前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇精益管理基本原則范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

精益管理基本原則范文第1篇

［關(guān)鍵詞］ 企業(yè)財(cái)務(wù) 精益化管理 管理體系

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的精益化發(fā)展

Jeffrey K. Liker（2004）通過對豐田公司20年的研究中，歸納出了精益制造的14項(xiàng)原則，構(gòu)建出豐田生產(chǎn)方式在全球各地工廠實(shí)施的基礎(chǔ)。在《豐田汽車案例――精益制造的14項(xiàng)管理原則》一書中，建構(gòu)了豐田模式的4P，將14項(xiàng)原則區(qū)分成立4大類――理念（philosophy）、流程（process）、員工/事業(yè)伙伴（people/partner）、解決問題（problem solving）如圖。

精益化管理理念是對精益化生產(chǎn)方式的總結(jié)與衍生，因此，精益化管理的基本原則也應(yīng)該建立在精益化生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上。一般來說，精益化管理的原則主要有以下幾點(diǎn)：

1.以精益化的戰(zhàn)略理念為基礎(chǔ)

企業(yè)都應(yīng)有一個優(yōu)先于任何短期決策的理念和目標(biāo)，并作為其他原則建立的前提，這是企業(yè)的戰(zhàn)略也是企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)。作為實(shí)行精益化管理的企業(yè)，更應(yīng)積極主動的將精益化的理念充分灌輸于企業(yè)的員工，并以此作為員工努力的方向，和評估員工工作的標(biāo)準(zhǔn)之一。

2.設(shè)計(jì)高效的管理流程

實(shí)施精益化的企業(yè)，必須要有一個高效的管理流程。高效的管理流程也不僅體現(xiàn)在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等硬件設(shè)施的投入，更要從思想上出發(fā)，努力將各項(xiàng)管理工作計(jì)劃中，閑置或是等候他人工作的時間減少到零。

3.“拉動式”的管理

精益生產(chǎn)采用的是一種“拉式”系統(tǒng)，其核心是準(zhǔn)時生產(chǎn)制JIT（Just in Time）。在精益化管理中，這種“拉動式”的管理應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)為：根據(jù)組織管理的目的確定各項(xiàng)管理工作的內(nèi)容，以確保在適當(dāng)?shù)臅r間提供恰到好處的管理成果。

4.以人為本的管理

精益化管理崇尚的是“以人為本”的管理，強(qiáng)調(diào)一專多能，使員工置身于一種企業(yè)主人而非雇傭者的環(huán)境中，變過去那種上下等級森嚴(yán)，彼此相處緊張的人際關(guān)系為上下互通、互相協(xié)作的人文氣氛，充分調(diào)動員工的積極性。

5.全面質(zhì)量管理

高效率、無廢品、零庫存、低成本，以及良好的人際氛圍是精益化管理的目標(biāo)。持續(xù)改善是精益生產(chǎn)方式的一大支柱，因此，在精益管理中，對于質(zhì)量的管理也應(yīng)該追求全方位的考量，生產(chǎn)、經(jīng)營、組織等各方面的運(yùn)行都應(yīng)納入質(zhì)量管理的范疇，不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)問題，已達(dá)到對管理的全面控制。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)精益化管理的意義

根據(jù)前述對財(cái)務(wù)管理理論和精益化理論的概括和總結(jié)，筆者將從財(cái)務(wù)管理通用理論方面對企業(yè)財(cái)務(wù)管理引入精益化管理理念的意義進(jìn)行論述。

1.企業(yè)財(cái)務(wù)精益化管理的必要性分析

（1）資金籌集管理。資金是企業(yè)的血液，很多企業(yè)在發(fā)展的過程中，會進(jìn)行各種方式的融資以保證其資金鏈的持續(xù)。但是企業(yè)資金的需求量缺失很多企業(yè)在經(jīng)營過程中所難以掌控的，2008年，突如其來的金融危機(jī)使很多企業(yè)都面臨著生死存亡，其中很大一部分的原因就是其資金鏈發(fā)生了斷裂。而精益化的財(cái)務(wù)管理，在資金管理中的一大目標(biāo)，就是以企業(yè)生產(chǎn)管理目標(biāo)為依據(jù)，合理的確定其資金需求量，并良好的處理與各利益相關(guān)者的關(guān)系，為其資金的良性運(yùn)作奠定基礎(chǔ)。

（2）資金運(yùn)用管理。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是很多企業(yè)在面對激烈的市場競爭中最常使用的戰(zhàn)略，但并非任何一個企業(yè)都能將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略運(yùn)用的恰到好處。一方面，很多企業(yè)只是注重在成產(chǎn)過程中抓成本控制，但在成本的控制與核算中又缺乏經(jīng)驗(yàn)和有效措施，從而使成本信息不詳細(xì)，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策帶來困難。而精益化管理理念的宗旨為減少一切不合理的支出，精益化的成本管理理念，將成本的控制范圍跳脫簡單的生產(chǎn)流程，而對企業(yè)的一切財(cái)產(chǎn)物資資源，都納入成本控制的范疇，確定合理的使用量，全面減少浪費(fèi)。

（3）資金回收與分配管理。目前，衡量企業(yè)價值的重要依據(jù)，依然是企業(yè)的利潤，而要使企業(yè)收益的增大，除了控制生產(chǎn)成本的支出之外，另一方面，將是收入的提高。企業(yè)收益的來源中，很大一部分是其產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。精益化的生產(chǎn)管理，能有效的控制企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，那么在營銷模式上的，精益化管理理念的運(yùn)用，也應(yīng)該建立在消除改變不必要或是低效的營銷手段，使得能滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品或服務(wù)能有效的傳遞給消費(fèi)者。降低了營銷成本，也降低了市場風(fēng)險。在另一種角度上看來，也是提高產(chǎn)品或服務(wù)收益的一大方式。

2.企業(yè)財(cái)務(wù)精益化管理的可行性分析

當(dāng)前，無論是從宏觀環(huán)境的必要性分析，還是從企業(yè)實(shí)施精益化管理的可行性分析，精益化的財(cái)務(wù)管理改進(jìn)，將是企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作改革的一個重要趨勢。

（1）企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的信息化深化。企業(yè)ERP系統(tǒng)的建立，對實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實(shí)時性，對實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流等供應(yīng)鏈各方面信息的集成和共享，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的精益化提供了暢通的信息平臺。

（2）財(cái)務(wù)管理工作的重要性，促使企業(yè)的企業(yè)以財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新為基點(diǎn)進(jìn)行改革。除了ERP系統(tǒng)等硬件設(shè)施的加強(qiáng)，企業(yè)在改革的過程中，對財(cái)務(wù)管理理念的認(rèn)識也在不斷深化。從資金管理、成本費(fèi)用的管理、會計(jì)核算方式等財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的深入探索改進(jìn)，使企業(yè)積累了不少工作經(jīng)驗(yàn)，也引進(jìn)了不少先進(jìn)的管理理念，如構(gòu)建快速反應(yīng)機(jī)制、預(yù)警機(jī)制這些都已經(jīng)逐步的被企業(yè)財(cái)務(wù)人員所認(rèn)識。

（3）精益化理念的不斷深入。從生產(chǎn)到銷售到管理，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，精益管理的思想已經(jīng)慢慢為企業(yè)所認(rèn)知和接受。業(yè)務(wù)流程再造、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)扁平化，物流管理的流暢性強(qiáng)化，都是精益思想在企業(yè)各個領(lǐng)域的應(yīng)用典型，盡管在很多企業(yè)，這些改變都是細(xì)微而不成系統(tǒng)的，但是思想上的轉(zhuǎn)變，將為進(jìn)一步的企業(yè)精益化改制奠定良好基礎(chǔ)。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)的精益化管理體系

1．資金籌集管理

資金籌集，是指企業(yè)為保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行，對多種渠道籌措與集中資金所進(jìn)行的管理活動，資金籌集的精益化改進(jìn)，主要包括全面預(yù)算概念的確定，籌資方式的多元化選擇等。

（1）全面預(yù)算管理。企業(yè)資金需求量確定的基礎(chǔ)就是構(gòu)建合理有效的預(yù)算管理體系，對預(yù)算管理進(jìn)行精益化改進(jìn)。預(yù)算管理的精益化，要求全面考慮影響企業(yè)效益的因素，客觀評價企業(yè)，為經(jīng)營者作出正確的經(jīng)營決策。企業(yè)應(yīng)該制定一整套預(yù)算工作流程，包括預(yù)算的編制、跟蹤監(jiān)控，分析，以及調(diào)整等各個環(huán)節(jié)?？梢杂深A(yù)算委員會提出關(guān)鍵項(xiàng)的指標(biāo)，由各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況確定具體指標(biāo)，最后根據(jù)各部門指標(biāo)確定總體預(yù)算，如此自上而下，自下而上反復(fù)循環(huán)修改，不斷完善企業(yè)預(yù)算體系。

（2）籌資方式的選擇。受到金融危機(jī)的影響，很多企業(yè)的外來投資急劇減少，加上銀行信貸的復(fù)雜要求，使很多企業(yè)越是遇到嚴(yán)重的危機(jī)越無法有效保證其資金鏈的正常運(yùn)作。因此，作為企業(yè)的財(cái)務(wù)人員應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情形，選擇正確的預(yù)測方法，確定合理的信用期限，以及應(yīng)收賬款占用比例。同時，企業(yè)如果想要獲得銀行的貸款支持，就必須努力增強(qiáng)信用意識，同時規(guī)范自己的開戶行為，實(shí)行基本帳戶結(jié)算制度。使存款、貸款、結(jié)算，以及經(jīng)營活動都置于銀行監(jiān)督之下。精益化的籌資管理，是應(yīng)該柔性化的運(yùn)用各種籌資手段，并全方位的處理好與企業(yè)利益相關(guān)者的關(guān)系，為企業(yè)籌資渠道構(gòu)建良好的環(huán)境。

2.資金運(yùn)用管理

資金運(yùn)用，是指企業(yè)為保證生產(chǎn)與經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對生產(chǎn)經(jīng)營中及時而有效的運(yùn)用企業(yè)資金進(jìn)行管理的活動，精益化資金運(yùn)用管理主要針對以下兩個方面進(jìn)行改進(jìn)，成本的控制和持續(xù)降低；資金柔性化運(yùn)用以及存貨的合理控制。

（1）成本控制與持續(xù)降低。精益化管理要求減少浪費(fèi)，這在成本管理中主要體現(xiàn)在成本的控制和成本的持續(xù)降低。而要提高成本控制的效果，首先應(yīng)做到成本管理制度的精益化，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況建立起完善的成本控制機(jī)制。在成本的會計(jì)核算方式上， “應(yīng)當(dāng)盡可能不重復(fù)地將企業(yè)員工的勞動成本按照價值流進(jìn)行分配，應(yīng)當(dāng)盡可能將提供共同服務(wù)的只能部門的成本按照顯著屬性劃分并直接計(jì)入各個價值流中；應(yīng)當(dāng)對生產(chǎn)過程進(jìn)行合理的控制，應(yīng)當(dāng)對諸如廢次品、返工情況等進(jìn)行跟蹤，應(yīng)當(dāng)持續(xù)有效的控制存貨?！倍诰唧w的核算過程中，應(yīng)該以整個價值流為核算對象，“核算內(nèi)容是整個價值流中的所有耗費(fèi)，而且所有成本都是直接成本，價值流之外的成本則不包含在其中，其目的就是為管理者提供相關(guān)的、準(zhǔn)確的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的價值流活動”。

（2）資金運(yùn)用柔性化。精益化的資金運(yùn)作強(qiáng)調(diào)資金運(yùn)作的柔性化。充分考慮資金的時間價值與風(fēng)險價值，分析比較項(xiàng)目的投資回報率，把好項(xiàng)目的財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān)；監(jiān)控企業(yè)資金的分流，防止過多的分流到工資福利，非生產(chǎn)投資等方面，財(cái)務(wù)部門在資金使用上，應(yīng)使資金的來源與使用有效配合；再次，應(yīng)準(zhǔn)確預(yù)測資金收回與支付時間，降低付款時間差距引起對現(xiàn)金大量占用的風(fēng)險，使收支平衡，資金充足。

（3）存貨的合理控制。資金的使用效率與資金周轉(zhuǎn)率指標(biāo)相關(guān)，而在企業(yè)流動資金中存貨資金占用量是比較大的，這部分資金占用不僅不會給企業(yè)帶來收益，企業(yè)還必須承擔(dān)必要的儲存費(fèi)用及承擔(dān)可能的降價風(fēng)險，因此壓縮存貨資金占用能較大的提高企業(yè)資金使用效率。壓縮生產(chǎn)資金，成品資金占用，在生產(chǎn)中積極引入“準(zhǔn)時生產(chǎn)制”（JIT），準(zhǔn)確計(jì)算生產(chǎn)周期，縮短備料周期，各種零件的加工進(jìn)度要同步進(jìn)行，防止過多的不配套零件長時間地堆放在車間而占用了資金。企業(yè)也應(yīng)及時清倉查庫，減少庫存。

3.資金回收與分配管理

資金回收與分配管理是指企業(yè)對有效的回收資金，以及對資金合理分配所進(jìn)行的管理活動，包括銷售管理，以及利潤和資金回收的分配。

（1）銷售管理。James.P.Womack和Daniel .T.Jones在《精益思想》中指出:精益思想的基本原則之一就是“拉動原則?！倍瓌拥谋疽馐前葱瓒óa(chǎn)。在銷售上，則可以理解為“以顧客需求為導(dǎo)向的銷售手段”，因此，企業(yè)的營銷手段必須以顧客的需求為導(dǎo)向，及時根據(jù)顧客需求的變化改變其營銷方式，并根據(jù)市場細(xì)分原則，設(shè)計(jì)精確的銷售物流設(shè)施布局決策，然后再決定具體的運(yùn)作方式。

（2）財(cái)務(wù)管理流程精益化。減少資源浪費(fèi)和提高效率一直都是財(cái)務(wù)部門面臨的緊迫問題。然而，縱觀財(cái)務(wù)部門的工作情況，大量財(cái)務(wù)報告被束之高擱，預(yù)測分析報告也沒有得到有效利用。最近一項(xiàng)對消費(fèi)品制造企業(yè)的調(diào)查顯示 最富有效率的財(cái)務(wù)部門的工作效率是最差財(cái)務(wù)部門的9 倍，而且財(cái)務(wù)報告的編制時間也相差甚遠(yuǎn)。 例如，“歐洲大公司制作年報平均需要100天，最快的公司只需55天 ，而最慢的則需要200天左右”。在我國的很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)中，由于財(cái)務(wù)部門的職責(zé)不明確，專業(yè)化程度不足。復(fù)雜的財(cái)務(wù)運(yùn)算流程造成低下的財(cái)務(wù)效率，是我國很多企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面遭遇的“瓶頸”，而精益化管理理念在財(cái)務(wù)管理部門的正確應(yīng)用，使財(cái)務(wù)部門的各個層面上減少組織內(nèi)部的各種浪費(fèi)得到系統(tǒng)性的解決。

四、小結(jié)

本文以財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)為起點(diǎn)，概括了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本構(gòu)成要素。并結(jié)合精益化管理理念的有關(guān)原則和特點(diǎn)，認(rèn)為，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的精益化發(fā)展將是一種提高企業(yè)財(cái)務(wù)工作效率的有效手段。另外，又從企業(yè)財(cái)務(wù)管理精益化改善的必然性，以及可行性方面，進(jìn)行了分析歸納和總結(jié)，提出，企業(yè)財(cái)務(wù)管理精益化，將是可行的，更是必然的。最后，依據(jù)財(cái)務(wù)管理理論中對財(cái)務(wù)管理通用業(yè)務(wù)的內(nèi)容劃分，以資金的籌集為起點(diǎn)，到資金利潤的分配，以及整個財(cái)務(wù)工作流程的改進(jìn)，分別提出其精益化改進(jìn)的策略建議，探尋出企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作精益化改進(jìn)的大致方向。

參考文獻(xiàn)：

[1] Jeffrey. K. Liker.豐田企業(yè)案例―精益制造的14項(xiàng)管理原則[M].2004

[2] 白勝.論精益管理會計(jì)[J].財(cái)會通訊，2007（05）：21―22

[3] J. P. Womac, Daniel Jones. 精益思想[M].1996.機(jī)械工業(yè)出版社（2008年修訂版）

精益管理基本原則范文第2篇

摘要精益質(zhì)量文化是企業(yè)文化中的重要組成部分，是將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意志、管理承諾，質(zhì)量文化、企業(yè)文化和精益管理相融合的一種企業(yè)文化。本文重點(diǎn)思考精益質(zhì)量文化建設(shè)中的原則、關(guān)鍵點(diǎn)、難點(diǎn)和實(shí)施路徑措施等，為軌道交通裝備制造業(yè)實(shí)施精益質(zhì)量文化提供建議和參考。

關(guān)鍵詞精益質(zhì)量文化軌道交通裝備制造業(yè)建設(shè)重點(diǎn)和實(shí)施路徑建議

精益質(zhì)量文化是企業(yè)文化的核心和重要內(nèi)涵，在當(dāng)前國家要求大力開展以減少成本、提高效率、增進(jìn)品質(zhì)的精益管理理念已達(dá)成共識。軌道交通裝備制造企業(yè)在培育和發(fā)展企業(yè)精益質(zhì)量文化是未來長期引導(dǎo)以高速動車組、城軌列車、機(jī)車、貨車以及新產(chǎn)業(yè)等以產(chǎn)品和服務(wù)為載體的高效率、高質(zhì)量、低成本等企業(yè)核心理念和提升中國軌道交通裝備行業(yè)整體國際品牌，使中國高端裝備制造業(yè)走向全球、用戶認(rèn)可、多元化發(fā)展的重要保證。

一、精益質(zhì)量文化概述

精益質(zhì)量文化是企業(yè)文化中的重要組成部分，是將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意志、管理承諾，質(zhì)量文化、企業(yè)文化和精益管理相融合的一種企業(yè)文化是以全體員工為主體、以產(chǎn)品和服務(wù)為載體，領(lǐng)導(dǎo)推動，制度保障，建立高效的績效考核和靈活的行為方式的管理理念；是支撐企業(yè)以最少的資源投入獲得最大的產(chǎn)出價值，以最集約化的管理投入獲得最高質(zhì)量的產(chǎn)品，從而獲得用戶的認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的文化理念。結(jié)合質(zhì)量文化和企業(yè)文化的精益管理得出的企業(yè)質(zhì)量文化先進(jìn)理念模型，如下圖1。

圖1精益質(zhì)量文化示意圖

（一）精益質(zhì)量文化現(xiàn)狀

軌道交通裝備制造業(yè)以推行精益管理為契機(jī)，在質(zhì)量方面提出了“質(zhì)量精益求精”愿景，緊扣精益管理，引領(lǐng)精益質(zhì)量文化的建設(shè)。提出了“六精”建設(shè)目標(biāo)，部分子企業(yè)已完成精益管理全方位建設(shè)。軌道交通裝備制造業(yè)部分企業(yè)在精益生產(chǎn)、精益管理的企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)已完善，且具備充分條件下，將逐步開展精益質(zhì)量文化全集團(tuán)建設(shè)。

其中“六精”具體包括：

（1）管理成本精：教育使人知，訓(xùn)練使人會，科學(xué)教育培訓(xùn)提高管理水平，精確精減管理、管銷成本；

（2）用人用料精：合理安排、統(tǒng)籌人員，減少閑散；用料開源節(jié)流，減少物料浪費(fèi)。

（3）工時效能精：做好PDCA循環(huán)，而做到工時縮短的條件下，發(fā)揮更大效能

（4）技能品質(zhì)精：精兵路線，畝提升技術(shù)力，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)、精致產(chǎn)品

（5）數(shù)據(jù)進(jìn)度精：數(shù)據(jù)銜接（交接）目視化，進(jìn)度預(yù)期可控化

（6）服務(wù)管理精：微笑服務(wù)，嚴(yán)格管制，相輔相成，共同進(jìn)步！

（二）精益質(zhì)量文化建設(shè)原則

1.以人為本原則。精益質(zhì)量文化建設(shè)要體現(xiàn)“以人為本”的基本思想，要從對“人性”尊重的角度入手。精益質(zhì)量文化建設(shè)必須體現(xiàn)以人為本的基礎(chǔ)上。

2.客觀性原則。精益質(zhì)量文化建設(shè)的施行和考核標(biāo)準(zhǔn)要有客觀性。要有施行的基本要求和貫徹的具體辦法，在制訂質(zhì)量文化建設(shè)工作施行和評價標(biāo)準(zhǔn)要客觀地反映事實(shí)，必須具備客觀公正。

3.科學(xué)性原則。精益質(zhì)量文化建設(shè)要符合整個企業(yè)管理工作基本要求，要具有科學(xué)性，才能更好的有序開展企業(yè)精益質(zhì)量文化的宣貫。

4.以客戶為主原則。軌道交通裝備制造業(yè)面臨的國內(nèi)客戶比較單一。在精益質(zhì)量文化建設(shè)中要增加以客戶為主的重要原則。在產(chǎn)品和服務(wù)中以客戶為主的思維可將客戶需求、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)生產(chǎn)制造水平以及企業(yè)整體的品牌提升一定的高度，對客戶要求進(jìn)行精準(zhǔn)分析，得到客戶認(rèn)可，才能從訂單、產(chǎn)品制造輸出到客戶整個鏈條業(yè)務(wù)端到端的打通。

5.集團(tuán)企業(yè)全體參與持續(xù)改進(jìn)原則。集團(tuán)型企業(yè)精益質(zhì)量文化建設(shè)中要做到全體參與，共同構(gòu)建的重要原則。目前國內(nèi)其他大型企業(yè)都非常重視企業(yè)文化，質(zhì)量文化以及精益管理等建設(shè)，在具體建設(shè)實(shí)施從管理、設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造、維保服務(wù)等部分環(huán)節(jié)，要不斷優(yōu)化改進(jìn)，做到不同的階段精益質(zhì)量文化建設(shè)可持續(xù)原則。

二、精益質(zhì)量文化建設(shè)關(guān)鍵點(diǎn)

（一）全面推進(jìn)質(zhì)量文化建設(shè)，夯實(shí)基礎(chǔ)

本著不斷創(chuàng)新管理手段和方法，全面推進(jìn)精益管理、企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)，夯實(shí)企業(yè)文化理念建設(shè)基礎(chǔ)。軌道交通裝備制造業(yè)以滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶滿意作為目標(biāo)，健全建立符合戰(zhàn)略、高效、持續(xù)提升、追求卓越的質(zhì)量文化是進(jìn)一步實(shí)施開展精益質(zhì)量文化建設(shè)的基礎(chǔ)。

（二）堅(jiān)決實(shí)施精益生產(chǎn)，推廣精益制造文化

把精益思想和先進(jìn)的文化理念貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，合理運(yùn)用精益6S管理、QC活動和六西格瑪工具和方法，結(jié)合軌道交通裝備制造業(yè)特殊性，全面推進(jìn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)、精益設(shè)備、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、精細(xì)化加工、精益質(zhì)量、精益現(xiàn)場、精益成本七大體系建設(shè)，為全面推廣精益質(zhì)量文化做好準(zhǔn)備。

（三）組建精益質(zhì)量文化推廣團(tuán)隊(duì)

精益質(zhì)量文化團(tuán)隊(duì)在建設(shè)過程中將會起到非常重要的作用。打造一支高素質(zhì)精益人才隊(duì)伍進(jìn)行指導(dǎo)和推廣，使各層級的員工學(xué)習(xí)并持續(xù)改進(jìn)精益質(zhì)量文化實(shí)施計(jì)劃及內(nèi)容，確保精益質(zhì)量文化的順利開展。

（四）健全獎懲機(jī)制，形成自上而下良性循環(huán)

精益質(zhì)量文化的建設(shè)一是充分信任員工，依靠員工，讓文化理念得到廣大企業(yè)員工的認(rèn)同，充分激發(fā)員工銳意進(jìn)取的精神。要激勵導(dǎo)向，獎懲分明，形成自上而下的良性循環(huán)，形成一個能夠使全體員工衷心認(rèn)同的精益價值文化觀，激勵導(dǎo)向正確，考核獎懲公平公正，才可以使精益質(zhì)量文化理念得以全面貫通。

三、精益質(zhì)量文化建設(shè)建議

（一）精益質(zhì)量文化建設(shè)基本模型建議

針對以上精益質(zhì)量文化建設(shè)原則和關(guān)鍵點(diǎn)，對未來軌道交通裝備制造企業(yè)開展精益質(zhì)量文化建設(shè)，提出建設(shè)模型建議，具體如下：

圖3 精益質(zhì)量文化建設(shè)建議模型示意圖

目前國內(nèi)軌道交通裝備制造企業(yè)眾多，精益質(zhì)量文化在進(jìn)行全面精益管理情況下，從客戶到企業(yè)員工的精益管理，從生產(chǎn)設(shè)備到物料、到工藝方法以及生產(chǎn)加工環(huán)境、檢查檢驗(yàn)數(shù)據(jù)到交檢交驗(yàn)交付過程、以及后期的產(chǎn)品質(zhì)量維護(hù)及產(chǎn)品后期服務(wù)等全生命周期的質(zhì)量過程的精益管理過程都應(yīng)該納入到精益質(zhì)量文化當(dāng)中，將精益質(zhì)量文化的理念在企業(yè)整個企業(yè)文化傳達(dá)過程中做到標(biāo)準(zhǔn)化，流程化，并不斷的持續(xù)提升改進(jìn)，打造出適合本企業(yè)的精益質(zhì)量文化的宣貫和持續(xù)改進(jìn)的文化理念。

（二）精益質(zhì)量文化實(shí)施路徑建議

創(chuàng)建良好的精益質(zhì)量文化是提升企業(yè)核心競爭力的必然趨勢，也是建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，品質(zhì)品牌以及滿足客戶更多需求的重要保證。通過對精益管理、企業(yè)質(zhì)量文化和精益質(zhì)量文化的初步認(rèn)識，得出軌道交通裝備制造企業(yè)在實(shí)現(xiàn)精益質(zhì)量文化建設(shè)中的路徑建議如下：

1.優(yōu)秀精益質(zhì)量文化方案借鑒。借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的精益質(zhì)量文化實(shí)施方案，探討適合軌道交通裝備制造離散性行業(yè)的精益質(zhì)量文化建設(shè)方案，取長補(bǔ)短，精益求精的打造可持續(xù)性開展的戰(zhàn)略方案。

2.形成企業(yè)精益質(zhì)量文化實(shí)施方案。結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，結(jié)合產(chǎn)品制造及特殊性產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程以及企業(yè)發(fā)展方向，建立健全，完整的企業(yè)文化、質(zhì)量文化以及精益質(zhì)量文化相輔相成，相互促進(jìn)的綜合型戰(zhàn)略實(shí)施方案。并在企業(yè)內(nèi)，行業(yè)內(nèi)進(jìn)行評估，不斷優(yōu)化，改進(jìn)實(shí)施方案以得到最佳戰(zhàn)略實(shí)施方案。

3.開展核心部門精益質(zhì)量文化講座。通過不斷評估改進(jìn)后的精益質(zhì)量文化建設(shè)實(shí)施方案，在企業(yè)內(nèi)核心部門進(jìn)行宣傳講座，并在宣傳講座過程中收集可優(yōu)化部分，不斷改進(jìn)實(shí)施方案，達(dá)到企業(yè)內(nèi)宣傳講座和企業(yè)內(nèi)人員全參與改進(jìn)的目的。

4.優(yōu)化精益質(zhì)量文化實(shí)施方案。對開展講座之后優(yōu)化的實(shí)施方案，在部分范圍內(nèi)進(jìn)行初步實(shí)施驗(yàn)證，通過驗(yàn)證過程中形成問題，形成可優(yōu)化項(xiàng)，最終達(dá)到全企業(yè)，端到端全貫通的可行性實(shí)施方案。

5.對形成的精益質(zhì)量文化集團(tuán)內(nèi)宣傳。對形成的精益質(zhì)量文化在集團(tuán)內(nèi)大力宣傳和推廣。并使全部人員得到認(rèn)可，逐步實(shí)施。

6.對管理層精益質(zhì)量文化進(jìn)行培訓(xùn)。發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)層的作用，從領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行培訓(xùn)開始，自上而下的全方位精益質(zhì)量文化培訓(xùn)。期間建立考核和獎勵制度，發(fā)揮培訓(xùn)高效效果。

7.對基層人員精益質(zhì)量文化進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)完成領(lǐng)導(dǎo)層管理層之后，大力培訓(xùn)基層人員，分階段，分業(yè)務(wù)，分領(lǐng)域的進(jìn)行精益質(zhì)量文化全方位培訓(xùn)，力爭做到精益質(zhì)量文化深入每個員工的思想理念當(dāng)中。

8.開展全員精益質(zhì)量文化宣貫。對各業(yè)務(wù)板塊，各員工層級，全集團(tuán)員工進(jìn)行全方位的精益質(zhì)量文化宣貫，全員行動，達(dá)到高效、高質(zhì)、低能耗、低成本的生產(chǎn)制造理念宣貫全面鋪開。

9.精益質(zhì)量文化實(shí)施獎懲及管理機(jī)制貫穿。在進(jìn)行精益質(zhì)量文化實(shí)施過程中，在管理機(jī)制和實(shí)施獎懲方面要貫穿全過程，使實(shí)施有方法，建設(shè)有標(biāo)準(zhǔn)，獎懲有依據(jù)的開展實(shí)施，公正、公開、公平的開展全過程，才能得到全部員工的大力支持和認(rèn)可。

10.逐步形成精益質(zhì)量文化意識和行為。結(jié)合國外質(zhì)量文化發(fā)展過程，在全員宣貫精益質(zhì)量文化之后，要不斷的加強(qiáng)全部員工精益質(zhì)量文化意識，使意識變成行為，為企業(yè)品牌建設(shè)、能力建設(shè)做到實(shí)質(zhì)性的提升。

11.提升精益質(zhì)量文化內(nèi)涵及目標(biāo)。不斷提升精益質(zhì)量文化內(nèi)涵和目標(biāo)將使企業(yè)發(fā)展更加可持續(xù)。在實(shí)施過程中，以及實(shí)施完成后，要持續(xù)不斷的改進(jìn)和完善精益質(zhì)量文化方案，使精益質(zhì)量文化的實(shí)施適合當(dāng)前企業(yè)的發(fā)展，適合企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略發(fā)展需求，并不斷修正，避免發(fā)展方向走偏造成的負(fù)面影響。

12.形成全員精益質(zhì)量文化行為。形成全員精益質(zhì)量文化行為是建設(shè)精益質(zhì)量文化的最終目標(biāo)。要不斷的加大文化理念、管理理念以及精益求精的氛圍，加大基礎(chǔ)層級管理層的人員行為規(guī)范，做到精益質(zhì)量深入人心，形成一種自我行為，企業(yè)將會不斷壯大，形成有底蘊(yùn)，有生機(jī)和活力的國際化企業(yè)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 趙璇.淺談企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)[J].社科縱橫，2016.

[2] 張斌.石油企業(yè)質(zhì)量文化建設(shè)的基本原則和途徑[J].企業(yè)文化，2015.

精益管理基本原則范文第3篇

企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)，就是要根據(jù)精益思維的原則，在組織、管理、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運(yùn)作方面建立有效的生產(chǎn)方式，以消除所有不增加價值的浪費(fèi)為目標(biāo)，逐步改善進(jìn)而最大限度地謀求經(jīng)濟(jì)效益和提高競爭力。

企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、管理及服務(wù)顧客整個流程中實(shí)施精益生產(chǎn)，所產(chǎn)生的巨大優(yōu)勢，已通過八十年代的豐田汽車公司、九十年代的戴爾公司以及其他一些企業(yè)的巨大成功，為世界企業(yè)界所公認(rèn)。

但令人遺憾的是，許多企業(yè)在導(dǎo)入精益生產(chǎn)理念和方法后，很少認(rèn)真地對整個產(chǎn)品的價值流進(jìn)行分析，就很快進(jìn)入了大規(guī)模的消除浪費(fèi)活動，這些改進(jìn)活動雖然可能改善了產(chǎn)品價值流的一小部分，使之流動得更加順暢，但是其它部分的問題仍會導(dǎo)致大量庫存，最終的結(jié)果是沒有降低成本，甚至有所增加。如果僅僅局部實(shí)現(xiàn)了精益，那么改進(jìn)效果的持續(xù)性就會受到限制，不能實(shí)現(xiàn)如大野耐一所說的“在全過程中減少浪費(fèi)”，這將會直接導(dǎo)致精益生產(chǎn)的實(shí)施無法進(jìn)行下去。

不同行業(yè)、不同企業(yè)的情況是千差萬別的，我們在實(shí)施精益的過程中，經(jīng)常會被企業(yè)雜亂無章的背景所迷惑，不知道從哪里、如何實(shí)施改善活動，會覺得改善活動無從下手。在這種情況下，就需要有一個有效的工具或方法，能夠讓我們找出浪費(fèi)及其原因所在，然后將其消除，這個工具就是價值流圖析技術(shù)。

價值流圖析技術(shù)作為一個有效的工具，可以通過做圖的方法，幫助企業(yè)考慮整個產(chǎn)品價值流的流動，而不是只考慮孤立的過程，從而使企業(yè)能夠?qū)ζ湔麄€價值流進(jìn)行持續(xù)的、系統(tǒng)化的改進(jìn)，提高企業(yè)的效益和在市場中的競爭能力。

利用價值流圖析技術(shù)，不僅能夠消除浪費(fèi)，還可以消除產(chǎn)生浪費(fèi)的根源，使其不至于卷土重來。價值流圖析技術(shù)已被全球眾多企業(yè)所接受和采用，而且對實(shí)施精益生產(chǎn)起到了良好的效果。

一、價值流圖析技術(shù)與方法

在論述價值流圖析技術(shù)之前，首先介紹什么是價值流。

1.1價值流

所謂價值流，是當(dāng)前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動。這些活動包括給產(chǎn)品增加價值和不增加價值兩部分，包括了從產(chǎn)品最基本的原材料階段一直到產(chǎn)品交付顧客的全過程，如一輛汽車的制造，包括了從顧客要求到概念設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、樣車制造、試驗(yàn)、定型、投產(chǎn)到交付后的使用、信息反饋和回收過程，會經(jīng)歷很多車間、工廠、公司，甚至可能經(jīng)歷多個國家和地區(qū)。

1.2價值流圖析技術(shù)

價值流圖析技術(shù)是幫助你分析整個價值流的一個強(qiáng)有力的工具，它可以使整個價值流――通常是紛亂復(fù)雜的，變?yōu)榭梢暤囊粡垉r值流現(xiàn)狀圖（如本文圖1所示），使得價值流中的問題顯現(xiàn)出來，這樣就可以應(yīng)用各種精益技術(shù)將不增值的活動--即浪費(fèi)消除。這種改進(jìn)不僅能夠消除浪費(fèi)，而且能夠消除浪費(fèi)之源，使之不至于卷土重來，從而提高企業(yè)的競爭力。

從價值流的定義可以看出，價值流包括整個產(chǎn)品生命周期，地域范圍可能包含若干個企業(yè)甚至國家和地區(qū)，所以做出產(chǎn)品的整個價值流的圖析是極為復(fù)雜的工作，但分析價值流的基本方法是相同的。為了方便起見，這里我們主要討論工廠內(nèi)的價值流。

1.3價值流圖析技術(shù)

在進(jìn)行價值流圖析之前，需要先來明確實(shí)施圖析的主要步驟，如很多技術(shù)的實(shí)施一樣，價值流圖析也是一個過程，采用5W1H方法，即確定Why（為什么）、Who（誰做）、What（做什么）、When（何時做）、Where（在哪做）、和How（如何做），前面我們已經(jīng)說明了為什么做圖析，其它步驟具體為以下六方面的事宜：

1)Who――確定誰來做

需要一位了解產(chǎn)品價值流而且能推進(jìn)其改進(jìn)的人，這個人具有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)（價值流經(jīng)理），由他來領(lǐng)導(dǎo)一個小組進(jìn)行價值流圖析工作。

2)What――確定做哪些產(chǎn)品的價值流圖析

通常我們首先按照80―20原則，對影響企業(yè)最大的產(chǎn)品進(jìn)行圖析。

3)When――確定何時做

應(yīng)在實(shí)施改進(jìn)之前對價值流進(jìn)行分析，以確定應(yīng)首先改進(jìn)哪些過程。

4)Where――確定在哪里做

現(xiàn)場：只有在現(xiàn)場收集的數(shù)據(jù)才能真正反映價值流的狀況。

5)How――進(jìn)行圖析

下面將以CAHC公司價值流圖析為例，簡單說明價值流圖析的應(yīng)用方法。

二、價值流圖析實(shí)際應(yīng)用

2.1選定產(chǎn)品系列

表中所示為CAHC公司2003年供貨計(jì)劃，根據(jù)80―20原則，影響大的產(chǎn)品或因素只占全部的20%，可以確定對公司影響較大的產(chǎn)品有8A和8B兩種，他們均屬于8系列產(chǎn)品，生產(chǎn)過程基本相同，所以確定圖析該系列產(chǎn)品。

產(chǎn)品型號 8A8B 7A 7B 6 5

年供貨量 50000 30000 5000 15000 10000 10000

2.2繪制價值流現(xiàn)狀圖

價值流現(xiàn)狀圖的繪制應(yīng)依據(jù)以下幾個步驟進(jìn)行：

•了解并記錄顧客的要求

如圖1中右上角顧客要求框所示，我們主要應(yīng)了解顧客的需求量、種類、交付頻次和要求等。

•了解并畫出工廠內(nèi)材料流圖

如圖1中下部的線框所示，也是工廠內(nèi)的基本生產(chǎn)過程，我們將能夠連續(xù)進(jìn)行的過程列入一個框內(nèi)，無法連續(xù)的，在兩框之間用庫存三角分開。

•收集并記錄每個生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)框）

在每個過程線框下記錄主要數(shù)據(jù)包括生產(chǎn)節(jié)拍、換型時間、操作人數(shù)、有效工作時間、設(shè)備使用率、廢品率等與過程改進(jìn)有關(guān)的數(shù)據(jù)。注意，這些數(shù)據(jù)應(yīng)是現(xiàn)場收集的，而不是某些資料記載的。

•了解庫存情況

小組應(yīng)對所有庫存（包括線上在制品庫存）進(jìn)行盤點(diǎn)，然后記載庫存三角下面。注意，是點(diǎn)數(shù)而非查帳！

•原材料采購和交付的情況

如圖1種左上角所示，了解主要供應(yīng)商的供貨情況。

•了解、記錄顧客訂貨、生產(chǎn)計(jì)劃、原材料訂貨過程的信息傳遞途經(jīng)及信息，畫出信息流

如圖1上部所示，表示出顧客訂單、材料訂單和生產(chǎn)信息傳遞途徑和方法

•畫出生產(chǎn)時間線和計(jì)算相關(guān)數(shù)據(jù)

將庫存數(shù)量按照顧客需求節(jié)拍轉(zhuǎn)化為時間，與生產(chǎn)過程時間數(shù)據(jù)一同畫在時間線上，求出生產(chǎn)過程時間占整個時間的百分比。

畫出的CAHC公司完整價值流現(xiàn)狀圖如圖1所示。

2.3繪制未來價值流圖

繪制價值流圖析現(xiàn)狀圖的意義就在于通過圖析發(fā)現(xiàn)工廠生產(chǎn)過程中存在的浪費(fèi)，從圖1我們可以看出，188秒的生產(chǎn)時間只占整個周期時間23.6天的不到1%，大量的時間浪費(fèi)在庫存和等待上了。通過分析原因，找出關(guān)鍵的浪費(fèi)及其改進(jìn)的方案并予以實(shí)施――即通過實(shí)施精益生產(chǎn)來消除產(chǎn)品價值流中的浪費(fèi)。分析現(xiàn)狀的目的在于解決價值流中的問題，而這些問題要在未來狀態(tài)圖的制定中通過實(shí)施精益價值流來予以解決。

1）發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)

確定什么是浪費(fèi)，要根據(jù)精益思維的第一個基本原則――“從顧客的角度而不是從某個公司、部門或機(jī)構(gòu)的角度確定價值”來確定的。精益生產(chǎn)中把浪費(fèi)分為兩種：即―不增加價值但目前生產(chǎn)、開發(fā)等系統(tǒng)要求存在和不增加價值且可以立即消除。

2）設(shè)計(jì)并實(shí)施精益的未來價值流的準(zhǔn)則

我們畫出價值流現(xiàn)狀圖的目的就是要使當(dāng)前生產(chǎn)狀況所存在的浪費(fèi)用畫圖和計(jì)算的方式充分顯現(xiàn)出來，找出原因，采取措施逐步完善。價值流圖析未來狀態(tài)圖就是使得當(dāng)前價值流變成精益的價值流。

那么，如何設(shè)計(jì)并實(shí)施精益的未來價值流呢？這里提供7個準(zhǔn)則并作簡單解釋。

準(zhǔn)則1：按顧客節(jié)拍生產(chǎn)

使得生產(chǎn)過程的節(jié)拍與交付顧客節(jié)拍保持一致，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)。

準(zhǔn)則2：盡可能地實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動

盡量消除和減少庫存和等待，這樣生產(chǎn)過程就可以連續(xù)進(jìn)行。

準(zhǔn)則3：在無法實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動的地方采用看板拉動管理

對與節(jié)拍相差懸殊，種類繁多的過程,如沖壓和焊接這樣的無法流動過程，采用看板管理。

準(zhǔn)則4：努力使得顧客的訂單只發(fā)到一個過程

保證信息的一致性。

準(zhǔn)則5：在價值流啟動過程按時間均勻分配多品種產(chǎn)品的生產(chǎn)

實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。

準(zhǔn)則6：在價值流啟動過程通過啟動一個單位的工作來實(shí)現(xiàn)初始拉動

這個拉動的“動力源”一定要來自顧客。

準(zhǔn)則7：在價值流啟動過程上游工序形成每天能夠制造各種零件的能力

多品種、小批量的混流均衡生產(chǎn)，要求上游過程通過減少換型時間和生產(chǎn)批量，來提高對下游過程變化的反應(yīng)速度，這樣可以盡可能地減小庫存的在制品。

3）研究現(xiàn)狀，找出差異并繪制未來價值流圖

未來狀態(tài)圖是我們進(jìn)行精益轉(zhuǎn)化的目標(biāo)藍(lán)圖。依照精益思維和精益價值流的準(zhǔn)則來分析前面做出的現(xiàn)狀圖，使我們可以發(fā)現(xiàn)存在很多方面的浪費(fèi)，以便我們?nèi)ハ?。分析研究現(xiàn)狀圖的關(guān)鍵步驟具體來講分為8步（以CAHC公司為例）；

•確定有效工作時間和顧客需求節(jié)拍

根據(jù)顧客需求量18400/月和有效工作時間27600秒/天，可出節(jié)拍應(yīng)為60秒。

•確定發(fā)運(yùn)過程是采用顧客拉動還是建立一個成品發(fā)運(yùn)倉庫

根據(jù)公司實(shí)際情況，小組確定采用成品發(fā)運(yùn)倉庫

•確定使用連續(xù)流動的過程

將焊接、裝配這些節(jié)拍相近的過程和為一個連續(xù)的過程（中間無庫存）。

•確定采用拉動系統(tǒng)的過程

將沖壓和后續(xù)過程設(shè)計(jì)成為一個拉動系統(tǒng)，引入看板管理。

•確定生產(chǎn)需求傳送到價值流的哪一個過程，即價值流啟動過程

確定發(fā)運(yùn)過程為價值流啟動過程。

•確定如何在啟動過程均衡生產(chǎn)

通過需求變化傳遞到整個過程來實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。

•確定價值流啟動量

根據(jù)顧客發(fā)運(yùn)的頻次和發(fā)運(yùn)方式，確定其動量為20件。

•確定設(shè)計(jì)未來狀態(tài)圖時，為了實(shí)現(xiàn)精益價值流，必須改進(jìn)的哪些過程

要實(shí)現(xiàn)上述方式，應(yīng)改進(jìn)的過程有焊接和裝配的整合、沖壓與焊接過程的拉動系統(tǒng)、發(fā)運(yùn)過程的拉動系統(tǒng)、信息傳遞過程的改進(jìn)等……

完成以上分析工作后，也就可以畫出價值流未來狀態(tài)圖。CAHC小組所繪未來狀態(tài)圖如下文圖2所示。

2.4計(jì)劃的制定、實(shí)施與效果評估

要改進(jìn)的過程已基本確定，實(shí)現(xiàn)過程改進(jìn)可分為三步：

•將未來價值流劃分成幾個分價值流循環(huán)再考慮要實(shí)施哪些改進(jìn)

•制定實(shí)施計(jì)劃

•評估計(jì)劃實(shí)施的效果

改進(jìn)過程的實(shí)施采用PDCA的進(jìn)程進(jìn)行，該方法很多文獻(xiàn)均有詳細(xì)介紹，這里就不細(xì)說了。

2.5CAHC價值流圖析實(shí)施中的問題和需注意的事項(xiàng)

•首先圖析技術(shù)是發(fā)現(xiàn)價值流過程關(guān)鍵浪費(fèi)及其根源的方法，以避免不必要的改進(jìn)活動（這也是一種浪費(fèi)），必須通過精益技術(shù)消除浪費(fèi)，才能收到效果。

•圖析準(zhǔn)備：培訓(xùn)十分必要，可以避免方向性的錯誤。

•產(chǎn)品選擇：在考慮產(chǎn)量同時還應(yīng)顧及產(chǎn)品產(chǎn)值、利潤及其對公司生存與發(fā)展等方面的影響。

•價值流現(xiàn)狀圖的繪制：一定要盡可能在較短的時間完成現(xiàn)狀圖數(shù)據(jù)的收集。

•不僅在確定產(chǎn)品適應(yīng)找出主要因素，在確定顧客要求、過程及其參數(shù)、供應(yīng)商情況時同樣要找出影響本公司的主要因素，避免影響圖析的效果和后續(xù)改善的方向和目標(biāo)。

•顧客需求節(jié)拍應(yīng)根據(jù)實(shí)際供貨的歷史加以修正。

•顧客拉動和成品倉庫發(fā)貨拉動兩種方式實(shí)際上都是由顧客需求拉動的，關(guān)鍵區(qū)別在于是否建立成品庫存。在實(shí)施精益生產(chǎn)初期，建議采用成品發(fā)運(yùn)倉庫的方式，這樣能夠保證準(zhǔn)時交付顧客。隨著精益生產(chǎn)實(shí)施的深入，可以逐步減少成品庫存，最終轉(zhuǎn)變成顧客拉動。

2.6價值流圖析技術(shù)實(shí)施效果

很多企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)都遇到過這樣的問題，從那里開始做，對全部產(chǎn)品還是某一個？生產(chǎn)過程還是倉庫？是單元生產(chǎn)還是一個流？在改進(jìn)過程中也不可避免的會遇到但某個過程改進(jìn)了之后，與整條線配合不起來了，導(dǎo)致“還不如不改”的想法。這些問題都是企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)過程中肯定會遇到的問題。

而價值流圖析技術(shù)是避免這類問題的有效工具，他從企業(yè)整個價值流出發(fā)來分析哪些過程需要改進(jìn)、如何改進(jìn)和改進(jìn)到何種狀態(tài)，這也是本文介紹該技術(shù)的根本出發(fā)點(diǎn)。

從CAHC公司價值流現(xiàn)狀圖和未來狀態(tài)圖的比較可以看出，通過描繪、分析現(xiàn)狀所存在的問題，我們找到了改進(jìn)點(diǎn)；通過未來狀態(tài)圖的繪制，我們確定了改進(jìn)的目標(biāo)。最后，通過PDCA方法進(jìn)行有效實(shí)施，達(dá)到改進(jìn)的目的，提高企業(yè)的效率和競爭能力。

就效果而言，比較現(xiàn)狀和未來狀態(tài)，明顯提高了生產(chǎn)的效率和靈活性，更大程度的滿足了顧客的要求：

•加工時間與生產(chǎn)周期的比例由188秒/23.6天變?yōu)?69秒/4.5天，降低了生產(chǎn)時間和生產(chǎn)周期，通過生產(chǎn)周期的降低使得對顧客訂單反應(yīng)時間提高了5倍以上，這樣可以大量減少庫存，而庫存量的減少則意味著流動資金、財(cái)務(wù)成本、產(chǎn)品損耗、倉庫管理成本……的降低，也就意味著利潤的提高，試想銷售額提高5倍談何容易，而通過改進(jìn)就可以實(shí)現(xiàn)。

•人員的減少。焊接裝配過程原需要4個作業(yè)人員，現(xiàn)在3個足矣。

•避免盲目生產(chǎn)。生產(chǎn)信息由原來的多頭信息改為由發(fā)運(yùn)過程向前傳遞，避免由于不了解后道過程需求盲目生產(chǎn)帶來的“過量生產(chǎn)”浪費(fèi)，同時有效的滿足顧客不斷變化的要求。

•由這些變化帶來的研發(fā)、試驗(yàn)、生產(chǎn)、服務(wù)等方面的改進(jìn)需求，使得所有改進(jìn)都能夠?yàn)樘岣咂髽I(yè)競爭力起到作用，而不是表面文章，還有人的思維變化、顧客滿意度的提高……

三、價值流圖析技術(shù)的現(xiàn)狀和未來

價值流圖析法一經(jīng)推出，就得到了汽車行業(yè)的一致認(rèn)同，當(dāng)年在德國舉辦的精益生產(chǎn)研討會上受到了與會專家、學(xué)者和企業(yè)界人士的一致好評，目前美國、德國、英國等歐美很多企業(yè)都把這種方法作為企業(yè)價值鏈分析和改進(jìn)的有效工具。

成功實(shí)施價值流圖析的企業(yè)業(yè)績證明，有效實(shí)施價值流圖析技術(shù)，可以：

•消除50%以上的浪費(fèi)過程/步驟

•產(chǎn)品形成周期較當(dāng)前價值流狀況減少1/3以上

•需求變化的幅度從30%左右降至5%左右

•質(zhì)量水平得以提高，因?yàn)橘|(zhì)量問題可以得到及時發(fā)現(xiàn)并予以解決

•由于實(shí)施小批量多品種，增加了運(yùn)送的次數(shù)，這樣物流成本會有所提高，但整個價值流的成本得到了大幅度的降低

以上我們所介紹的價值流圖析，是在工廠內(nèi)的使用的技術(shù)。我們知道，幾乎所有產(chǎn)品都不能在一個工廠內(nèi)完成，其價值流一般都要經(jīng)過若干個工廠、供應(yīng)商，甚至這些工廠在不同的國家，遍布世界五大洲。那么要使產(chǎn)品價值流真正實(shí)現(xiàn)精益，僅對一個工廠進(jìn)行價值流圖析雖然可以消除這個過程中的浪費(fèi)，但要完全消除浪費(fèi)，就要對整個價值流進(jìn)行分析。

為此丹尼爾?瓊斯和詹姆斯?沃麥克教授（改變世界的機(jī)器和精益思維的作者）編著了一本適用于整個價值流圖析的書“Seeing the Whole”。這本書在價值流圖析（Learning to See）的基礎(chǔ)上，將價值流從工廠擴(kuò)展到整個產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的價值流。

擴(kuò)展的價值流圖析原理上與工廠內(nèi)價值流圖析是一致的，區(qū)別在于：

•每個工廠作為一個過程來看待

•較工廠內(nèi)價值流圖析更為復(fù)雜

•物流更為復(fù)雜

•信息流也較工廠內(nèi)價值流更為復(fù)雜

•考慮的方面更為全面

•可以消除更大的浪費(fèi)

但是從擴(kuò)展的價值流圖析我們也可以看出，它是建立在工廠內(nèi)價值流圖析的基礎(chǔ)上的，因?yàn)椋?/p>

•每個工廠的過程直接影響到全價值流

•擴(kuò)展價值流圖析中實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動、拉動以及均衡生產(chǎn)建立在每個工廠的實(shí)施基礎(chǔ)之上

•圖析的原理、方法、步驟基本相同

與所有技術(shù)一樣，價值流圖析技術(shù)也是在不斷發(fā)展過程中，不僅在圖析范圍方面有所發(fā)展，而且在圖析內(nèi)容上也有發(fā)展，這里通過圖析分析了物流和信息流，有關(guān)專家目前正在考慮資金流動的問題，相信不久會有新的方法出現(xiàn)；此外由于價值流圖析是實(shí)施精益生產(chǎn)的有效工具，那么隨著精益技術(shù)的發(fā)展，在價值流圖析過程中也會有新的東西不斷補(bǔ)充進(jìn)來，使得價值流圖析技術(shù)能夠更加有效地反映實(shí)際存在的問題，并采取有力的措施不斷消除浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)全過程精益化。當(dāng)前精益生產(chǎn)已為企業(yè)所廣泛接受，從最高管理者到每一位員工都愿努力消除各種浪費(fèi)，提高企業(yè)的競爭力，但苦于無從下手，或?qū)嵤┮院蟛⑽催_(dá)到預(yù)期的效果，而價值流圖析技術(shù)正是幫助人們有效實(shí)施精益生產(chǎn)的強(qiáng)有力的工具，它可以把精益思維的基本原則融于改進(jìn)實(shí)施過程之中，幫助企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)化、持續(xù)化的改進(jìn)，而這種改進(jìn)不僅能夠消除浪費(fèi)，而且能夠消除產(chǎn)生浪費(fèi)的根源，使其不至于卷土重來。

實(shí)施價值流圖析技術(shù)過程必須充分尊重人的因素，應(yīng)相信員工能夠充分地理解精益思維的理念，在形成精益價值流的過程中充分合作，改變原有的習(xí)慣，不斷發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、消除浪費(fèi)并從中獲益。公司是最大的受益者，來自多個方面――競爭力的增加，利潤的增加，信譽(yù)的提高以及內(nèi)部員工之間的信任和團(tuán)結(jié)……

如精益思維第5項(xiàng)基本原則所言，精益生產(chǎn)要不斷追求完美，價值流圖析過程中未來狀態(tài)實(shí)現(xiàn)之日，也就是成為此時現(xiàn)狀圖之時，未來狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)狀的循環(huán)是沒有盡頭的，價值流的改善應(yīng)成為任何企業(yè)日常管理活動之一，無論其產(chǎn)品是硬件、軟件還是服務(wù)，也無論該企業(yè)的規(guī)模、水平如何……正如我們反復(fù)發(fā)現(xiàn)的那樣，當(dāng)你在一個循環(huán)中消除了一些浪費(fèi)，在下一個循環(huán)還會發(fā)現(xiàn)更多的浪費(fèi)等著你去消除，精益生產(chǎn)的實(shí)施就是消除這些活動的不斷循環(huán)。

前面曾提到過，精益生產(chǎn)不僅僅是汽車行業(yè)的生產(chǎn)方式，而是適用于所有的企業(yè)。對于任何企業(yè)，獲得其價值流的方式都是相同的，即從你的公司上游向下游擴(kuò)展，直到從“原材料的分子到交付用戶的成品”。那么價值流圖析技術(shù)作為精益價值流實(shí)施的有效工具，將為每個企業(yè)提供強(qiáng)有力的支持和服務(wù)。

精益管理基本原則范文第4篇

    1.供應(yīng)鏈管理與物流管理的關(guān)系

1.1供應(yīng)鏈管理與物流管理的聯(lián)系

供應(yīng)鏈管理就是利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面地對供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金流等進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。它是為把企業(yè)供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)相連接進(jìn)行的協(xié)同合作，將資源進(jìn)行優(yōu)化配置，以此達(dá)到各方面利益最大化的目的。這種管理理念和技術(shù)改造了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營理念，是一種新的市場競爭力量。

供應(yīng)鏈管理這一概念從提出到實(shí)踐都與物流管理有著緊密的聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理是物流管理的更高級的形態(tài)。從物流管理發(fā)展的歷史來觀察，經(jīng)歷了五個階段：物流功能個別管理階段，物流功能系統(tǒng)化管理階段，物流管理領(lǐng)域擴(kuò)大化階段，企業(yè)內(nèi)物流一體化管理階段，供應(yīng)鏈物流管理階段，可見供應(yīng)鏈管理是物流管理發(fā)展過程中順應(yīng)企業(yè)管理的需要而產(chǎn)生的一種新的管理模式，是物流管理進(jìn)人更高級的階段，從作業(yè)功能的整合到渠道關(guān)系的整合，使物流從戰(zhàn)術(shù)的層次提升到戰(zhàn)略高度，是傳統(tǒng)物流管理的邏輯延伸。

1.2 供應(yīng)鏈管理與物流管理的區(qū)別

供應(yīng)鏈管理是協(xié)商的機(jī)制，物流管理是一個計(jì)劃的機(jī)制。物流管理中，主導(dǎo)企業(yè)通常是制造商力圖通過一個計(jì)劃來控制產(chǎn)品和信息的流動，與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系本質(zhì)上是追求利益的買賣關(guān)系，常常導(dǎo)致存貨向上游企業(yè)的轉(zhuǎn)移或成本的轉(zhuǎn)移。供應(yīng)鏈管理同樣制定計(jì)劃，但目的是為了謀求在渠道成員之間的聯(lián)動和協(xié)調(diào)。

供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)組織外部一體化，物流管理主要是關(guān)注組織內(nèi)部物流一體化。物流一體化管理是指把從原材料采購到產(chǎn)成品交付，對企業(yè)物流的全過程進(jìn)行統(tǒng)一管理，即站在企業(yè)全局的角度而非部門的角度上，運(yùn)用系統(tǒng)化的方法，尋找物流的合理化狀態(tài)。供應(yīng)鏈管理認(rèn)為只有組織內(nèi)部的一體化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，供應(yīng)鏈管理是一項(xiàng)高度互動和復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要同步考慮不同層次上的相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)問題，進(jìn)行成本效益權(quán)衡，實(shí)施一體化管理后所獲得的整體效益如何在供應(yīng)鏈成員之間分配等。

供應(yīng)鏈管理對共同價值有著更大的依賴。物流管理是通過對存貨時間和地點(diǎn)的精確定位來創(chuàng)造價值，通過對訂單管理、庫存、運(yùn)輸、倉儲管理、物料處理以及包裝管理等活動的有效控制，以廉價高效的方式尋求滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和客戶的價值增值。供應(yīng)鏈的價值主要來自于組成供應(yīng)鏈的各個企業(yè)之間在五個主要流程上的協(xié)同合作，這五個流程包括：信息流、產(chǎn)品流、服務(wù)流、資金流以及知識流。物流是供應(yīng)鏈模式中產(chǎn)品流和服務(wù)流的主要運(yùn)輸導(dǎo)管，如果說物流的運(yùn)作是為了提高產(chǎn)品的客戶可得性的話，那么供應(yīng)鏈管理則是首先解決在供應(yīng)鏈伙伴之間的信息可靠性的問題。

供應(yīng)鏈管理是“外源”整合組織，物流管理側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部資源或不同物流功能的整合。供應(yīng)鏈管理更多地在自己的“核心業(yè)務(wù)”基礎(chǔ)上，通過協(xié)作整合外部資源來獲得最佳的總體運(yùn)作效果，除了核心業(yè)務(wù)以外，幾乎每件事情都是“外源”的，即從企業(yè)外部獲得。所以供應(yīng)鏈管理是資源配置的更優(yōu)先的方法。

    2.現(xiàn)代物流管理的特點(diǎn)

2.1 物流過程一體化

物流一體化的一個重要表現(xiàn)是供應(yīng)鏈（SupplyChain)概念的出現(xiàn)。供應(yīng)鏈把物流系統(tǒng)從采購開始經(jīng)過生產(chǎn)過程和貨物配送到達(dá)用戶的整個過程，看作是一條環(huán)環(huán)相扣的“鏈”，現(xiàn)代物流管理以整個供應(yīng)鏈為基本單位，而不再是單個的功能部門。在采用供應(yīng)鏈管理時，世界級的公司力圖通過增加整個供應(yīng)鏈提供給消費(fèi)者的價值、減少整個供應(yīng)鏈的成本的方法來增強(qiáng)整個供應(yīng)鏈的競爭力，其競爭不再僅僅是單個公司之間的競爭，而上升為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。

2.2 物流技術(shù)專業(yè)化

表現(xiàn)為現(xiàn)代技術(shù)在物流活動中得到了廣泛的應(yīng)用，例如，條形碼技術(shù)，EDI技術(shù)，自動化技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，智能化和柔性化技術(shù)等等。運(yùn)輸、裝卸、倉儲等也普遍采用專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化的物流設(shè)施設(shè)備。這些現(xiàn)代技術(shù)和設(shè)施設(shè)備的應(yīng)用大大提高了物流活動的效率，擴(kuò)大了物流活動的領(lǐng)域。

2.3 物流管理信息化

物流信息化是整個社會信息化的必然需求?，F(xiàn)代物流高度依賴于大量數(shù)據(jù)、信息的采集、分析、處理和即時更新。在信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會，從客戶資料取得和定單處理的數(shù)據(jù)庫化、代碼化，物流信息處理的電子化和計(jì)算機(jī)化，到信息傳遞的實(shí)時化和標(biāo)準(zhǔn)化，信息化滲透至物流的每一個領(lǐng)域?，F(xiàn)代物流競爭已成為物流信息的競爭。

2.4 物流服務(wù)社會化

突出表現(xiàn)為第三方物流與物流中心的迅猛發(fā)展。隨著社會分工的深化和市場需求的日益復(fù)雜，生產(chǎn)經(jīng)營對物流技術(shù)和物流管理的要求也越來越高。眾多工商企業(yè)逐漸認(rèn)識到依靠企業(yè)自身的力量不可能在每一個領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢。它們更傾向于采用資源外取的方式，將本企業(yè)不擅長的物流環(huán)節(jié)交由專業(yè)物流公司，或者在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立相對獨(dú)立的物流專業(yè)部門，而將有限的資源集中于自己真正的優(yōu)勢領(lǐng)域。據(jù)美國東北大學(xué)1998年對制造業(yè)500家大公司的調(diào)查，將物流業(yè)務(wù)交給第三方物流企業(yè)的貨主占69%，正在研究以后將物流業(yè)務(wù)交給第三方物流企業(yè)的貨主占10%。專業(yè)的物流部門由于具有人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和信息優(yōu)勢，可以采用更為先進(jìn)的物流技術(shù)和管理方式，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而達(dá)到物流合理化一一產(chǎn)品從供方到需方全過程中，達(dá)到環(huán)節(jié)最少、時間最短、路程最短、費(fèi)用最省。

2.5 物流活動國際化

在產(chǎn)業(yè)全球化的浪潮中，跨國公司普遍采取全球戰(zhàn)略，在全世界范圍內(nèi)選擇原材料、零部件的來源，選擇產(chǎn)品和服務(wù)的銷售市場。因此，其物流的選擇和配置也超出國界，著眼于全球大市場。大型跨國公司普遍的做法是選擇一個適應(yīng)全球分配的分配中心以及關(guān)鍵供應(yīng)物的集散倉庫;在獲得原材料以及分配新產(chǎn)品時使用當(dāng)?shù)噩F(xiàn)存的物流網(wǎng)絡(luò)，并且把這種先進(jìn)的物流技術(shù)推廣到新的地區(qū)市場。例如耐克公司，他們通過全球招標(biāo)采購原材料，然后在臺灣或東南亞生產(chǎn)（大陸也有生產(chǎn)企業(yè)），再將產(chǎn)品分別運(yùn)送到歐洲、亞洲的幾個中心倉庫，然后就近銷售。同樣，全球采購原材料和零部件，已經(jīng)大大降低了汽車的成本，改變了汽車生產(chǎn)線的位置。

3.供應(yīng)鏈中的物流管理戰(zhàn)略

    3.1供應(yīng)鏈物流精益化戰(zhàn)略

按照精益思想的5項(xiàng)基本原則，精益物流的本質(zhì)就是不斷改進(jìn)，追求完善。與一般意義上的物流不同之處在于，它更強(qiáng)調(diào)“精”和“益”?！熬斌w現(xiàn)在質(zhì)量上，追求盡善盡美，“益"體現(xiàn)在成本上，追求成本最小化。“精益"追求的是質(zhì)量與成本的最佳匹配，即用最低的成本創(chuàng)造顧客最滿意的質(zhì)量。精益物流的目標(biāo)就是要盡可能地降低物流成本并提高物流服務(wù)水平，二者的根本點(diǎn)都在于消除任何浪費(fèi)。為此，精益物流也相應(yīng)地提出了5項(xiàng)基本原則，其核心就是要正確地確定和識別企業(yè)價值流活動，并使之按顧客的需求順暢流動，為企業(yè)和顧客創(chuàng)造價值，并且只有當(dāng)價值鏈由顧客需求來拉動時，才能不斷地提高物流服務(wù)的質(zhì)量和暴露出價值鏈中隱藏的浪費(fèi)，價值流動越快，就越容易消除浪費(fèi)。供應(yīng)鏈物流精益化戰(zhàn)略包括以下幾個方面：

1) 以供應(yīng)鏈中的整體需求為中心。從整個供應(yīng)鏈的立場出發(fā)，而不是僅從單個企業(yè)或部門的立場或一個功能系統(tǒng)的立場出發(fā)，來確定什么環(huán)節(jié)創(chuàng)造價值、什么環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價值，并盡可能地降低成本；規(guī)范價值鏈中的浪費(fèi)。對價值鏈中產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和訂貨等的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，制定共同的消除浪費(fèi)準(zhǔn)則，找出不能提供增值的浪費(fèi)所在。

2) 根據(jù)不間斷、不迂回、不倒流、不等待和不出廢品的原則制定共同認(rèn)可的價值流增值的行動方案。

3) 及時創(chuàng)造僅由顧客驅(qū)動的價值。由顧客需求拉動價值創(chuàng)造過程，有需求才生產(chǎn)，消除無效勞動。

4) 合理匹配供應(yīng)鏈物流能力。與精益生產(chǎn)系統(tǒng)聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)采購、配送、生產(chǎn)、銷售等的精益組織與管理。

5) 努力追求完美。一且發(fā)現(xiàn)造成浪費(fèi)的環(huán)節(jié)就及時消除，并盡量增加高價值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，減少或消除低價值或無價值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

3.2 供應(yīng)鏈物流敏捷化戰(zhàn)略

與精益生產(chǎn)相同，敏捷制造同樣是現(xiàn)代管理的一個重要思想。敏捷強(qiáng)調(diào)的是整個過程能夠快速地響應(yīng)市場需求，強(qiáng)調(diào)對過程的快速重構(gòu)，從而抓住各種有利的市場機(jī)會來獲取利潤。在競爭加速、市場需求迅速變化的今天，保持供應(yīng)鏈物流較高水平的快速反應(yīng)能力，即敏捷性（Agility)，已變得異常重要。敏捷物流是支撐敏捷供應(yīng)鏈運(yùn)作的重要基礎(chǔ)，同普通的供應(yīng)鏈物流相比，敏捷供應(yīng)鏈物流發(fā)展戰(zhàn)略主要表現(xiàn)為：

1) 供應(yīng)鏈趨于同步化。在供應(yīng)鏈物流的敏捷化運(yùn)作中，虛擬組織、動態(tài)聯(lián)盟、集成一體化都可以是供應(yīng)鏈再造的組織形式。它們基于共同的核心利益觀，為統(tǒng)一的利潤源（項(xiàng)目、產(chǎn)品或服務(wù)）在規(guī)范化的行動準(zhǔn)則下進(jìn)行集成互動，它們將傳統(tǒng)的“縱向一體化”或“橫向一體化”的穩(wěn)定組織模式改變?yōu)檫m當(dāng)范圍內(nèi)的動態(tài)組織模式。

2) 延遲（Postponement)策略。延遲策略的核心在于產(chǎn)品的外觀、形狀確定或生產(chǎn)、組裝、配送等活動應(yīng)盡可能推遲到接受顧客訂單后再確定，以盡可能接近顧客的方式來縮短物流反應(yīng)時間作為敏捷物流管理的突破口。延遲策略類似于精益物流按需生產(chǎn)的思想。

3) 外包策略與市場敏感性。通過將全部或部分物流業(yè)務(wù)外包給企業(yè)外部的物流服務(wù)商，保持以高度的市場敏感性從最終市場獲取實(shí)際需求信息并對其做出迅速反應(yīng)，并及時調(diào)整物流方案。

4.結(jié)語

精益管理基本原則范文第5篇

[關(guān)鍵詞]精益；敏捷；供應(yīng)鏈；庫存

[中圖分類號]F250 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1006-5024(2008)05-0067-03

[作者簡介]張海燕，北京工商大學(xué)商學(xué)院物流管理系主任，副教授，研究方向?yàn)槲锪鞴芾砝碚撆c方法；(北京 100037)

董 理，寶潔(中國)有限公司上海分公司客戶生意發(fā)展部分銷商渠道物流經(jīng)理，研究方向?yàn)槲锪鞴芾砝碚撆c方法。(上海 200021)

精益供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈理論發(fā)展過程中出現(xiàn)的兩種先進(jìn)的供應(yīng)鏈模式。精益供應(yīng)鏈，顧名思義，是把降低成本作為首要目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)消除浪費(fèi)，以最少的投入創(chuàng)造最多的產(chǎn)出。敏捷供應(yīng)鏈則是把提高服務(wù)水平視為重中之重，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的“靈敏性”和“反應(yīng)性”，即應(yīng)需而變，它要求供應(yīng)鏈能夠在最快的時間內(nèi)對市場的變化和顧客的需求作出反應(yīng)，并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

一、精益供應(yīng)鏈的內(nèi)涵及原則

精益供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧鹪从谌毡矩S田汽車公司及時制生產(chǎn)的一種供應(yīng)鏈管理思想，是從精益生產(chǎn)的理念中蛻變而來的，是精益思想在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用。其核心是追求消滅包括庫存在內(nèi)的一切浪費(fèi)，利用盡可能少的資源創(chuàng)造盡可能多的價值。作為一種新型的供應(yīng)鏈組織方式，精益供應(yīng)鏈提供了一種新的思維方式。它包括以下幾個方面：

以顧客需求為中心。要從顧客的立場，而不是僅從企業(yè)的立場、或一個功能系統(tǒng)的立場來確定什么創(chuàng)造價值、什么不創(chuàng)造價值。

對價值鏈中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和訂貨等的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，找出不能提供增值的浪費(fèi)所在。

及時創(chuàng)造僅由顧客驅(qū)動的價值。

一旦發(fā)現(xiàn)有造成浪費(fèi)的環(huán)節(jié)就及時消除，持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)，努力追求完美。

Womack在《精益思想》中，對精益思想的實(shí)施總結(jié)出5個基本原則，這些原則是：

1.正確地確定價值。正確地確定價值就是以顧客的觀點(diǎn)來確定企業(yè)從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)再到配送的全部過程，實(shí)現(xiàn)顧客需求的最大滿足。并且還要將供應(yīng)鏈全過程的多余消耗減至最少，不將額外的成本轉(zhuǎn)嫁給顧客。

2.識別價值流。價值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰⒉⒔o它賦予價值的全部活動。這些活動包括：從概念，到設(shè)計(jì)，到生產(chǎn)的技術(shù)過程；從訂單處理，到計(jì)劃，到配送的信息過程和從原材料，到半成品，到產(chǎn)成品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程，以及產(chǎn)品全生命周期的支持和服務(wù)過程。精益思想識別價值流的含義是在價值流中找出哪些是真正增值的活動、哪些是可以立即去掉的不增值活動。精益思想將供應(yīng)鏈中消耗了資源而不增值的活動稱為浪費(fèi)。簡言之，識別價值流就是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)和消滅浪費(fèi)。

3.價值流動。精益思想要求創(chuàng)造價值的各個活動(步驟)流動起來，強(qiáng)調(diào)的是不間斷地“流動”。“價值流”本身的含義就是“動”的，但是由于根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和做法，如部門的分工、大批量生產(chǎn)等等，阻斷了本應(yīng)流動起來的價值流。精益則將所有的停滯作為供應(yīng)鏈的浪費(fèi)，是用持續(xù)改進(jìn)、及時制等方法在任何批量條件下創(chuàng)造價值的連續(xù)流動。

4.需求拉動?！靶枨罄瓌印本褪前搭櫩偷男枨笸度牒彤a(chǎn)出，使顧客在他們需要的時間得到需要的東西。實(shí)行需求拉動以后，顧客或者供應(yīng)鏈下游企業(yè)就會像在超市的貨架上選取他們所需要的東西一樣，而不是把顧客并不想要的產(chǎn)品強(qiáng)行推給顧客。需求拉動原則由于供應(yīng)和需求直接對應(yīng)，消除了過早、過量的投入，減少了大量的庫存和現(xiàn)場在制品，極大地壓縮了前置周期。其深遠(yuǎn)的意義在于企業(yè)具備了當(dāng)顧客一旦需要，就能立即進(jìn)行設(shè)計(jì)、計(jì)劃、制造和配送給顧客真正需要的產(chǎn)品的能力，最后是拋開預(yù)測，直接按照顧客的實(shí)際需求進(jìn)行生產(chǎn)和物流管理。

5.盡善盡美。上述4個原則相互作用的結(jié)果必然是價值流動速度顯著加快，這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費(fèi)，做進(jìn)一步的改進(jìn)，這樣的良性循環(huán)成為趨于盡善盡美的過程。雖然在現(xiàn)實(shí)中“盡善盡美”是永遠(yuǎn)達(dá)不到的，但通過持續(xù)地對盡善盡美的追求，將會造就一個永遠(yuǎn)充滿活力、不斷進(jìn)步的企業(yè)。

上述5個基本原則的相互關(guān)系，見圖1。

二、敏捷供應(yīng)鏈的內(nèi)涵及特點(diǎn)

敏捷性是敏捷供應(yīng)鏈的核心。敏捷性是指企業(yè)駕馭變化的能力，它要求企業(yè)以高速方式，低耗地完成它需要的調(diào)整，同時還意味著高度的開拓性和創(chuàng)造能力。

敏捷供應(yīng)鏈的實(shí)質(zhì)是信息技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)和先進(jìn)管理模式等綜合技術(shù)支持下的多企業(yè)的集成，是融合了多種管理思想和先進(jìn)技術(shù)而發(fā)展起來的一套適合多變企業(yè)環(huán)境的全新供應(yīng)鏈管理模式。敏捷供應(yīng)鏈通過把靈活的虛擬組織結(jié)構(gòu)或動態(tài)聯(lián)盟、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和高素質(zhì)的人員進(jìn)行全面的集成，從而使供應(yīng)鏈能夠從容應(yīng)付快速變化和不可預(yù)測的市場需求，并獲得長期的經(jīng)濟(jì)利益。

敏捷供應(yīng)鏈和一般供應(yīng)鏈相比，具有非常鮮明的特點(diǎn)。首先，敏捷供應(yīng)鏈具有超強(qiáng)的市場敏感度。這意味著敏捷供應(yīng)鏈不僅能夠很好地察覺到市場的變化，而且能夠以最快的速度對其作出反應(yīng)。目前，絕大多數(shù)企業(yè)因?yàn)闊o法得到真正的需求數(shù)據(jù)，或者即使得到了也沒有能力對真實(shí)需求作出顧客所期望的快速反應(yīng)，因此只能根據(jù)一些歷史數(shù)據(jù)和公式推演來預(yù)測需求，并根據(jù)這個預(yù)測制定供應(yīng)鏈計(jì)劃，往往脫離實(shí)際。但是，有效顧客響應(yīng)模式(ECR，Efficient consumer response)的出現(xiàn)為這一問題的解決提供了很好的示范。尤其是后來，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，獲得銷售點(diǎn)(Point of Sale)和使用點(diǎn)(Point of Sale)數(shù)據(jù)變得越來越方便，使得敏捷供應(yīng)鏈的實(shí)施真正成為可能。

其次，敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^信息鏈接起來的虛擬供應(yīng)鏈。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理都是通過紙質(zhì)訂單和合同進(jìn)行交易和合作，如物流系統(tǒng)，根據(jù)一些復(fù)雜的公式來確定最優(yōu)庫存量和訂貨批量。與此形成鮮明對照的是，在敏捷供應(yīng)鏈中，一切都在虛擬的環(huán)境中完成。電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)(EDI，Electronic data interchange)和Internet，使供應(yīng)鏈伙伴之間的溝通變得非常便捷而有效，他們可以信息共享，甚至可以同時對即時的需求信息作出響應(yīng)。

第三，敏捷供應(yīng)鏈中信息共享的結(jié)果是流程集成。在信息共享的條件下，供應(yīng)鏈伙伴建立共同的信息系統(tǒng)，互相參與對方的產(chǎn)品開發(fā)，共同管理雙方物流系統(tǒng)。當(dāng)各個成員都專注于自己的核心競爭力之后，這種合作形式便形成一條真正的集成供應(yīng)鏈。

敏捷供應(yīng)鏈的第四個特點(diǎn)是所有的供應(yīng)鏈伙伴形成一個動態(tài)的網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈的敏捷性正是來自于整個動態(tài)網(wǎng)絡(luò)的無縫化合作。敏捷供應(yīng)鏈和精益供應(yīng)鏈不同，很多變化和需求是無法預(yù)測的。這要求各個合作伙伴必須時刻保持高度的警覺性，對任何時刻發(fā)生的變化都能形成一個由點(diǎn)及面的平行的網(wǎng)絡(luò)化的響應(yīng)。

上述4個特點(diǎn)的相互關(guān)系，見圖2。

三、精益供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈的區(qū)別

英國著名物流專家Martin Christopher在“從精益供應(yīng)鏈到敏捷供應(yīng)鏈的進(jìn)化”一文中，對精益供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈的區(qū)別和聯(lián)系作了詳細(xì)的闡述：敏捷供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，以高質(zhì)量的服務(wù)水平制勝，流體大都是需求難以預(yù)測的創(chuàng)新性產(chǎn)品，例如各種時尚產(chǎn)品等等，而精益供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)降低消耗，以最低的投入成本制勝，流體往往是需求比較穩(wěn)定的功能性產(chǎn)品，例如各種日用品。下表是對精益供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈區(qū)別的歸納。

四、精敏供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實(shí)施

供應(yīng)鏈從原材料供應(yīng)開始到最終顧客結(jié)束。在供應(yīng)鏈中由于原材料短缺、運(yùn)送延遲、市場需求波動等各種因素的影響，使供應(yīng)鏈上的每一個節(jié)點(diǎn)、每一條連線無時無刻不在發(fā)生著變化。這種變化意味著風(fēng)險。為了應(yīng)對這種變化，防止由此而產(chǎn)生的風(fēng)險，傳統(tǒng)的做法是在每個節(jié)點(diǎn)之間建立庫存。如果各個節(jié)點(diǎn)之間的處理時間存在差異，可以通過庫存進(jìn)行調(diào)節(jié)；如果某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)意外，可以通過庫存進(jìn)行緩沖。

在強(qiáng)調(diào)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的大批量生產(chǎn)時代，采用庫存來“”供應(yīng)鏈的方法被普遍使用。盡管這種方法的好處顯而易見，但是在長期的運(yùn)作中，其缺陷也顯露無遺。其中最主要的一點(diǎn)，就是為了克服各種變化而建立的大量庫存產(chǎn)生了巨大的庫存成本。并且，由于供應(yīng)鏈的每個環(huán)節(jié)都要建立庫存，從而導(dǎo)致了高額的供應(yīng)鏈成本，這對于供應(yīng)鏈所有的企業(yè)成員來說都是有害無利的。于是，降低庫存成為供應(yīng)鏈管理中的重要目標(biāo)。

建立庫存的目的是為了克服供應(yīng)鏈的風(fēng)險，供應(yīng)鏈的風(fēng)險主要來自兩個方面，一是供應(yīng)鏈內(nèi)部的風(fēng)險，包括由于人為操作失誤、系統(tǒng)穩(wěn)定性不強(qiáng)、供應(yīng)鏈銜接不暢和供應(yīng)鏈構(gòu)成變化等原因造成的風(fēng)險，即由于供應(yīng)鏈成員的主觀原因造成的風(fēng)險。二是來自于供應(yīng)鏈外部的風(fēng)險，即由于環(huán)境的變化，包括微觀環(huán)境中市場需求的變化和宏觀環(huán)境中政治、經(jīng)濟(jì)、社會、科技等方面的變化而帶來的風(fēng)險。長期以來，庫存在很大程度上的作用是為了應(yīng)付來自于供應(yīng)鏈內(nèi)部的風(fēng)險。所以，供應(yīng)鏈上各個企業(yè)成員的庫存有很大一部分是功能重復(fù)性的庫存，或者說是為了應(yīng)對供應(yīng)鏈內(nèi)部變化而建立的庫存。從精益供應(yīng)鏈的角度來看，這些庫存都是絕對的浪費(fèi)。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)“集成”，理想的供應(yīng)鏈應(yīng)該是把多個具備不同核心競爭力的利益主體集合成為一個有機(jī)整體，所有的供應(yīng)鏈成員共享這種“集成”帶來的好處。因此，在精益供應(yīng)鏈中，就不需要為了預(yù)防來自供應(yīng)鏈內(nèi)部的風(fēng)險而建立大量重復(fù)性的庫存，各個企業(yè)成員只需要為了同一個目的建立一套庫存即可。

精益供應(yīng)鏈管理思想在企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定的情況下，對于降低供應(yīng)鏈的成本是非常奏效的。但是在外部環(huán)境不確定的情況下，應(yīng)用結(jié)果就不一定理想。因?yàn)殡S著環(huán)境不確定因素的增加，以庫存為“劑”的供應(yīng)鏈的物流成本的增加會抵消由此而帶來的效益。隨著信息技術(shù)和供應(yīng)鏈理論的發(fā)展，人們意識到：除了長期投資設(shè)立庫存以克服各種變化和風(fēng)險之外，還可以通過建立某種制度來達(dá)到同樣的目標(biāo)。當(dāng)外部的環(huán)境非常難以預(yù)測時，供應(yīng)鏈的對策應(yīng)該從預(yù)測型供應(yīng)鏈向響應(yīng)型供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變。而如果要實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)，就必須提高和保持供應(yīng)鏈的敏捷性。通過供應(yīng)鏈合作伙伴的緊密合作和供應(yīng)鏈信息整合與共享，對外部變化作出快速反應(yīng)，以降低外部環(huán)境的不確定性帶來的風(fēng)險。在對顧客提供個性化服務(wù)的同時避免持有大量的庫存，這就是敏捷供應(yīng)鏈。由此可見，精益供應(yīng)鏈和敏捷供應(yīng)鏈各有不同的應(yīng)用范圍。

作為兩種不同的供應(yīng)鏈模式，在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施上也應(yīng)有所區(qū)別：在需求相對穩(wěn)定的情況下，對供應(yīng)鏈快速反應(yīng)能力的要求并不是很高。提高響應(yīng)能力的高額投資，無疑會占去單位物流成本中很大的比重。因此，在這種條件下，實(shí)行精益供應(yīng)鏈?zhǔn)亲罴训膽?zhàn)略選擇。但是，在需求極不穩(wěn)定的情況下，精益供應(yīng)鏈就很難“精益”了，因?yàn)椋诒举|(zhì)上，精益供應(yīng)鏈仍然是一種預(yù)測型的供應(yīng)鏈管理模式。應(yīng)對需求不穩(wěn)定的最好的方法，就是建立一條快速響應(yīng)的敏捷供應(yīng)鏈。

在很多情況下，針對不同的流體，采用單純的精益供應(yīng)鏈或敏捷供應(yīng)鏈策略都可以產(chǎn)生非常好的效果。但是在有的情況下，僅僅單純采用其中一種策略是不能取得理想效果的。比如對于具有高特殊性的零備件，或者是重要的、高價值和需求不穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)備件，其共同特點(diǎn)是價值高、關(guān)鍵性和需求隨機(jī)性強(qiáng)。按照前面的分析，對這樣的零備件應(yīng)該采用敏捷供應(yīng)鏈策略，但是如果該零備件具備關(guān)鍵性，那么響應(yīng)時間上的要求將會異常嚴(yán)格。敏捷供應(yīng)鏈的核心目標(biāo)是以服務(wù)水平為主，其最大的優(yōu)勢體現(xiàn)在大批量定制方面，也就是個性化的服務(wù)。但是對于可得性，由于響應(yīng)型策略所決定的供應(yīng)點(diǎn)和需求點(diǎn)的時間差異和空間差異，敏捷供應(yīng)鏈要實(shí)現(xiàn)幾近100%的即時響應(yīng)是非常困難的。當(dāng)然，單獨(dú)采用精益供應(yīng)鏈也是不足取的。精益供應(yīng)鏈雖然可以通過庫存配置達(dá)到100%的即時響應(yīng)率，但是由于需求的不可預(yù)測性和零備件的高昂價格，要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)必然會產(chǎn)生巨大的庫存成本。因此，在這種情況下，采用精益和敏捷的混合戰(zhàn)略則是一種更好的選擇。

混合戰(zhàn)略的目標(biāo)是讓供應(yīng)鏈既具備精益性又具備敏捷性，但這并不是一項(xiàng)簡單的工程。因?yàn)榫婧兔艚莶粌H本質(zhì)不同，而且在具體的實(shí)施方面存在很多相互矛盾的方面，比如說，在精益供應(yīng)鏈中，各個節(jié)點(diǎn)上的庫存配置是比較平均的，都保持在最低的庫存狀態(tài)；而在敏捷供應(yīng)鏈中，庫存配置非常不平均，在某個節(jié)點(diǎn)可能需要建立中央庫存，而在另外一些節(jié)點(diǎn)上可能不需要配置庫存；精益供應(yīng)鏈對系統(tǒng)的響應(yīng)能力并沒有過多要求，它是依靠精密的計(jì)劃和組織的順暢供應(yīng)鏈，而敏捷供應(yīng)鏈則對運(yùn)輸系統(tǒng)、配送能力的要求非常高。因此，在混合戰(zhàn)略中，如何讓兩種目標(biāo)相互矛盾的戰(zhàn)略完美結(jié)合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，相輔相成，則成為最重要的問題。

注釋：

①Christopher，M.，Towill，D.R.，2000. Supply chain migration from lean and functional to agile and customized. Sup-ply Chain Management 5(4)：206-213.

參考文獻(xiàn)：

[1]P.Kochel，U.nielander. Simulation-based optimization of multi-echelon inventory systems. International journal of production economics.2004

[2]R.Stratton，R.D.H Warburton. The strategic integration of agile and lean supply International journal of production eco-nomics.2003.(85)：183-198.

[3]Janne Huiskonen. Maintenance spare parts logistics：Special characteristics and strategic choices. International journal of production economics.2001.(71)：125-133.