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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告范文第1篇

    關(guān)鍵詞:企業(yè);戰(zhàn)略管理;人力資源管理

    一、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)系

    “戰(zhàn)略”(Strategy)一詞來(lái)源于希臘語(yǔ)中的“Strategos”,指的是在一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)或是戰(zhàn)斗背后所隱含的宏偉的構(gòu)想,是一個(gè)軍事術(shù)語(yǔ)[1]。在如今這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上,企業(yè)必須制定并實(shí)施戰(zhàn)略管理來(lái)生存并進(jìn)一步爭(zhēng)取可持續(xù)性的發(fā)展。任何一個(gè)企業(yè)在同其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí),可以借助的競(jìng)爭(zhēng)資源大致可以分為三類:一類是物力資源,例如,企業(yè)所擁有的廠房、設(shè)備、技術(shù)和地理位置;一類是組織資源,例如,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃、控制、協(xié)作系統(tǒng)和群體關(guān)系等;最后一類是人力資源,例如:所雇用員工的考驗(yàn)、技能、智能等。

    二、人力資源管理如何轉(zhuǎn)變角色,參與企業(yè)戰(zhàn)略管理

    企業(yè)的戰(zhàn)略管理是一個(gè)過(guò)程,包括企業(yè)戰(zhàn)略的形成和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施兩個(gè)階段。是企業(yè)賴以生存和可持續(xù)發(fā)展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個(gè)具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃?！盵2]也就是企業(yè)在進(jìn)行SWOT(Strengths Weaknesses Opportunities Threats)分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)處境,確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),設(shè)計(jì)企業(yè)的行動(dòng)計(jì)劃,對(duì)企業(yè)的物力資源、組織資源、人力資源進(jìn)行部署和配置的過(guò)程。人力資源管理部門在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施過(guò)程中,兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯(lián)系[3]:(1)行政事務(wù)上的聯(lián)系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色,僅僅是處理一些文件,再加上招募、培訓(xùn)、考核、報(bào)酬、福利等各項(xiàng)制度的建立以及管理而已,單從這些工作的內(nèi)容來(lái)看就已經(jīng)同企業(yè)的戰(zhàn)略方向失去聯(lián)系了。這當(dāng)然也是企業(yè)高層對(duì)人力資源管理的重要性的認(rèn)識(shí)不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日?；顒?dòng)上,以至于人力資源的高層管理人員沒(méi)有時(shí)間或沒(méi)有機(jī)會(huì)對(duì)人力資源問(wèn)題進(jìn)行深入分析,進(jìn)行戰(zhàn)略展望,自然企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統(tǒng)的人力資源管理的角色,還只是停留在人事管理的范疇內(nèi),即人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理絕緣了。(2)單向聯(lián)系。在這種關(guān)系中,企業(yè)先制定出戰(zhàn)略規(guī)劃,然后告知人力資源管理部門。許多企業(yè)認(rèn)為,這種聯(lián)系已經(jīng)可以算是構(gòu)成了戰(zhàn)略性人力資源管理,即認(rèn)為人力資源管理部門就是設(shè)計(jì)出執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯(lián)系承認(rèn)了人力資源在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃方面的重要性,但是它卻在戰(zhàn)略形成階段將人力資源問(wèn)題排除在外,這種聯(lián)系往往導(dǎo)致企業(yè)所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不可能得到成功的執(zhí)行。(3)雙向聯(lián)系。這種聯(lián)系是單向聯(lián)系的進(jìn)一步深化,戰(zhàn)略規(guī)劃制定者把企業(yè)正在考慮中的各種戰(zhàn)略選擇告知人力資源部門,人力資源部門對(duì)各種不同戰(zhàn)略的人力資源內(nèi)涵進(jìn)行分析,再把這些分析的結(jié)果報(bào)告告知戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們,最后,在戰(zhàn)略決策作出之后,戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們?cè)侔褢?zhàn)略規(guī)劃傳達(dá)給人力資源管理部門,由人力資源管理部門再設(shè)計(jì)出執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方案。(4)一體化聯(lián)系。在大多數(shù)情況下,人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們中的一員,在人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們一體化的企業(yè)中,人力資源管理部門直接融入企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中,尋求內(nèi)部人力資本能力和外部環(huán)境的匹配,拓寬企業(yè)高層的管理,確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。所以,一體化聯(lián)系在雙向聯(lián)系的基礎(chǔ)上又向前更深入一步,強(qiáng)調(diào)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合。在這關(guān)系下,人力資源管理部門與戰(zhàn)略決策者們的關(guān)系不再是先后順序發(fā)生作用,而是兩者之間你中有我、我中有你的關(guān)系,人力資源管理部門的高層也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者,即人力資源管理部門不僅參與戰(zhàn)略形成的過(guò)程而且還參與了企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程。在一體化聯(lián)系的模式中,人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者們的信息交流是反復(fù)的,而不是雙向聯(lián)系中的先后順序,這樣戰(zhàn)略的部署在應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)變化時(shí)可以快速作出反應(yīng)和進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業(yè)高層管理人員充分考慮到每一種戰(zhàn)略最終的執(zhí)行情況會(huì)怎樣,在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),人力資源管理部門根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)和形成人力資源管理實(shí)踐來(lái)為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實(shí)施所需要的那些技能的員工,協(xié)助企業(yè)成功達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。雖然美國(guó)的汽車制造商們?yōu)榱送毡救诉M(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),已經(jīng)提高了自己汽車的質(zhì)量,但是它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這時(shí)卻已經(jīng)又開發(fā)出了能夠?qū)︻櫩偷男枰鞒龈旆磻?yīng)的極具靈活性和適應(yīng)性的制造系統(tǒng)。表面看來(lái),似乎只是日本汽車的技術(shù)更具有創(chuàng)新性,其實(shí)正是由于人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定者們的融合,人力資本通過(guò)準(zhǔn)確地掌握顧客的需要和期望,由人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略制定者們信息交流溝通可以快速的地對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng),調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,從而贏得市場(chǎng)份額。

    三、人力資源角色轉(zhuǎn)變,人才應(yīng)具備的能力

    人力資源管理實(shí)踐正經(jīng)歷著深刻的變革和重塑,以上四種人力資源管理部門與企業(yè)戰(zhàn)略管理的相互關(guān)系的四種層次,大致表述了企業(yè)人力資源管理發(fā)展歷程?，F(xiàn)在許多企業(yè)里,人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務(wù)之中,并沒(méi)有為企業(yè)提供真正的價(jià)值和創(chuàng)造價(jià)值。所幸的是近些年來(lái),許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到,戰(zhàn)略管理過(guò)程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業(yè)已經(jīng)有這樣的意識(shí),可在這些企業(yè)的管理人員眼里,人力資源管理部門仍排除在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定門外,因?yàn)樗麄冋J(rèn)為人力資源管理部門能力不足:缺乏經(jīng)營(yíng)理念,不懂市場(chǎng)分析,當(dāng)然就更談不上企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統(tǒng)角色轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性人力資源管理的過(guò)程中,人力資源人才也需在從傳統(tǒng)意義上狹窄的人力資源管理知識(shí)拓寬為具有戰(zhàn)略性人力資源管理的應(yīng)用性管理知識(shí)。需具備以下的基本能力[4]:(1)必須具備“經(jīng)營(yíng)能力”。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)包括利潤(rùn)率,投資回報(bào)率,市場(chǎng)占有率,企業(yè)的成長(zhǎng)速度,適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力等。了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng),并且知道企業(yè)的財(cái)務(wù)能力。毫無(wú)疑問(wèn),企業(yè)的戰(zhàn)略的首要目標(biāo)追求利潤(rùn)最大化,在長(zhǎng)期內(nèi),企業(yè)必須有盈利,否則就無(wú)法生存下去,當(dāng)然高級(jí)人力資源管理人員不必像財(cái)務(wù)人員具有專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制,但需了解的資本利潤(rùn)率是多少,從而在各種可供選擇的企業(yè)戰(zhàn)略中進(jìn)行人力資本的投入的比較,估計(jì)人力資本的現(xiàn)金流量,從而為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作出人力資本評(píng)估。除此之外,高級(jí)人力資源管理人員還要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù),了解企業(yè)所屬的行業(yè),有更多的時(shí)間與企業(yè)一線人員在一起,把住組織的脈搏,充分理解經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運(yùn)作,弄明白企業(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題及組織面對(duì)的問(wèn)題。(2)人力資源專業(yè)人員還需具備與人力資源管理實(shí)踐的最新進(jìn)展?fàn)顩r有關(guān)的“專業(yè)—技術(shù)知識(shí)”,這些管理實(shí)踐包括人力資源如何使用技巧與能力,使人員更好選拔、配置、培養(yǎng)及獎(jiǎng)勵(lì),鑒定員工,從而匹配與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最合適的員工。不可否認(rèn),人力資源仍是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,在企業(yè)的發(fā)展中,企業(yè)人力資源管理部門面臨最大的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在如何尋找、使用、獎(jiǎng)勵(lì)以及留住企業(yè)所需的人才,因?yàn)橹挥兴麄儾拍荞{馭市場(chǎng)變動(dòng)中企業(yè)的發(fā)展。這期間人力資源專業(yè)人員必須與直線經(jīng)理們形成一種伙伴關(guān)系,真正關(guān)心怎樣有效地創(chuàng)造一個(gè)能使企業(yè)每一個(gè)員工充分發(fā)揮其才能的環(huán)境,畢竟僅靠產(chǎn)品或技術(shù)并不能維持可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3)人力資源專業(yè)人員必須掌握“變革過(guò)程管理”的技能。市場(chǎng)環(huán)境是不斷變化的,企業(yè)的戰(zhàn)略管理必然面臨著戰(zhàn)略規(guī)劃的初試,組織變革的實(shí)施,再對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估的診斷循環(huán)過(guò)程,因?yàn)槿肆Y源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合,在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整上,人力資源管理部門必然根據(jù)執(zhí)行新計(jì)劃或新方案進(jìn)行人力資源調(diào)整,而在這過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)員工的不理解,感到因惑,抵制甚至發(fā)生沖突等極端事件,人力資源專業(yè)人才必須具備在企業(yè)的變革中主動(dòng)進(jìn)行組織開發(fā)和組織變革,對(duì)人員做好安撫,激勵(lì)等管理,以確保企業(yè)在變革中的成功過(guò)渡。事實(shí)上,一項(xiàng)對(duì)《財(cái)富》500公司所進(jìn)行的調(diào)查的發(fā)現(xiàn),87%的企業(yè)將組織開發(fā)和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。(4)人力資源專業(yè)人員還必須具備“綜合能力”,即綜合利用以上三個(gè)方面的能力來(lái)增加企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)面對(duì)最大的挑戰(zhàn)就是在接受企業(yè)外部環(huán)境的變革中不斷適應(yīng)變革,這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個(gè)專業(yè)所必須掌握的專業(yè)知識(shí),而且還要把一個(gè)通才所應(yīng)有的遠(yuǎn)見(jiàn)帶入決策過(guò)程之中。這種要求實(shí)際上包含著這樣的含義,即人力資源專業(yè)人員必須能夠看到,人力資源領(lǐng)域中的各項(xiàng)職能之間如何才能有效地匹配在一起;并且能夠有遠(yuǎn)見(jiàn)認(rèn)識(shí)到人力資源職能體系中任何一個(gè)領(lǐng)域如果發(fā)生變化,都有可能會(huì)影響到其他領(lǐng)域也應(yīng)用于做出相應(yīng)的改變。

    全球化背景下企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈,市場(chǎng)更加復(fù)雜,人力資源管理部門所涉及的范圍也已經(jīng)不止是簡(jiǎn)單的歸檔,人事記錄或只會(huì)照搬人事計(jì)劃行事的行政管理工作,唯有轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理部門的角色,使其參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思考,才能真正發(fā)揮人力資源管理部門的真正價(jià)值。在角色的轉(zhuǎn)變過(guò)程中,戰(zhàn)略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機(jī)遇,也提出了新的挑戰(zhàn)。

    參考文獻(xiàn):

    [1]James N. Baron. 戰(zhàn)略人力資源管理[M].王壘,等,譯.北京:清華大學(xué)出版社,2005.

    [2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告范文第2篇

案例文章――

如果說(shuō)“波特教授的戰(zhàn)略管理理論是近幾十年來(lái)企業(yè)管理界最具影響力的管理思想”，相信能夠得到大部分業(yè)內(nèi)人士的認(rèn)可。但是，從實(shí)施層面來(lái)看，國(guó)內(nèi)企業(yè)總體狀況還是有所欠缺。戰(zhàn)略思想還不能真正對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理起到指導(dǎo)作用，還沒(méi)有成功“著陸”。特別是中小企業(yè)，戰(zhàn)略思路往往存在于管理者“腦海”里，離“可實(shí)施”以及“指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理”還有一段不小的距離……

XF公司是一家典型的中小型制造企業(yè)，主營(yíng)油站設(shè)備配套備件生產(chǎn)業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)幾年的飛速發(fā)展，公司在備件生產(chǎn)領(lǐng)域已占有30%左右的市場(chǎng)份額。公司負(fù)責(zé)人張總并沒(méi)有滿足目前的現(xiàn)狀，已經(jīng)在考慮XF三年甚至五年后的發(fā)展了。但是目睹了業(yè)內(nèi)企業(yè)的起起落落，在做這個(gè)決策時(shí)，雷厲風(fēng)行的張總猶豫了……

公司應(yīng)該專注于這個(gè)行業(yè)嗎？公司日益成熟的加工制造技術(shù)在別的行業(yè)有用武之地嗎？在業(yè)內(nèi)，備件業(yè)務(wù)還能夠提升市場(chǎng)占有率嗎？XF還應(yīng)該投入資源嗎？

公司的部分股東們希望打破現(xiàn)有的定位，將業(yè)務(wù)拓展到整機(jī)領(lǐng)域。但整機(jī)市場(chǎng)前景是否看好，公司轉(zhuǎn)型后又能具有哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？需要哪些資源？存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？憑企業(yè)的實(shí)際情況又是否能有效規(guī)避？轉(zhuǎn)型后與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)又該如何配合？

這些關(guān)乎XF企業(yè)前途命運(yùn)的重大戰(zhàn)略問(wèn)題似乎人人都有自己的看法，但沒(méi)有人能看清楚、說(shuō)明白。

張總最后決定借助外力制定XF的戰(zhàn)略規(guī)劃，在行業(yè)資深管理專家的幫助下，明晰了公司總戰(zhàn)略和分步成長(zhǎng)階梯，確定了近三年的年度目標(biāo)規(guī)劃，編制了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略報(bào)告得到了股東們的廣泛認(rèn)同，決定付諸實(shí)施。

但半年過(guò)去了，本年度目標(biāo)完成了不到40%，張總坐不住了，中高層管理會(huì)議一個(gè)接一個(gè)，但大家還是有很多抵觸和消極情緒。會(huì)議要么變成張總一個(gè)人的“一言堂”，要么變成大家的“訴苦會(huì)”。張總眼看著自己辛辛苦苦制定的戰(zhàn)略規(guī)劃有可能成為“空中樓閣”，心急如焚。但如何做到戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，如何對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行合理監(jiān)控，應(yīng)該運(yùn)用哪些管理手段和方法，如何改善目前的狀況，張總有點(diǎn)束手無(wú)策……

其實(shí)，XF的戰(zhàn)略管理中的問(wèn)題主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，即如何制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略?

我們無(wú)從考證XF的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過(guò)程，分析是否完備，工具是否合理，判斷是否有充分的依據(jù)；但XF通過(guò)制定發(fā)展戰(zhàn)略，梳理清晰了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)，使內(nèi)部管理層的認(rèn)識(shí)達(dá)成了一致，并且提出了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)施步驟，將管理者的戰(zhàn)略發(fā)展思路形成了可實(shí)施的戰(zhàn)略規(guī)劃。從這個(gè)角度看，制定戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)確實(shí)有非常重要的意義。當(dāng)然，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略制定的方法和工具還需要進(jìn)一步豐富和完善。

XF的戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)了不少問(wèn)題，這與XF沒(méi)有建立可行的戰(zhàn)略管理體系有關(guān)。戰(zhàn)略管理是一個(gè)不斷完善和改進(jìn)的循環(huán)過(guò)程，沒(méi)有執(zhí)行保障，再完美的戰(zhàn)略規(guī)劃也有可能成為“空中樓閣”，不能“著陸”。而這個(gè)保障就是“戰(zhàn)略管理體系”。九略管理咨詢公司將戰(zhàn)略管理體系總結(jié)為“戰(zhàn)略管理循環(huán)”，其中包括四個(gè)關(guān)鍵過(guò)程――戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)估、戰(zhàn)略改進(jìn)。

以上兩點(diǎn)也正是我們進(jìn)行戰(zhàn)略管理體系健康調(diào)查的主要目的。

戰(zhàn)略管理體系健康狀況需要檢查的項(xiàng)目

戰(zhàn)略管理體系的健康狀況調(diào)查是本次“中國(guó)企業(yè)組織健康狀況系列調(diào)查”的重要組成部分。“企業(yè)戰(zhàn)略”是企業(yè)以未來(lái)為基點(diǎn)，為尋求和維持企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)、管理行為的基石與導(dǎo)向。我們按照前述的戰(zhàn)略管理體系框架，總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略管理中的典型問(wèn)題：

戰(zhàn)略制定方面

企業(yè)缺乏清晰、準(zhǔn)確、合理的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)，價(jià)值定位不明；

企業(yè)高層對(duì)企業(yè)使命和愿景意見(jiàn)不一，沒(méi)有達(dá)成共識(shí)；

沒(méi)有實(shí)施方案，戰(zhàn)略規(guī)劃“束之高閣”。

戰(zhàn)略實(shí)施方面

員工對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃不理解或認(rèn)為不切實(shí)際；

沒(méi)有合理運(yùn)用戰(zhàn)略實(shí)施的工具；

戰(zhàn)略執(zhí)行失控；

不能合理配置有限的資源。

戰(zhàn)略評(píng)估方面

缺乏科學(xué)、有效的戰(zhàn)略評(píng)估方法與手段；

戰(zhàn)略評(píng)估流于形式，不能發(fā)現(xiàn)實(shí)際戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題。

戰(zhàn)略改進(jìn)方面

戰(zhàn)略規(guī)劃“一成不變”，沒(méi)有合理地調(diào)整和改進(jìn)措施；

不能“與時(shí)俱進(jìn)”，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施方案進(jìn)行及時(shí)調(diào)整與完善。

本次調(diào)查的“企業(yè)戰(zhàn)略管理體系健康指數(shù)”將通過(guò)以下四個(gè)指標(biāo)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)：戰(zhàn)略制定指標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施指標(biāo)、戰(zhàn)略評(píng)估指標(biāo)、戰(zhàn)略改進(jìn)指標(biāo)。從整個(gè)戰(zhàn)略管理體系來(lái)看，大量的工作集中于戰(zhàn)略制定和實(shí)施過(guò)程，這也是國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略管理的當(dāng)務(wù)之急，我們賦予較高的權(quán)重。具體的權(quán)重分配如下：

戰(zhàn)略制定指標(biāo)： 35%

戰(zhàn)略實(shí)施指標(biāo)： 35%

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)戰(zhàn)略； 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理； 伙伴關(guān)系； 適配基礎(chǔ)； 職能轉(zhuǎn)變

引 言

當(dāng)今世界，企業(yè)戰(zhàn)略管理理念已經(jīng)深入人心。許多已經(jīng)普遍進(jìn)行的企業(yè)活動(dòng)，比如企業(yè)購(gòu)并、證券投資、創(chuàng)建企業(yè)聯(lián)盟、供應(yīng)鏈管理、多元化經(jīng)營(yíng)等等，實(shí)質(zhì)上都表明企業(yè)對(duì)該理念的認(rèn)同并正在付諸行動(dòng)。大多數(shù)企業(yè)都在發(fā)展的不同階段花費(fèi)巨大的精力尋求、確定適合本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以求達(dá)到高質(zhì)量的企業(yè)預(yù)定目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。而科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)形成強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

有創(chuàng)意的戰(zhàn)略如果不能很好地被理解和執(zhí)行，則實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就成為一句空話。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理部門，作為掌控企業(yè)行動(dòng)的神經(jīng)系統(tǒng)（財(cái)務(wù)信息資源）和操縱企業(yè)的血液系統(tǒng)（現(xiàn)金資源）這樣一個(gè)重要職能部門，不難理解，其本身的作為將直接決定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。筆者以一名長(zhǎng)期從事企業(yè)財(cái)務(wù)管理課程的講授和理論研究者的身份，現(xiàn)就企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)財(cái)務(wù)管理之間的關(guān)系以及該關(guān)系的有效維持談以下看法。

一、企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理理念的確立

財(cái)務(wù)管理從產(chǎn)生的那天起，就注定了與企業(yè)的從屬關(guān)系。也就是說(shuō)，企業(yè)的總目標(biāo)就是財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)不管如何變化，它都應(yīng)圍繞促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的大原則來(lái)進(jìn)行。人們要問(wèn)：企業(yè)戰(zhàn)略在這里扮演著什么樣的角色?所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，其實(shí)質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)所做的謀略，這種謀略通常是靈便的，它會(huì)隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷的調(diào)整，并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是，它的地位相對(duì)于財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、運(yùn)營(yíng)管理而言，仍然屬于“上層建筑”的范疇，是企業(yè)總目標(biāo)分階段實(shí)現(xiàn)的手段。企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于各階段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的保證。由此推出：企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理，不管是財(cái)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)管理，還是生產(chǎn)管理活動(dòng)，都應(yīng)該配合的是企業(yè)各階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這樣的邏輯基礎(chǔ)上提出戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的概念，即圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的各種財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。此時(shí)的財(cái)務(wù)管理理念和傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理理念的最大不同，就是強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理職能部門的活動(dòng)應(yīng)時(shí)刻圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。這就意味著：企業(yè)的CFO在做各種財(cái)務(wù)決策、進(jìn)行各種財(cái)務(wù)活動(dòng)時(shí)，需要具備戰(zhàn)略的眼光，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來(lái)審視本部門行為。

二、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理如何配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)管理理念的轉(zhuǎn)變，給財(cái)務(wù)管理理論及企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。因?yàn)楝F(xiàn)行財(cái)務(wù)管理沒(méi)有站在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)的角度去思考和解決問(wèn)題。只是將現(xiàn)階段普遍接受的財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐生搬硬套用來(lái)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)現(xiàn)，這注定會(huì)產(chǎn)生失敗的后果。理念的轉(zhuǎn)變是一種深刻的變革，其結(jié)果會(huì)在很多方面與現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生巨大的差異。

（一）要著力轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理的職能定位，由原來(lái)的核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持型財(cái)務(wù)

這種轉(zhuǎn)變是基于財(cái)務(wù)管理本身完全可以為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供最重要的決策支持信息。而實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)管理部門僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項(xiàng)、給企業(yè)決策部門提供簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)信息、做企業(yè)高層管理者的管家是不行的。提倡戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理就是要把工作重心調(diào)整為服務(wù)于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上。最主要的特征，就是在財(cái)務(wù)部門日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的時(shí)間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務(wù)工作中，和企業(yè)高管一起，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息，以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。作為公司的交流大使，完成高管和股東間的溝通并促進(jìn)彼此間的關(guān)系，統(tǒng)籌安排企業(yè)資源、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理等。

財(cái)務(wù)管理部門要達(dá)到這樣的效果，是需要規(guī)劃和投入的，至少要完成兩方面的基礎(chǔ)工作：一是建立完備的管理信息系統(tǒng)，讓機(jī)器代替人，去做程序化工作，把有限的人力資源解放出來(lái)，分配到更有價(jià)值的崗位上；二是培養(yǎng)或招聘高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理職能的發(fā)揮，說(shuō)到底是人的問(wèn)題，沒(méi)有綜觀全局、能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題并提出有效解決辦法的高層次財(cái)務(wù)管理人才，就談不上財(cái)務(wù)管理有配合實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的能力。做好這兩方面的工作，是保證企業(yè)戰(zhàn)略高質(zhì)量實(shí)現(xiàn)的前提。

中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的決策者并非作財(cái)務(wù)出身。他們對(duì)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理，究竟能為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)多少，并沒(méi)有太多的了解。過(guò)去太多唯唯諾諾等上級(jí)指令的財(cái)務(wù)經(jīng)理，大大降低了財(cái)務(wù)部門的地位。因此，應(yīng)培養(yǎng)新一代復(fù)合型的CFO，讓他們充分展示自己參與戰(zhàn)略管理的才能、精湛的業(yè)務(wù)能力、良好的溝通能力和適宜的交際能力，這樣才能獲取企業(yè)高層的認(rèn)同和支持，并能把財(cái)務(wù)部門信息獲取、分析的結(jié)果有效傳遞出去，盡快實(shí)現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變。

（二）企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門要正確定位，深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略，把握企業(yè)發(fā)展的脈搏，主動(dòng)出擊

作為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)和血液系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理的作用無(wú)疑是重要的，但是再重要也不能改變其在企業(yè)總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的輔助地位。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理最重要的職責(zé)，仍然是通過(guò)和其他職能部門有效配合，來(lái)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和有效實(shí)現(xiàn)。這一根本點(diǎn)無(wú)論是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理還是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理都是一樣的。那么要想充分發(fā)揮其職能，最簡(jiǎn)單也最有效的辦法就是深刻理解企業(yè)現(xiàn)階段所制定戰(zhàn)略的內(nèi)涵、背景及其實(shí)現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)和障礙。在此基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)管理部門就可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)定位自己應(yīng)思考和解決問(wèn)題的戰(zhàn)略導(dǎo)向。如企業(yè)正處于發(fā)展的上升期，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是抓住機(jī)遇通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，目的是為了搶占市場(chǎng)并擊垮競(jìng)爭(zhēng)者。那么戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的活動(dòng)定位就是全力以赴幫助解決實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的資金問(wèn)題，并做好內(nèi)外部的溝通，以本部門的行動(dòng)帶動(dòng)其他職能部門參與到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中去。與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有區(qū)別的是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理是主動(dòng)型的，它不等待高層管理部門來(lái)告訴該怎么做，而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃總目標(biāo)財(cái)務(wù)部門就應(yīng)知道自己接下來(lái)要做什么。之所以出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，主要是基于上述財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)變――不再是從屬地位而轉(zhuǎn)化為和企業(yè)高層并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，財(cái)務(wù)部門已經(jīng)做了大量的信息收集、分析工作，幫助制定適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略。這體現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門的戰(zhàn)略執(zhí)行功能。

這里要特別強(qiáng)調(diào)的是，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)延伸到企業(yè)外部，企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應(yīng)鏈的構(gòu)架，成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。與之相配合，這一階段的財(cái)務(wù)管理部門信息處理的著眼點(diǎn)，就要擴(kuò)展到企業(yè)外部，涉及到供應(yīng)鏈或企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的其他企業(yè)。由此會(huì)產(chǎn)生新的財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵，比如供應(yīng)鏈成本核算、利潤(rùn)核算、利益協(xié)調(diào)等――它們正日益成為現(xiàn)階段財(cái)務(wù)理論研究的熱點(diǎn)問(wèn)題。這些新的信息需求，會(huì)帶給財(cái)務(wù)部門極大的挑戰(zhàn)和壓力，但客觀地講這也是發(fā)展的必然，不可回避，沒(méi)有退路。配備相關(guān)的軟硬件設(shè)施積極地應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)是理性的選擇。

（三）建立多維財(cái)務(wù)管理信息資源的獲取體系

借鑒現(xiàn)論研究成果，應(yīng)該把企業(yè)財(cái)務(wù)分解成出資人財(cái)務(wù)（或叫所有者財(cái)務(wù)）和經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)。出資人投資的目標(biāo)是追求資本的保值和增值，不但追求資本的有形保全和增值，也包括資本的無(wú)形增值。由此，出資人關(guān)注的財(cái)務(wù)問(wèn)題主要包括投資收益、內(nèi)部信息對(duì)稱以及激勵(lì)和約束等。那么，出資人所要求的財(cái)務(wù)管理應(yīng)與其目標(biāo)和所需的問(wèn)題緊密聯(lián)系，其財(cái)務(wù)管理的制度安排、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)充分體現(xiàn)出資人所關(guān)注的問(wèn)題。由此，出資人的財(cái)務(wù)管理體系主要包括現(xiàn)金流量管理、制度管理、人員管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)信息管理和內(nèi)外部審計(jì)管理等。經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，主要是保持良好的經(jīng)營(yíng)能力、盈利能力和償債能力；權(quán)衡負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)和收益，維持理想的資本結(jié)構(gòu)；提高企業(yè)資產(chǎn)的利用效率和效益等。經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的問(wèn)題，主要包括現(xiàn)金流量、成本控制、市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品研發(fā)等。由此，經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)涵蓋：現(xiàn)金流量管理、營(yíng)運(yùn)資本管理、投融資管理、經(jīng)營(yíng)者預(yù)算管理、稅收管理、盈余管理、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等。實(shí)踐中財(cái)務(wù)管理部門應(yīng)根據(jù)已經(jīng)產(chǎn)生的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)信息，分別計(jì)算、分析上述兩類指標(biāo)，寫出分析報(bào)告，提供給投資人和經(jīng)營(yíng)者。這樣做可幫助實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門由核算型真正轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)型，為需要不同財(cái)務(wù)信息的主體提供想要的信息，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)決策支持功能。

（四）樹立現(xiàn)財(cái)觀念，用新的觀念進(jìn)行理財(cái)

現(xiàn)代管理和理財(cái)觀念主要包括：人本管理觀念、信息管理觀念、知識(shí)管理觀念、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念等。近年來(lái)已有很多的著作幫助大家理解和掌握這些觀念，這里不再贅述。

結(jié) 論

新時(shí)期企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)格局和競(jìng)爭(zhēng)方式?jīng)Q定了財(cái)務(wù)部門的地位和職能必然發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實(shí)現(xiàn)，離不開財(cái)務(wù)管理部門的決策支持和業(yè)務(wù)支持。從以上四個(gè)方面的實(shí)施可保證財(cái)務(wù)部門職能的充分發(fā)揮，由傳統(tǒng)的管家型轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)高層的戰(zhàn)略伙伴，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理特征實(shí)施

一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義

戰(zhàn)略人力資源管理（簡(jiǎn)稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個(gè)領(lǐng)域的一個(gè)新出現(xiàn)的交叉范疇。對(duì)于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解，對(duì)戰(zhàn)略人力資源的管理、對(duì)人力資源的戰(zhàn)略管理、對(duì)戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。

在內(nèi)涵上，戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來(lái)開展有關(guān)人力資源管理活動(dòng)，一切人力資源管理活動(dòng)都必須配合企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形勢(shì)，進(jìn)行系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與實(shí)施，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力并實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它可以被看成是“有計(jì)劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動(dòng)。”其特征有：（1）人力資源的戰(zhàn)略性，即人力資源是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源；（2）人力資源管理的系統(tǒng)性，即企業(yè)為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng)；（3）人力資源管理的戰(zhàn)略性；（4）人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，即促進(jìn)組織績(jī)效最大化。

作為一種新的人力資源管理模式，戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來(lái)制定的一種長(zhǎng)期綱要與計(jì)劃。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，人才地位日益突出的現(xiàn)今，實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理，對(duì)于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。

二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別

戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別，具體表現(xiàn)為：

1．功能作用上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策，此時(shí)的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國(guó)有基因的地質(zhì)勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據(jù)上風(fēng)，同時(shí)，這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。

戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡(jiǎn)單行政輔助角色，也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)簡(jiǎn)單的執(zhí)行者，它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導(dǎo)者，人力資源部門越來(lái)越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位，通過(guò)強(qiáng)化和支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動(dòng)員工群體的溝通等，有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，

2．指導(dǎo)思想上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想，工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本，精簡(jiǎn)人事經(jīng)費(fèi)，因此在企業(yè)的實(shí)踐中往往輕視工作本身。對(duì)于地質(zhì)勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發(fā)這種問(wèn)題在一定程度上長(zhǎng)期存在著。

戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個(gè)業(yè)務(wù)部門，突出強(qiáng)調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”，強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場(chǎng)……。這種思想的實(shí)施，對(duì)于長(zhǎng)期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰(zhàn)略上的區(qū)別

傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資；戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識(shí)和能力作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資。強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資源的動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。在日常經(jīng)營(yíng)管理中，大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責(zé)放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒(méi)有群眾精神的錯(cuò)誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責(zé)放在與員工聯(lián)系最多的人，也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此，無(wú)論是地質(zhì)勘察機(jī)構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工，他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。

三、企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理

實(shí)質(zhì)上，企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實(shí)施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔(dān)的職責(zé)以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實(shí)施過(guò)程中，有著不同的要求：

1．目標(biāo)與組織條件

戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動(dòng)計(jì)劃，也是改變一個(gè)企業(yè)的本來(lái)特性的一個(gè)整體的、多面的、長(zhǎng)期的日程。在當(dāng)今迅速變化的環(huán)境中，構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個(gè)重要的目標(biāo)就是，為了獲得和保持企業(yè)在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)時(shí)期內(nèi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，引導(dǎo)企業(yè)成為一個(gè)更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能，首先要在決策組織上保證負(fù)責(zé)人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會(huì)的正式成員；其次，企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權(quán)，對(duì)企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的監(jiān)測(cè)和報(bào)告，并及時(shí)提供關(guān)于每一個(gè)戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威，才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實(shí)際執(zhí)行和有效實(shí)施。

此外，戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等其他一系列正式的制度安排。

2．實(shí)施原則

戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式，實(shí)施中應(yīng)遵循以下原則：

第一，動(dòng)態(tài)性原則，當(dāng)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)機(jī)遇與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不同時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化，那么，企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰(zhàn)略人力資源管理中，一個(gè)人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實(shí)施，需要企業(yè)自上到下各個(gè)部門的有效合作。只有一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應(yīng)具有較高的敏捷性要求，即企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)具有對(duì)來(lái)自企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化具有快速反應(yīng)能力。

總之，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，注重風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要充分意識(shí)到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，以此來(lái)應(yīng)對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。

參考文獻(xiàn)：

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告范文第5篇

［關(guān)鍵詞］企業(yè)戰(zhàn)略管控；風(fēng)險(xiǎn)管理；可持續(xù)發(fā)展

經(jīng)過(guò)“十二五”經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，不少企業(yè)抓住改革發(fā)展有利時(shí)機(jī)，通過(guò)結(jié)構(gòu)多元化，業(yè)務(wù)多樣化，快速發(fā)展壯大成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的組成部分，也逐步發(fā)展成為機(jī)構(gòu)龐大的集團(tuán)公司。但是由于集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)相對(duì)龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，管理層級(jí)多，人員多，與中小型企業(yè)相比，在管理上存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。為了提高集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化防御性風(fēng)險(xiǎn)管理，減少風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)造成的重大損失，促進(jìn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展，筆者通過(guò)總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)，圍繞集團(tuán)公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理這一課題進(jìn)行研究。

一、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性

（一）集團(tuán)多層級(jí)架構(gòu)

集團(tuán)作為母公司，不僅自身直接對(duì)外參股投資項(xiàng)目多，同時(shí)擁有眾多下屬控股二級(jí)子公司，各二級(jí)子公司還擁有三級(jí)子公司，因此管理層級(jí)多，極易造成上下級(jí)內(nèi)部信息不對(duì)稱，從而影響集團(tuán)重大發(fā)展決策以及經(jīng)營(yíng)決策的及時(shí)性與正確性。集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，集團(tuán)設(shè)立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，子公司作為獨(dú)立法人，有子公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，母公司對(duì)整個(gè)集團(tuán)的管理必須要通過(guò)層層的委托傳導(dǎo)，委托關(guān)系越長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)也就容易被相應(yīng)地放大。

（二）集團(tuán)多主業(yè)經(jīng)營(yíng)

目前集團(tuán)公司多主業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象普遍存在，涉及經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域廣，行業(yè)多，因此經(jīng)營(yíng)管理難度大，面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)就更為復(fù)雜。經(jīng)營(yíng)管理人員需要了解業(yè)務(wù)流程才能進(jìn)行有效的管理，對(duì)各業(yè)務(wù)流程及板塊的學(xué)習(xí)也因經(jīng)營(yíng)管理人員個(gè)體的差異而不同，如果敬業(yè)精神不佳，沒(méi)潛心學(xué)習(xí)與研究，就不能深入掌握經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的流程與核心知識(shí)，就不能對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的管理，因此集團(tuán)公司多主業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理難度大，風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)的概率大。

（三）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)公司一般都會(huì)制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，目標(biāo)包括代表企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)例如利潤(rùn)指標(biāo)、凈資產(chǎn)收益率等，也包括代表企業(yè)規(guī)模的營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)、產(chǎn)量指標(biāo)等。中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)就是以企業(yè)營(yíng)業(yè)收入為對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系，有些企業(yè)盲目追求營(yíng)收規(guī)模而弱化了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范，沒(méi)有真正理解中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的核心內(nèi)涵，應(yīng)該首先是在強(qiáng)化管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)。

（四）實(shí)現(xiàn)資源的最佳經(jīng)濟(jì)價(jià)值

集團(tuán)公司實(shí)施企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的經(jīng)濟(jì)價(jià)值：可以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，減少各類風(fēng)險(xiǎn)隱患，降低各類風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)造成的損失，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最佳配置；通過(guò)系統(tǒng)的處置和控制風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)時(shí)作出的決策科學(xué)化和合理化，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)性，保障企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；為企業(yè)提供一個(gè)穩(wěn)定安全的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，有利于企業(yè)提升資信度，構(gòu)建良好的融資平臺(tái)，促進(jìn)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展。

二、集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問(wèn)題

由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境存在不確定性，集團(tuán)公司面臨更多更復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)因素，風(fēng)險(xiǎn)管理已成為大型企業(yè)賴以穩(wěn)健成長(zhǎng)的重要和必要的內(nèi)容。

(一)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，戰(zhàn)略制定與實(shí)施脫節(jié)，存在企業(yè)戰(zhàn)略管控風(fēng)險(xiǎn)

1.戰(zhàn)略制定存在偏差。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是引領(lǐng)集團(tuán)及子企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，集團(tuán)公司在戰(zhàn)略制定過(guò)程中存在急功近利的現(xiàn)象，片面地體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略是各個(gè)子公司戰(zhàn)略的總和。通過(guò)考察多家集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，不難看出集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容幾乎是子企業(yè)戰(zhàn)略或板塊戰(zhàn)略規(guī)劃的綜合，即集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的編制采取的是自下而上的方法，集中后再自上而下征求意見(jiàn)。這種戰(zhàn)略制定沒(méi)有體現(xiàn)集團(tuán)站在更高層面提出的戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對(duì)子公司不能起到指導(dǎo)及方向的引領(lǐng)作用，而是更多地體現(xiàn)為子公司自身的發(fā)展規(guī)劃及業(yè)務(wù)定位。

2.戰(zhàn)略執(zhí)行存在偏差。由于戰(zhàn)略規(guī)劃制定帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)隱患，極易導(dǎo)致子企業(yè)戰(zhàn)略定位模糊，發(fā)展方向不清，存在管理缺陷或問(wèn)題，主要體現(xiàn)為：不能從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃角度引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，不能從各自企業(yè)明晰的戰(zhàn)略定位來(lái)做好企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行即具體的經(jīng)營(yíng)決策，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中不難發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、人力資源配置等方面存在偏差的問(wèn)題，不能與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配。

3.戰(zhàn)略調(diào)整沒(méi)有引起重視。集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃制定后已經(jīng)成為文本文件，沒(méi)有對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中必要的調(diào)整工作引起重視。集團(tuán)公司大多都是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)面對(duì)的外部環(huán)境更復(fù)雜，對(duì)環(huán)境的控制能力會(huì)更弱，集團(tuán)及子公司在戰(zhàn)略執(zhí)行期會(huì)遭遇外部環(huán)境的影響而致使不能如期完成年度目標(biāo)。由于戰(zhàn)略調(diào)整工作缺位，造成集團(tuán)及子公司面對(duì)重要決策時(shí)迷失方向。

(二)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理偏離目標(biāo)運(yùn)作，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與公司戰(zhàn)略脫節(jié)

1.存在短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)由于企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是基于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，在實(shí)踐中年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)常常是子公司與集團(tuán)討價(jià)還價(jià)的結(jié)果，中長(zhǎng)期規(guī)劃目標(biāo)制定后時(shí)常被擱置一邊，沒(méi)有按戰(zhàn)略目標(biāo)始終予以貫之，因而造成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)缺乏方向及客觀，致使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)管控方面存在偏差，企業(yè)資源配置依據(jù)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而定，在具體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)方面難免存在盲目性，集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致企業(yè)抵御外部影響的能力較弱,不能建立并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或獲取最大回報(bào)。

2.集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局不合理的風(fēng)險(xiǎn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局中沒(méi)有進(jìn)行合理的業(yè)務(wù)歸并或重組，多子公司之間存在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不能發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。或者缺乏充分、合理的信息來(lái)支持企業(yè)的內(nèi)部資源分配，因此造成集團(tuán)內(nèi)部資源分配以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)研究作出的決策存在不合理性。

3.未能規(guī)避內(nèi)外部關(guān)鍵因素而產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要有內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)與外部風(fēng)險(xiǎn)兩大類。外部風(fēng)險(xiǎn)主要在于企業(yè)外部環(huán)境中與企業(yè)經(jīng)營(yíng)直接發(fā)生關(guān)系的個(gè)體(如顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等)給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，如市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部組織體系和生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程管控的風(fēng)險(xiǎn)、信息技術(shù)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)、員工誠(chéng)信等方面的風(fēng)險(xiǎn)等等。外部風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理予以規(guī)避，但內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)一旦存在，沒(méi)有及時(shí)防范與規(guī)避，將使企業(yè)遭受不可挽回的損失。

(三)人才資源短板形成集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施與發(fā)展的瓶頸

1.集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能否實(shí)施與完成，最重要的依賴于人力資源是否合理配置到位。筆者所走訪的企業(yè)大部分集團(tuán)及企業(yè)人力資源配置存在缺陷：有的企業(yè)過(guò)分強(qiáng)調(diào)機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，導(dǎo)致只能應(yīng)付日常事務(wù)性的工作，不能深入分析發(fā)現(xiàn)隱患問(wèn)題；有的單位機(jī)構(gòu)人員膨脹，但真正深諳企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的人才不多，造成人力資源成本浪費(fèi)。戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要人力資源去實(shí)現(xiàn)，一旦人力資源短缺，就會(huì)造成經(jīng)營(yíng)能力不足，各類風(fēng)險(xiǎn)隱患不能及時(shí)察覺(jué)并糾正，不可避免的風(fēng)險(xiǎn)損失就找上門來(lái)了。

2.內(nèi)外部監(jiān)督機(jī)制弱化相對(duì)單體公司而言，集團(tuán)內(nèi)部存在大量受托經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，受托經(jīng)營(yíng)必須強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督制衡機(jī)制，加大對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)層及法人權(quán)利的監(jiān)督，但是往往很多集團(tuán)內(nèi)部對(duì)監(jiān)督機(jī)制不重視，監(jiān)督部門責(zé)任不明確，人員配備不足。由于集團(tuán)層級(jí)多，導(dǎo)致信息的傳遞速度及準(zhǔn)確度更低，多部門、多子公司相互博弈造成協(xié)調(diào)成本增加的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)加大。

（四）資金方面存在重融資輕資金使用管理的問(wèn)題

1.集團(tuán)母公司只是單一出資人集團(tuán)母公司對(duì)子公司僅僅只是資金輸送，而不能發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的作用，母公司對(duì)子公司的發(fā)展發(fā)揮的作用不大，在風(fēng)險(xiǎn)隱患存在的情況下相反起到了推波助燃，放大風(fēng)險(xiǎn)的作用。

2.重籌融資、輕資金使用管理集團(tuán)層面集中各類財(cái)務(wù)資源，具有籌融資優(yōu)勢(shì)，能夠贏得金融機(jī)構(gòu)的青睞，利用集團(tuán)良好的資信條件，最大程度地發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的融資能力，為集團(tuán)子公司提供資金渠道，以支撐公司規(guī)模不斷擴(kuò)大的資金需求，但絕不可因?yàn)榧瘓F(tuán)融資能力的優(yōu)勢(shì)，而忽視資金本身的屬性，疏于管理。

三、完善集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的若干對(duì)策

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)管理任務(wù)也將必然艱巨。鑒于集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理難點(diǎn)，強(qiáng)化集團(tuán)公司由上至下的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，提出如下對(duì)策。

（一）完善戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策

1.以發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為綱領(lǐng)，統(tǒng)領(lǐng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系。首先，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃到哪里，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理就要到哪里。集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施會(huì)涉及到企業(yè)資源的分配與投入，必須從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定就開始考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，要根據(jù)集團(tuán)的各方面能力來(lái)制定中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，而不是盲目好大好強(qiáng)。超越企業(yè)自身實(shí)力制定發(fā)展規(guī)劃，勢(shì)必帶來(lái)戰(zhàn)略執(zhí)行的難度，以致亂作為，失去戰(zhàn)略規(guī)劃作為綱領(lǐng)性文件的核心作用。其次，集團(tuán)公司內(nèi)部有聯(lián)通性，風(fēng)險(xiǎn)就有聯(lián)通和放大的危險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)在集團(tuán)內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)要求進(jìn)行以母公司為主導(dǎo)的涵蓋集團(tuán)總部及子公司的跨層級(jí)風(fēng)控體系運(yùn)作，同時(shí)要求集團(tuán)母公司派出足夠的專業(yè)人員牽頭進(jìn)行該體系的建設(shè)、運(yùn)作與監(jiān)督。

2.對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤。從戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理角度入手，解決戰(zhàn)略因外部環(huán)境的變化而進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整，這種調(diào)整是必要的，比如某些行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)就要及時(shí)做出退出的決策。集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管控的目的是解決集團(tuán)大的發(fā)展方向問(wèn)題。

3.針對(duì)投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策。應(yīng)從資本準(zhǔn)入制度、企業(yè)所有制形式、本土化政策、產(chǎn)業(yè)開發(fā)政策、勞動(dòng)法律制度、環(huán)保以及土地使用等方面，加強(qiáng)對(duì)投資所在地法律政策的了解與掌握，對(duì)投資所在地法律環(huán)境以及經(jīng)營(yíng)環(huán)境作盡職調(diào)查，制定投資方案，擬定詳細(xì)的法律文件，確保投資能進(jìn)能退，有效控制投資風(fēng)險(xiǎn)。在投資項(xiàng)目決策方面要注意避免產(chǎn)能過(guò)剩，投資項(xiàng)目的生成基本是歸屬企業(yè)來(lái)決策，投資項(xiàng)目可行性研究是系統(tǒng)工程，要防止做成可批性研究。在基建項(xiàng)目建設(shè)工程立項(xiàng)之初就要開始謀劃經(jīng)營(yíng)招商工作，堅(jiān)持項(xiàng)目建設(shè)與經(jīng)營(yíng)并重的原則，重視投資項(xiàng)目投產(chǎn)后的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）完善經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策

1.開展經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)政策、運(yùn)營(yíng)程序的調(diào)查報(bào)告研究分析，結(jié)合監(jiān)管部門以及有關(guān)專家的廣泛交流，確定企業(yè)所面臨的各種內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)因素，提前對(duì)經(jīng)營(yíng)作出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，查找潛在的風(fēng)險(xiǎn)隱患，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，隨時(shí)調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方案，預(yù)防經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。在實(shí)際運(yùn)作中完善風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系，從流程管控上保證每一個(gè)可能的風(fēng)險(xiǎn)因素都有效監(jiān)控，每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊都有管理規(guī)范。

2.建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警監(jiān)測(cè)機(jī)制，構(gòu)筑防范風(fēng)險(xiǎn)的屏障。建立靈敏準(zhǔn)確的、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)的外部環(huán)境監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，必須加大對(duì)外部環(huán)境監(jiān)測(cè)系統(tǒng)的投入，密切關(guān)注企業(yè)具體業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行狀況及變化趨勢(shì)。企業(yè)內(nèi)部要有深諳經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的專業(yè)人員，成為把脈具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的能手，各個(gè)子公司在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)執(zhí)行中及時(shí)發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)隱患，及時(shí)列入風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)警的范圍，并及時(shí)向上一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)報(bào)告，防止風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大。

3.做好對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的管控，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少損失。對(duì)預(yù)測(cè)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)之前，或已有苗頭時(shí)，采取應(yīng)急對(duì)策來(lái)規(guī)避，使其減少或消除風(fēng)險(xiǎn)侵害和損失。對(duì)于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)過(guò)評(píng)估后發(fā)生的概率較大時(shí)，應(yīng)采取的對(duì)策：（1）轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。轉(zhuǎn)移工具豐富多樣，包括但不限于利用保險(xiǎn)、履約保證書、擔(dān)保書和保證書等，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防、控制甚至扭轉(zhuǎn)的目的。（2）分散風(fēng)險(xiǎn)。分散風(fēng)險(xiǎn)是從內(nèi)部減少風(fēng)險(xiǎn)，常用的分散風(fēng)險(xiǎn)主要有產(chǎn)品多樣化組合，經(jīng)營(yíng)渠道多樣化組合，資產(chǎn)運(yùn)作多樣化，從而將風(fēng)險(xiǎn)在不同的領(lǐng)域里分散。

（三）加大全面風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍建設(shè)，為風(fēng)險(xiǎn)管理提供人力資源保障。

1.組建一支具備風(fēng)險(xiǎn)管理能力的經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍。有一個(gè)具備經(jīng)營(yíng)管理能力高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)邁向成功的重要條件之一。認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，才能不間斷地審視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理，不至于在經(jīng)營(yíng)管理上出現(xiàn)重大的差錯(cuò)。企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最大的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)者要能夠尊重各方意見(jiàn)，聽得進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)之前對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)測(cè)而作出的提示或判斷。

2.加大全面風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍的建設(shè)集團(tuán)公司應(yīng)強(qiáng)化培養(yǎng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理人才，做好風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍建設(shè)。公司可聘請(qǐng)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的專家，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理專職、兼職人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，建立以業(yè)務(wù)管理人員為主體、以外部專家為補(bǔ)充的全員風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的分析和研究，指導(dǎo)公司找出各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施。集團(tuán)公司安排專業(yè)人員定期跟進(jìn)研究國(guó)內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)形勢(shì)，并分享國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理工作打造一個(gè)更好的信息交流與經(jīng)驗(yàn)分享的平臺(tái)。風(fēng)險(xiǎn)管理人員整體數(shù)量與素質(zhì)要與集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理難度相適應(yīng)，如果人員不足，將造成集團(tuán)上下風(fēng)險(xiǎn)管理力不從心的后果，最終因風(fēng)險(xiǎn)管理資源的不足而失去識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)糾正風(fēng)險(xiǎn)偏差的機(jī)會(huì)，造成因小失大的嚴(yán)重后果。

3.增加風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置，組建風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。集團(tuán)公司有必要設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理部門和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，機(jī)構(gòu)到位才能開展風(fēng)險(xiǎn)管理的一系列工作，集團(tuán)公司應(yīng)明確風(fēng)險(xiǎn)管理的部門與機(jī)構(gòu)，任何依賴其他職能部門的做法都是不可取的。各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)構(gòu)人員和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)成員還應(yīng)當(dāng)熟知企業(yè)和本行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，有豐富的企業(yè)管理素質(zhì)以及全局管理理念，具備風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的能力以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理能力。集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍、監(jiān)管部門多崗位轉(zhuǎn)崗鍛煉，有利于經(jīng)營(yíng)人才的成長(zhǎng)，改善公司風(fēng)險(xiǎn)管理人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提升經(jīng)營(yíng)管理整體素質(zhì)。

（四）完善資金風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策

1.遵循集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略。近年來(lái)，有些集團(tuán)特別是國(guó)有企業(yè)涉足大宗貿(mào)易，資金需求量大，在盲目擴(kuò)大規(guī)模的過(guò)程中已經(jīng)造成部分項(xiàng)目資金積壓沉淀，在資金預(yù)算安排方面已經(jīng)偏離財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的方向。因此，集團(tuán)母公司層面要根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，根據(jù)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略布局資金預(yù)算，從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管控的高度，管理集團(tuán)及子公司資金使用風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或投資項(xiàng)目予以資金扶持，對(duì)于存在風(fēng)險(xiǎn)隱患的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或投資項(xiàng)目減少投入或禁止資金投入。

2.合理控制投融資規(guī)模，籌融資規(guī)模不求大只求合理。目前金融機(jī)構(gòu)存在資金投放求大放小的傾向，熱衷于對(duì)集團(tuán)公司特別是國(guó)企、上市公司等的資金投放，這類企業(yè)相對(duì)資源豐富，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。因此集團(tuán)企業(yè)首先要認(rèn)清籌融資的目的是為了彌補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需求缺口而不是多多益善，過(guò)量的籌融資規(guī)模容易助長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)者低效率使用資金。同時(shí)明確認(rèn)識(shí)到企業(yè)最重要的還是自身造血能力，信貸資金是需要支付資金成本的，充分挖掘資金存量，提高企業(yè)資金使用效率。要嚴(yán)格控制出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)回報(bào)率低于資金成本率的情況，更要及時(shí)防范資金投入造成損失的情況，因此集團(tuán)公司要合理控制籌融資規(guī)模。