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骨科科普知識(shí)范文第1篇

制造業(yè)信息化建設(shè)難，難在哪里？行業(yè)繁雜，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式千差萬別，且各行業(yè)信息化成熟度不同。

單就勞動(dòng)密集型這一大特點(diǎn)，許多制造企業(yè)決策者就頭疼不已。員工是制造企業(yè)，特別是非自動(dòng)化企業(yè)生存的基石。如何管理好龐大的員工隊(duì)伍，從薪酬福利，到人事考勤，到升職獎(jiǎng)懲，培訓(xùn)等人事事務(wù)可謂環(huán)環(huán)相扣。因此，如此多的流程如果都單靠人力去完成，對(duì)員工過萬的制造企業(yè)而言，結(jié)果可想而知。

普思電子，這家在全球數(shù)據(jù)通訊及電源供應(yīng)技術(shù)方面占據(jù)領(lǐng)先地位的美國(guó)企業(yè)，在解決中國(guó)地區(qū)HR信息化改造問題上采取的做法更值得我們?nèi)ソ梃b。

現(xiàn)實(shí)的尷尬

現(xiàn)任普思電子有限公司(Pulse)（以下簡(jiǎn)稱“普思電子”）亞太區(qū)資訊科技部總監(jiān)的張松時(shí)常會(huì)感到興奮，因?yàn)樵S多外資制造企業(yè)在國(guó)內(nèi)還停留在廉價(jià)勞動(dòng)力的利用上，對(duì)借助自動(dòng)化手段提升生產(chǎn)效率的方式重視不足。因此，在如何更好地利用IT技術(shù)帶動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展方面，IT部門有很大地嘗試空間。無奈地是，在IT投資上，企業(yè)往往不愿做過多投資。為獲取相關(guān)支持，張松總要額外耗費(fèi)許多精力在溝通上。

1985年，普思電子在深圳寶安開設(shè)第一家工廠。20多年來，其業(yè)務(wù)及生產(chǎn)規(guī)模不斷增長(zhǎng)，在中國(guó)內(nèi)地?fù)碛卸嗉胰Y生產(chǎn)基地。2005年前后業(yè)務(wù)最高峰時(shí)多達(dá)十幾家工廠，員工人數(shù)超過20000人。這造成東莞集團(tuán)總部無法及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行人力成本計(jì)算，HR部門大部分工作都在從事繁重的薪酬核算、統(tǒng)計(jì)、發(fā)放等事務(wù)性工作。

此外，隨著公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，原有系統(tǒng)已無法滿足HR部門的日常工作和公司戰(zhàn)略要求，總部與子公司之間各自獨(dú)立的系統(tǒng)彼此存在明顯的斷層，形成一座座信息孤島。且迫于公司戰(zhàn)略需要，必須將原有各分公司單獨(dú)分散應(yīng)用升級(jí)到一套統(tǒng)一的系統(tǒng)中集中管理，同時(shí)也必須使HR部門的日常管理流程及標(biāo)準(zhǔn)得到固化，便于管理。

說到早年普思電子的薪資考勤系統(tǒng)，1996年張松加盟之初，公司HR部門根本就沒有信息化可言，包括考勤都是用紙打卡，用手計(jì)算考勤，單機(jī)版計(jì)算薪資。當(dāng)時(shí)的自動(dòng)化改善方案是升級(jí)到網(wǎng)絡(luò)版薪資考勤系統(tǒng)平臺(tái)，利用智能卡讀取數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)傳輸，自動(dòng)計(jì)算考勤及薪資。這在15年前都還是極少有的事情。

到2004年、2005年，生產(chǎn)廠擴(kuò)大到十幾個(gè)，網(wǎng)絡(luò)版系統(tǒng)應(yīng)付能力有限?？偛縃R系統(tǒng)在管理和性能上遇到很多問題。

因此，2005、2006年，張松所在IT部門開始探討集中化管理的可能性。他們的構(gòu)想是：在后臺(tái)建立專門的薪資作業(yè)處理中心，以一個(gè)中心系統(tǒng)覆蓋全國(guó)所有子公司。不管員工在何處，考勤都可以記錄到。但實(shí)現(xiàn)這個(gè)構(gòu)想?yún)s一直等到了2007、2008年。

不破不立

“光拿預(yù)算，就花費(fèi)了近一年的時(shí)間。”張松無奈地說，“美國(guó)公司最難過的就是預(yù)算關(guān)?！?/p>

2007年前后，HR系統(tǒng)升級(jí)改造項(xiàng)目開始啟動(dòng)。張松原本預(yù)計(jì)10個(gè)月內(nèi)就全部測(cè)試完成的想法卻遇了干擾，最終耗時(shí)一年半才完成。

主要原因在于張松在項(xiàng)目運(yùn)作實(shí)施的判斷上出了岔子?！拔覀€(gè)人覺得一個(gè)好系統(tǒng)一定是用戶做主導(dǎo)才會(huì)成功。因此，毫不例外由人事部做主導(dǎo)去推薦?！苯Y(jié)果在需求環(huán)節(jié)就出了問題。“花了4個(gè)多月時(shí)間，需求還沒做出來。最失敗的是需求已脫離了我們的概念，跑出很多孤島來?！闭麄€(gè)計(jì)劃因故延遲了半年。最終張松不得不插手，單方面收回主動(dòng)權(quán)，直接跟服務(wù)商萬古科技探討可行性方案。

此外，IT的集中化管理在實(shí)施中也遇到了各分公司的直接抗拒。試想，將各分公司的IT需求制度及流程逐步標(biāo)準(zhǔn)化，并收回各部門的IT預(yù)算權(quán)，事關(guān)各方利益，難度可想而知。

張松的做法是：首先，要廢除公司各部門各自為政的IT預(yù)算環(huán)節(jié)，所有IT科目預(yù)算資金審批權(quán)全由張松所在IT部門掌握；其次，杜絕所有部門通過各種渠道自行尋找IT解決方案。為此，張松從財(cái)務(wù)部門入手。無論何種渠道獲得資金，最后采購(gòu)訂單過財(cái)務(wù)部時(shí)，沒有IT部門簽章就會(huì)被攔截，返回IT部門重審。

對(duì)如何獲取來自最上層的支持，張松認(rèn)為，關(guān)鍵是要啟發(fā)團(tuán)隊(duì)的思維積極性與創(chuàng)新性，主動(dòng)做些成績(jī)?yōu)镮T部門爭(zhēng)取在公司中的重要地位。

而對(duì)造成信息孤島的原因，張松認(rèn)為，首先每個(gè)分公司系統(tǒng)都是獨(dú)立的。由此會(huì)出現(xiàn)各廠自定制度，IT部門無法做到統(tǒng)一規(guī)劃，系統(tǒng)維護(hù)上因此出現(xiàn)很多問題。最大問題是統(tǒng)一報(bào)表難做，比如公司想看到底有多少員工、工資分布情況如何。而實(shí)現(xiàn)這個(gè)需求要花1～2個(gè)星期，因?yàn)楣聧u問題，每個(gè)系統(tǒng)要先做表格，再用人工做統(tǒng)一報(bào)表，耗時(shí)又費(fèi)力，還很不準(zhǔn)確；其次，初期網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)計(jì)缺乏對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的考慮，許多地方無法應(yīng)付業(yè)務(wù)擴(kuò)張后的需求。

為此，IT部門重做規(guī)劃，而張松這些不得已而為之的舉措也被證明是正確的—2000年后，新信息孤島的情況基本再難見到。

優(yōu)化選擇

前期先掃清內(nèi)部管理上的障礙后，接下來項(xiàng)目進(jìn)展就順利許多。根據(jù)普思電子員工數(shù)量居多，集團(tuán)單位多，年底、月底總要統(tǒng)一報(bào)表的特殊情況，當(dāng)時(shí)在系統(tǒng)設(shè)計(jì)上普思在多數(shù)據(jù)庫(kù)和單數(shù)據(jù)庫(kù)方案中選擇了后者，以方便實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一報(bào)表的功能。

那么由誰(shuí)做又是個(gè)問題。IT部門幾套方案是：一客戶化；二全部外包給別人去做；三選擇現(xiàn)成系統(tǒng)，由IT部門自行管理。幾經(jīng)比較，最終選擇在市場(chǎng)上找一套較成熟規(guī)范的系統(tǒng)對(duì)普思電子固有的需求做客戶化開發(fā)。結(jié)果萬古科技系統(tǒng)方案被采用。

此次系統(tǒng)設(shè)計(jì)首先要著眼于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。整個(gè)系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)是先有一個(gè)已從網(wǎng)絡(luò)及設(shè)備方面做過多重化的集成存儲(chǔ)裝置，保證不間斷；存儲(chǔ)層搭建的是數(shù)據(jù)庫(kù)管理群，應(yīng)用層主要是萬古eHR系統(tǒng)。

其中幾個(gè)亮點(diǎn)尤為突出：比如如何解決普思電子人員的頻繁調(diào)動(dòng)，而工資由原廠統(tǒng)計(jì)發(fā)放的問題？辦法是用單一工號(hào)。員工在任何一個(gè)廠的設(shè)備讀卡，系統(tǒng)馬上可以辨別發(fā)薪資單位在何處，并將考勤記錄傳輸?shù)皆瓎挝?；以前要花一、兩個(gè)星期才能做出的統(tǒng)一報(bào)表，現(xiàn)在人事部半個(gè)小時(shí)內(nèi)馬上就可以提供詳細(xì)內(nèi)容。

另一個(gè)亮點(diǎn)是新增了“預(yù)提”功能。公司薪資發(fā)放和ERP計(jì)算之間存在時(shí)間差。過去系統(tǒng)無法將應(yīng)發(fā)工資在ERP財(cái)務(wù)上體現(xiàn)。新系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了薪資發(fā)放前一、兩個(gè)星期有一個(gè)預(yù)提交給ERP系統(tǒng)，表明當(dāng)月應(yīng)發(fā)工資，準(zhǔn)確度達(dá)95%，方便財(cái)務(wù)結(jié)帳。

最終，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)普思電子中國(guó)地區(qū)的人事部條款、規(guī)則的全部標(biāo)準(zhǔn)化，不再存在以前每個(gè)廠有自己不同的補(bǔ)貼、不同的工資計(jì)算法、不同的排班法等問題。

部署過程，普思做法是先攻下第一個(gè)廠，標(biāo)準(zhǔn)化后，進(jìn)展非?？?，每月都有一個(gè)廠上線。部署中在不影響日常工作的問題上，張松采取了平行運(yùn)作手法有效避免許多公司在系統(tǒng)切割中出現(xiàn)各種問題的情況。平行運(yùn)作一次比對(duì)結(jié)果不理想，就再推遲運(yùn)行一個(gè)月，前后一共推了兩次，第三次平行運(yùn)作的數(shù)據(jù)達(dá)到既定百分比，數(shù)據(jù)非常準(zhǔn)確，當(dāng)月就進(jìn)行了系統(tǒng)切換。

漫漫征途

“IT到底是一個(gè)包袱，還是一個(gè)合作伙伴？這完全取決于你如何對(duì)自己的位置準(zhǔn)確定位，使管理層加強(qiáng)對(duì)IT的重視?！睆母皇磕z卷到普思電子，日本畢業(yè)學(xué)成的張松將自己職業(yè)生涯的全部20多個(gè)年華都獻(xiàn)給了制造業(yè)信息化建設(shè)。