、最根本的因素,只有“人”這個生產(chǎn)要素的積極性得到激發(fā),才有助于其他生產(chǎn)要素的相互有機(jī)結(jié)合,轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力,從根本上提高企業(yè)績效。如果沒有員工積極性的激發(fā),再好的裝備和技術(shù)、再好的原材料都難以發(fā)揮應(yīng)有的作用,也就無從談起獲得良好的企業(yè)績效。

員工激勵對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各方面都產(chǎn)生較大的影響,但歸根結(jié)底,都將反映到企業(yè)的績效上。一方面,員工激勵是良好企業(yè)績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ),是推動各種生產(chǎn)要素發(fā)揮效用的手段,另一方面,企業(yè)績效也對員工激勵起著強(qiáng)有力的推動作用,二者呈現(xiàn)較強(qiáng)的正相關(guān)性。

三、企業(yè)員工激勵方案設(shè)計的原則

不同企業(yè)由于實(shí)際情況不同,都會有自己的激勵機(jī)制和激勵措施。激勵機(jī)制運(yùn)用是否得當(dāng),關(guān)系到能否給企業(yè)的正常運(yùn)營和發(fā)展帶來積極的推動作用。所以,在制定和實(shí)施激勵方案時,一定要慎之又慎。激勵是有一定的原則和規(guī)律可循的,如果在制定和實(shí)施激勵政策時能夠注意這些原則,就能更大的提高激勵的效果。企業(yè)在制定員工激勵方案時,要遵循下面五大原則進(jìn)行。

1、激勵要因人而異:根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,不同員工的需求層次不同,所以,相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工,在不同的時間或環(huán)境下,也會有不同的需求。

由于激勵取決于內(nèi)因,是員工的主觀感受,所以,激勵要因人而異。在制定和實(shí)施激勵政策時,首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么,將這些需要整理、歸類,然后制定相應(yīng)的激勵政策幫助員工滿足這些需求,尤其是要考慮到很大一部分員工對自我實(shí)現(xiàn)的要求的滿足程度。

2、激勵要獎懲適度:獎勵和懲罰不適度不僅會影響激勵效果,同時也會增加激勵成本。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒,失去進(jìn)一步提高自己的欲望;獎勵過輕則起不到激勵效果,或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公平,或者失去對企業(yè)的認(rèn)同,甚至產(chǎn)生消極怠工或破壞情緒;懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性,從而可能還會犯同樣的錯誤。所以說,合理的獎懲標(biāo)準(zhǔn)是激勵方案設(shè)計要考慮的重要因素。

3、激勵要公平合理:公平性是員工管理中一個很重要的原則,員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒,并且影響激勵效果。取得同等成績的員工,一定要獲得同等層次的獎勵;同樣犯同等錯誤的員工,也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn),管理者則寧可不獎勵或不處罰。管理者在處理員工獎懲問題時,一定要有一種公平的心態(tài),不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡,有些你不太喜歡,但在工作中,一定要一視同仁,不能有任何不公的言語和行為。

4、激勵要針對積極行為:

如果獎勵錯誤的事情,錯誤的事情就會經(jīng)常發(fā)生。這個問題雖然看起來很簡單,但在具體實(shí)施激勵時就會被管理者所忽略。管理學(xué)家米切爾•拉伯夫經(jīng)過多年的研究,發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。他根據(jù)這些常犯的錯誤,歸結(jié)出應(yīng)獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為。獎勵徹底解決問題,而不是只圖眼前利益的行為;獎勵承擔(dān)風(fēng)險而不是回避風(fēng)險的行為;獎勵善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為;獎勵果斷而不是光說不練的行為;獎勵多動腦筋而不是一味苦干的行為;獎勵使事情簡化而不是使事情復(fù)雜化的行為;獎勵沉默而有效率的人,而不是喋喋不休者;獎勵有質(zhì)量的工作,而不是匆忙草率的工作;獎勵忠誠者而不是跳槽者;獎勵團(tuán)結(jié)合作而不是互相對抗的行為。

企業(yè)在激勵方案設(shè)計時要充分考慮員工的初始動機(jī),積極的對工作開展得利的行為應(yīng)當(dāng)受到必要的獎勵,并及時給予肯定,員工的積極性才能有效地得到提高。

5、激勵要注重時效:

企業(yè)績效獎勵方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬管理；績效工資

中圖分類號：F404.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1005-913X（2013）01-0096-01

合理的企業(yè)薪酬方案能夠激發(fā)員工活力，促進(jìn)員工價值觀念的統(tǒng)一。因此，企業(yè)制定的薪酬方案要內(nèi)顯公平、外顯競爭，確保薪酬方案科學(xué)、合理、全面，充分發(fā)揮薪酬的保障性和激勵性。

一、　薪酬分配的基本原則

（一）激勵性原則

打破工資的剛性，增強(qiáng)工資的彈性。通過績效考核，使員工的收入與公司業(yè)績和個人業(yè)績緊密結(jié)合；另外，開放多條薪酬通道，不同崗位的員工有同等的升級機(jī)會。

（二）競爭性原則

在薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，根據(jù)市場薪資水平調(diào)查，對與市場水平差距較大的崗位薪酬水平有一定幅度的提高，使公司的薪酬水平具有一定的市場競爭力。

（三）公平性原則

薪酬設(shè)計重在建立合理的價值評價機(jī)制，在統(tǒng)一的規(guī)則下，通過對崗位評價和績效考核決定員工的最終收入。

（四）經(jīng)濟(jì)性原則

人力成本的增長幅度應(yīng)低于總利潤的增長幅度，用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障全公司的整體利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、　目標(biāo)薪酬總額的確定

（一）　公司薪酬應(yīng)參考?xì)v史水平

其中增長率遵循“兩低于”原則，即工資總額增長低于稅后利潤總額增長、員工平均工資增長低于勞動生產(chǎn)率增長的原則。

（二）　公司薪酬總額應(yīng)與公司整體業(yè)績緊密聯(lián)系

三、　崗位績效工資制的確定

企業(yè)在制定薪酬方案中，為了更好體現(xiàn)公平性，一般都根據(jù)崗位的價值和貢獻(xiàn)大小來確定員工的薪酬，因此崗位績效工資制也應(yīng)用最廣。崗位績效工資制一般適用于企業(yè)管理職系、技術(shù)職系、生產(chǎn)職系、職能職系的崗位。

（一）　基本工資

是根據(jù)員工的學(xué)歷、職稱、工齡等因素確定的基本工作報酬，包括學(xué)歷工資、職稱工資、工齡工資等。

（二）　崗位工資

1.崗位分等。依據(jù)崗位評價和排序結(jié)果，在最低等級和最高等級之間，確定等差，劃分職等，相鄰職等之間的崗位工資有一定的重疊。

2.等內(nèi)分級。各職等內(nèi)的級數(shù)即為該崗位未來的工資升級通道，等內(nèi)分級實(shí)現(xiàn)了一崗多薪。

3.確定薪點(diǎn)值和等級系數(shù)。薪點(diǎn)值是崗位薪酬的基準(zhǔn)數(shù)值，每一等級的崗位薪酬基數(shù)等于該等級對應(yīng)的崗位系數(shù)乘以崗位薪點(diǎn)值。

（三）　績效工資

（五）　特殊獎金

1.公司總經(jīng)理獎勵基金

公司總經(jīng)理獎勵基金是公司總經(jīng)理根據(jù)員工在業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)等方面做出的杰出貢獻(xiàn)和努力程度給與重點(diǎn)嘉獎人員的特別嘉獎，由總經(jīng)理提出獎勵基金預(yù)算，報董事會審批通過后自主分配。

2.創(chuàng)新獎

員工在工作方法、工作思路或開拓業(yè)務(wù)等方面有較大的突破和創(chuàng)新，對改善工作、提高工作效率或管理水平有突出貢獻(xiàn)，由部門申報經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會評審后給予一次性獎勵并計入考核檔案。

3.優(yōu)秀建議獎

對公司的發(fā)展或管理問題提出了很好的建議被采納或十分關(guān)心公司發(fā)展經(jīng)常提出建議的員工，經(jīng)公司評審后給予一次性獎勵并計入考核檔案。

企業(yè)績效獎勵方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：薪酬分配KPI模糊綜合評價法量化薪酬結(jié)構(gòu)

中圖分類號：F404.2　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1004-4914(2011)05-242-02

一、引言

薪酬如何分配一直是整個社會最為關(guān)心的問題之一。在一個企業(yè)中，薪酬分配是否合理，不僅影響到員工的個體行為，而且還會影響企業(yè)的工作績效。所以，在一個企業(yè)的改革進(jìn)程中，建立一套完整的薪酬分配體系，是一個企業(yè)最核心、最敏感的問題。

建立完善的薪酬分配體系，最根本的目的就是為了激發(fā)員工工作的積極性，從而提高企業(yè)的工作績效，進(jìn)一步傳遞和強(qiáng)化企業(yè)文化，推動企業(yè)向更高層次發(fā)展。另一方面，合理的薪酬分配體系也是企業(yè)吸引和留住人才的一種管理方法和手段。馬斯洛的需求層次理論說明，人們在只有滿足了低層次的需求之后，才會去追求更高層次的要求。美國行為學(xué)家赫茨伯格的雙因素理論也指出，保健因素只能消除人們的不滿，只有激勵因素才能夠給人們以滿足感。所以，如何在不同的人中建立合理的薪酬分配方案，從而達(dá)到有效激勵的目的，成為一個企業(yè)首先面臨的難題。

在建立薪酬分配方案時，本文主要利用KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))績效考核技術(shù)，確定出各個部門內(nèi)部員工的業(yè)績衡量指標(biāo)。然后將指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)分成各個環(huán)節(jié)和評價因素，進(jìn)而對每一個員工在各個評價因素下進(jìn)行打分。再利用模糊綜合評價法進(jìn)行加權(quán)，確定出每一個員工的最后得分。依據(jù)最終結(jié)果，對薪酬進(jìn)行分配。從而可以建立起一個公平、公正并且富有激勵性的薪酬體系。

二、薪酬分配體系的現(xiàn)狀分析及存在的問題

1、薪酬分配體系的現(xiàn)狀。薪酬分配體系是否合理既是高級管理者最為關(guān)注的問題，也是每一位員工談?wù)撟疃嗟膯栴}。目前，由于全球的競爭，據(jù)調(diào)查社會公眾對企業(yè)的薪酬分配情況的不滿意度高達(dá)96.5％，認(rèn)為國有壟斷行業(yè)的工資差距最大的占73.5％，而部分國有企業(yè)也由于人為原因擴(kuò)大內(nèi)部收入分配差距，頗受企業(yè)低收入員工群體的關(guān)注，員工對薪酬分配過程中的公開、公平、公正，以及控制收入分配差距等要求日益強(qiáng)烈。為了迎接挑戰(zhàn)，美國公司采用可變的薪酬分配來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的薪酬分配體系，即該種可變的薪酬分配能夠表達(dá)出公司的經(jīng)營重點(diǎn)并強(qiáng)化對于高度競爭環(huán)境中取得成功極為關(guān)鍵的各種行為，從而將其作為滿足員工對薪酬合理分配的一種有效方法。黃力在他的文中指出企業(yè)的薪酬分配體系改革尚未完善，國企的薪酬分配調(diào)控體系仍需規(guī)范，壟斷行為及國有企業(yè)在薪酬理念、薪酬關(guān)系、薪酬水平等方面存在非市場的“政治”因素，嚴(yán)重阻礙了員工工作的積極性，從而影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

綜上所述，薪酬分配體系的合理化是進(jìn)一步提高企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的需要。完善的分配體系不僅能為員工設(shè)計美好的薪酬愿景，而且也為員工提供了平等的通道，可以引導(dǎo)員工向更高的薪酬層次邁進(jìn)。

2、薪酬分配體系存在的主要問題。

(1)獎勵措施不健全，評定制度太隨意。每個企業(yè)都會在年終為高中層管理者分發(fā)一定的獎勵，但在確立獎勵標(biāo)準(zhǔn)時缺乏明確的獎勵措施，使高中層管理者無法根據(jù)自己的工作業(yè)績判斷和計算自己應(yīng)該得到的獎勵，也不能明確判斷企業(yè)給予的獎勵是不是與自己的勞動付出相符合，沒有從根本上對高中層管理者起到激勵作用。同時企業(yè)也沒有根據(jù)員工的工作業(yè)績進(jìn)行分類獎勵，對于普通員工沒有制定滿足他們需求的獎勵措施。因此，企業(yè)在評定獎勵時會頗費(fèi)周折，不僅不能滿足各層管理者和員工們的需求，而且不能激發(fā)員工工作的積極性。

(2)薪酬分配的計量方法不夠清晰明了。目前，大部分企業(yè)一般都會根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素來劃分員工的等級，企業(yè)就會根據(jù)等級確定薪酬分配的計量方法。這些計量方法都是定性的分析，只是從員工某個方面或某幾個方面來評判員工工作業(yè)績的好壞，沒有綜合考核員工各個方面的表現(xiàn)，更沒有把這些表現(xiàn)定，量化。同時有時考評者還主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及平時簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，這不僅容易造成評定上的失誤，而且會引起員工的反感和對抗。

(3)薪酬分配體系缺乏動態(tài)化。企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，其內(nèi)部管理也是時刻變化的，員工的工作業(yè)績和工作能力也不是一成不變的，現(xiàn)在有一部分企業(yè)對于員工考核指標(biāo)在很長一段時間是不變的，即對員工的薪酬分配也是固定的，不能實(shí)現(xiàn)員工的收入能高能低、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出。同時還有一部分企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)的分配很不合理，即薪酬分配的浮動部分比例過于大，缺乏科學(xué)的、合理的分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)和比例，造成各單位自成體系，使薪酬激勵的效果大大降低。由此可知這不僅不能提高員工的工作效率，更不能最大限度的挖掘員工自身的潛力。

三、薪酬分配模型的建立與應(yīng)用

1、KPI技術(shù)確立評價指標(biāo)。KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))是指把把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評估方法，是用于考核或被考核者績效的可量化或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)具有增值作用。通過關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾，員工與管理者就可以就工作期望、工作表現(xiàn)、未來發(fā)展進(jìn)行良好的溝通。

KPI的建立，需要遵循SMART原則，即具體明確的(Specific)、可衡量的(Measurable)、切實(shí)可行的(Realistic)、行為導(dǎo)向的(Attainable)、時間、資源有限制的(Time and resource constrained)@。根據(jù)以上原則，在一個企業(yè)中，建立總公司的KPI，然后設(shè)立分公司的KPI，部門的KPI，員工的KPI。本文主要是建立員工的KPI，進(jìn)行績效考核，從而可以確定出更好的薪酬分配方案。具體的評價指標(biāo)主要從德、能、勤、績來考核。德就是員工的工作態(tài)度和職業(yè)道德、能主要是員工從事工作的能力、勤就是員工的積極性和工作中的精神、績是指員工的工作效率及效果。

2、模糊綜合評價法的應(yīng)用。

(1)模糊綜合評價法簡介。模糊綜合評價法是一種基于模糊數(shù)學(xué)的綜合評標(biāo)方法。該綜合評價法根據(jù)模糊數(shù)學(xué)的隸屬度理論把定性評價轉(zhuǎn)化為定量評價，即用模糊數(shù)學(xué)對受到多種因素制約的事物或?qū)ο笞龀鲆粋€總體的評價。它具有結(jié)果清晰，系統(tǒng)性強(qiáng)的特點(diǎn)，能較好地解決模糊的、難以量化的問題，適合各種非確定性問題的解決。

(2)模糊綜合評價法模型應(yīng)用的理論模型。首先就是要確定出評判因素集x=(x1，x1，…，xm)，出現(xiàn)的評語集為Y(y1，y2…yn)。設(shè)R是x×Y

是x×Y上的一個模糊關(guān)系，A是評判因素x上的權(quán)重，B是評判結(jié)果，是評語集Y上的迷糊子集。則B=A×R。在整個過程中將構(gòu)建評價矩陣，通過評價矩陣來確定最終的評語集權(quán)重。通過專家對成員在評語集下的各個評判因素進(jìn)行打分，最后進(jìn)行加權(quán)組合，得出每一個員工最終的評價分值。從而可以根據(jù)分值所占比例的多少進(jìn)行恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)行薪酬分配。

3、模糊綜合評價法的應(yīng)用實(shí)例。依據(jù)KPI確定的指標(biāo)，對一個企業(yè)中的員工從德、能、勤、績四個方面來進(jìn)行考核。即因素集合x(德，能，績，勤)。評語集可以設(shè)定為優(yōu)秀，稱職，不稱職。即Y=(優(yōu)秀，稱職，不稱職)。利用隨機(jī)抽樣法，組成一個有各個方面的代表人物，一般來說為100人，讓每個人對每位員工的德、能、績、勤分別在評語集中進(jìn)行選擇，最終確定每一位員工的評價權(quán)重。如其中一位員工的評判因素分別為A=(0.6，0.3，0.1)，A能=(0.3，0.4，0.3)，A績=(O.5，0.3，0.2)，A勤=(0.4，0.3，0.3)。這樣就可以給出x×Y上的模糊子集R。

現(xiàn)在來求模糊子集A。在模糊綜合評價方法中，A是指評判因素x上的權(quán)重。它是在各個評語集的基礎(chǔ)上，所確立的德、能、績、勤的評價權(quán)重。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在優(yōu)秀這一評語集上，德占了30％，能占30％，績占20％，勤占20％。于是可以得出：

A=(0.3 0.3 0.2 0.2)

在求得了A和R后，就可以依據(jù)前面提到的評判模型給出最后的綜合評判結(jié)果：

因?yàn)?.45+0.33+0.22=1，所以不需要進(jìn)行歸一化處理，如果結(jié)果不是1，則還需要進(jìn)行歸一化處理。最終得到的結(jié)果

B=(0.45 0.33 0.22)

這就是最后的綜合評判結(jié)果。由此結(jié)果可以看出，在運(yùn)用模糊綜合評價法進(jìn)行評判時，專家對員工在優(yōu)秀、稱職、不稱職三個方面進(jìn)行評判的比重分別為45％，33％，22％。這與現(xiàn)實(shí)中存在的現(xiàn)象也是相符的，所以這個模型對于績效考核是適用的。

給出了評判因素的權(quán)重和評語集的權(quán)重后，通過專家打分法，對每一個員工在評價因素和評語集的交點(diǎn)處進(jìn)行打分。采用百分制的形式，可以用下面的表格來進(jìn)行標(biāo)示：

例如，某一員工的得分情況如上圖表所示，在第二欄，總和=90×0.3×0.45=12.15，第三欄，總和=80×0.3×0.33+80×0.2 x0.33+75×0.2×0.33=18.15。該員工最后的總得分是12.15+18.15=30.3。按照這樣的方法，以此將每一個員工的得分情況全部求出來，并進(jìn)行歸一化處理，然后求出每一個員工占得比例，按照這個比例來對員工進(jìn)行薪酬的分配。

綜上所述，運(yùn)用KPI技術(shù)和綜合模糊評價法不僅可以很直觀的反映員工各方面的表現(xiàn)，而且能把員工的各種表現(xiàn)定量化，從而有助于企業(yè)對員工有一個很明確的判定，也有利于員工明確自己的工作業(yè)績?nèi)绾巍？梢赃M(jìn)一步激發(fā)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。總之量化的指標(biāo)可以使薪酬分配體系對員工更具有說服力了。

四、結(jié)束語

薪酬分配體系的合理化對員工的工作業(yè)績的測評具有非常重要的意義，是企業(yè)吸引人才、留住人才的一個重要手段，也是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展必不可少的。本文正是針對現(xiàn)階段社會上在薪酬分配方面存在的問題。運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)常用到的KPI績效考核技術(shù)，通過將定性化的問題進(jìn)行量化。綜合的運(yùn)用了模糊綜合評價法和德爾菲法來進(jìn)行定量定性結(jié)合，找到了一種解決薪酬分配問題的好方案。不過在運(yùn)用這種方法時，需要很多的專家進(jìn)行多次的打分和定性的主觀判斷。所以在運(yùn)用這種方法的時候，會出現(xiàn)暈輪效應(yīng)，成見效應(yīng)，近因效應(yīng)等誤差。這些都需要企業(yè)在薪酬分配的過程中，不斷的進(jìn)行改善，最終建立起一整套完整的薪酬分配方案。

注釋：

①周斌.現(xiàn)代薪酬管理[M].西南財經(jīng)大學(xué)出版社，2006

②周達(dá).管理技巧[J].企業(yè)薪酬分配中的誤區(qū)與對策，2008

③高山平.民營企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀分析及對策[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2009

④Robert M.Hayward.Theodore A.Prto The new compensauondiscussion an analysis[EB／OL].省略.2010

⑤黃歷.關(guān)于規(guī)范和完善企業(yè)薪酬分配的探討[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2010

⑥Marthahunt executive compensation，www，xinchou，com，cn，2009

⑦余澤忠.績效考核與薪酬管理[M].武漢大學(xué)出版社，2010

企業(yè)績效獎勵方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效；薪酬

從經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)的角度來講，企業(yè)績效實(shí)際上就是企業(yè)在一段時間內(nèi)所完成的工作量與質(zhì)，其與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著直接的關(guān)系，而員工作為企業(yè)各項(xiàng)工作的執(zhí)行者，則會對企業(yè)績效起到?jīng)Q定性的作用。因此，要想提升企業(yè)績效，就必須要從人力資源管理入手，對企業(yè)員工隊(duì)伍進(jìn)行有效管理。

一、人力資源管理對企業(yè)績效的影響

（一）員工培訓(xùn)對企業(yè)績效的影響

員工培訓(xùn)的目的主要是為了提升員工綜合素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力與專業(yè)素養(yǎng)，而在員工培訓(xùn)的過程中，企業(yè)績效也同樣會受到影響。一方面，員工是企業(yè)的主要組成部分，同時也是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵，在科技高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會，很多企業(yè)的員工都屬于技術(shù)型人才，因而員工素質(zhì)的提升往往也就意味著企業(yè)科技的進(jìn)步，而隨著企業(yè)科技的進(jìn)步，企業(yè)績效自然也就能夠得到提升。而在另一方面，受當(dāng)前社會激烈的人才競爭影響，國有企業(yè)由于工資待遇缺乏競爭力，因而很多員工都開始涌向民營企業(yè)，人才流失現(xiàn)象也比較嚴(yán)重，這其中不僅有著薪資待遇、工作強(qiáng)度等方面的因素，發(fā)展空間過于狹窄或是晉升過于困難也同樣是造成這一現(xiàn)象的主要原因。而通過培訓(xùn)，企業(yè)員工的個人素質(zhì)進(jìn)一步提升，未來職業(yè)發(fā)展的需求也得到了滿足，在這樣情況下，員工對于企業(yè)的歸屬感會更強(qiáng)，人才流失現(xiàn)象也會大大減少，這對于企業(yè)績效的提升同樣是十分有利的[1]。

（二）人才選聘對企業(yè)績效的影響

人才選聘是企業(yè)填補(bǔ)空缺崗位的主要手段，具體可分為招聘與篩選兩部分，二者對于企業(yè)績效的影響都是非常之大的。從招聘的角度來看，企業(yè)招聘方案的內(nèi)容包括員工工資待遇、招聘要求、員工招聘數(shù)量等等，而這些都是與企業(yè)經(jīng)營成本息息相關(guān)的，例如員工工資待遇的設(shè)定需要在保證能夠吸引優(yōu)秀人才的前提下，盡可能降到最低，否則就會增加企業(yè)的勞動力成本支出；而員工招聘數(shù)量的確定則需要滿足企業(yè)工作需求，招聘人數(shù)不足會影響崗位相關(guān)工作的完成，而招聘人數(shù)過多則同樣會增加企業(yè)勞動力成本支出。其次從人才篩選的角度來看，企業(yè)能夠否在篩選階段找到最適合該崗位的人才將決定該崗位的工作效率，從而影響工作績效，同時適合崗位的員工所需要培訓(xùn)的內(nèi)容會比較少，而這也在很大程度上節(jié)約了培訓(xùn)成本。此外，選擇適合崗位的員工還能夠避免崗位人員頻繁更換，從而保證該崗位工作的效率與質(zhì)量。

（三）薪酬制度對企業(yè)績效的影響

薪酬是員工最為關(guān)心的一點(diǎn)，其不僅是員工獲取金錢、滿足自身生活需求的主要途徑，同時也關(guān)系著員工的自我價值判定與自尊，因此在人力資源管理工作中，管理人員制定的薪資制度能否讓員工滿意將直接對員工的行為造成影響[2]。例如當(dāng)薪酬制度不合理或是未能滿足其心理預(yù)期時，員工就很容易產(chǎn)生不滿情緒，在對待工作時也會比較消極，這不僅會影響企業(yè)內(nèi)部工作氛圍，容易引發(fā)矛盾糾紛，同時也很可能會導(dǎo)致員工離職，這對于企業(yè)績效顯然是非常不利的，相反如果薪酬制度比較合理，能夠滿足員工預(yù)期，那么其工作態(tài)度就會比較積極，企業(yè)凝聚力會更強(qiáng)，人才流失現(xiàn)象也會得到有效控制，最終為企業(yè)績效的提升創(chuàng)造良好基礎(chǔ)條件。此外，不合理的薪酬制度也會影響到企業(yè)人才引進(jìn)。

（四）考核機(jī)制對企業(yè)績效的影響

考核機(jī)制主要是對員工工作績效的評估，企業(yè)往往會將其與薪資制度、職業(yè)晉升、福利待遇等相聯(lián)系，因而考核制度是否合理，能否真實(shí)全面的體現(xiàn)員工工作貢獻(xiàn)，同樣會影響員工工作態(tài)度，進(jìn)而對企業(yè)績效造成影響。同時，考核機(jī)制還有監(jiān)督功能，能夠?qū)T工的工作行為進(jìn)行約束與規(guī)范，保證員工能夠按照企業(yè)規(guī)定完成工作，并不會對企業(yè)利益造成危害，這樣一來，企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益與員工利益能夠得到同意，員工工作積極性自然也就會得到提升。除此之外，績效考核對于企業(yè)績效的影響在其他方面也有著一定的體現(xiàn)，首先，通過績效考核，企業(yè)員工能夠更好的認(rèn)識企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并據(jù)此對自身工作行為與工作態(tài)度，從而促進(jìn)企業(yè)整體效益的提升。其次，對于管理人員來說，對員工工作績效的考評能夠獲得更加詳細(xì)的反饋信息，從而據(jù)此制定出更加合理的人事決策與措施，這對于企業(yè)績效提升也是比較有利的。最后，工作績效考核的主要目的是獎優(yōu)罰劣，調(diào)整員工的工作行為，因而績效考核也能夠發(fā)揮激勵功能的，促使員工更加積極、主動、規(guī)范地去完成工作任務(wù)。

（五）激勵機(jī)制對企業(yè)績效的影響

激勵機(jī)制本身就是對員工工作積極性的激勵，因而其自然也會對企業(yè)績效造成影響。從具體上來看，企業(yè)激勵機(jī)制通常會與考核機(jī)制掛鉤，員工只有達(dá)到企業(yè)設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，才能夠獲取獎勵，這能夠促使員工更加高效的完成工作任務(wù)，而員工工作效率的提升則會帶動企業(yè)績效提升。同時，激勵機(jī)制的獎勵不僅包括物質(zhì)獎勵，同時也包括精神獎勵，這種獎勵方式雖然不會給員工帶來經(jīng)濟(jì)利益，但卻能夠員工的精神需求得到滿足，獲得成就感，從而對企業(yè)產(chǎn)生更強(qiáng)的歸屬感，這同樣是控制人才流失的有效途徑。

二、通過人力資源管理提升企業(yè)績效的有效途徑

基于人力資源管理對企業(yè)績效的影響，企業(yè)的人力資源管理工作必須從多方面入手，采取合適的管理策略，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的提升。首先在人才選聘上，員工是否適合崗位是異常關(guān)鍵的，因而國有企業(yè)必須要堅持“優(yōu)勝劣汰”的原則，通過公平公正的評議、審核來選出最為合適的員工，減少因刻板、首因、光環(huán)效應(yīng)及資歷傾向等對人才選聘的影響。其次，在員工培訓(xùn)方面，新時期國有企業(yè)對員工提出了更高的要求，培訓(xùn)體系自然也要隨之進(jìn)行調(diào)整，對此，企業(yè)不僅要為員工提供針對性的培訓(xùn)，提高員工的學(xué)習(xí)的積極性，同時也要對培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行創(chuàng)新，加強(qiáng)培訓(xùn)管理，從而保證培訓(xùn)的針對性與有效性。

三、結(jié)束語

總而言之，在人力資源管理工作中，無論是培訓(xùn)、招聘還是考核機(jī)制、薪資制度，都能夠?qū)ζ髽I(yè)績效產(chǎn)生直接的影響，而國有企業(yè)要想提升績效，走出市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下所面臨的困局，就必須要對人力資源管理進(jìn)行完善與創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)：