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海外并購論文范文第1篇

關(guān)鍵詞:國有商業(yè)銀行海外并購貸款風(fēng)險管理

構(gòu)建完善海外并購貸款業(yè)務(wù)流程和組織體

(一)規(guī)范業(yè)務(wù)流程

目前,國有商業(yè)銀行應(yīng)加快提升并購貸款的風(fēng)險管理能力和水平。為企業(yè)海外并購提供貸款之前,首先應(yīng)對自身并購貸款風(fēng)險管理能力進行評估,建立健全并購貸款風(fēng)險管理制度,完善風(fēng)險管理流程,從并購貸款業(yè)務(wù)的受理、風(fēng)險評估、貸款方法、貸后管理等方面建立一套完善的機制(見圖1)。

在建立健全并購貸款風(fēng)險管理制度中,銀行應(yīng)在并購方案和融資方式上提出預(yù)警方案,并實施重點跟蹤監(jiān)管;還應(yīng)建立完善的評估系統(tǒng),選擇好貸款品種;并嚴格執(zhí)行貸款審批制度,強化經(jīng)營風(fēng)險責(zé)任,規(guī)范審批程序。同時,必須把風(fēng)險的補償原則落到實處,貫徹風(fēng)險與收益成正比的原則,使信貸產(chǎn)品的目標收益能夠適當(dāng)?shù)胤从澈偷盅a銀行所承擔(dān)的風(fēng)險程度;要有效防范貸款定價中隱含的市場風(fēng)險和道德風(fēng)險,確定合理的貸款定價水平和定價方式。因此,參與企業(yè)并購貸款的國有商業(yè)銀行應(yīng)加強信用等級評定工作,使信貸風(fēng)險量化,并進一步做好對并購企業(yè)和目標企業(yè)的盡職調(diào)查,重點分析和評估并購后企業(yè)的未來收益及現(xiàn)金流變化,避免向風(fēng)險過大的項目提供貸款。

同時,銀行應(yīng)增強在海外并購貸款法律結(jié)構(gòu)設(shè)計和談判的話語權(quán),加強與國外律師事務(wù)所和會計師事務(wù)所等中介機構(gòu)的合作,實現(xiàn)優(yōu)勢互補,擴大信息來源,提高信息質(zhì)量和判斷分析能力;改變銀行僅作為資金提供方的被動角色,積極參與交易法律結(jié)構(gòu)的設(shè)計和談判,并根據(jù)交易結(jié)構(gòu)提出并購貸款結(jié)構(gòu)和擔(dān)保法律結(jié)構(gòu)的安排意見;還應(yīng)關(guān)注并研究并購方提出的并購方案或結(jié)構(gòu)以及擔(dān)保建議,并從貸款風(fēng)險控制角度積極提出自己的意見或建議,而不應(yīng)僅僅關(guān)注貸款安排本身。

(二)培育專業(yè)團隊

按照中國銀監(jiān)會的《商業(yè)銀行并購貸款風(fēng)險管理指引》(以下簡稱《指引》)的要求,商業(yè)銀行對于并購貸款在業(yè)務(wù)受理、盡職調(diào)查、風(fēng)險評估、合同簽訂、貸款發(fā)放、貸后管理等主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),以及內(nèi)控體系中加強專業(yè)化的管理與控制。海外并購貸款是一項高度包含投資銀行業(yè)務(wù)的資金融通活動,需要國有商業(yè)銀行自己擁有一個很強的投資銀行團隊。我國國有商業(yè)銀行開展海外并購貸款業(yè)務(wù)少,沒有規(guī)范的模式和規(guī)則,銀行自身缺乏能夠進行融資并購貸款業(yè)務(wù)的專業(yè)性人員,因此,應(yīng)盡快組織并購貸款盡職調(diào)查和風(fēng)險評估的專門團隊,積極培養(yǎng)具有與其并購貸款業(yè)務(wù)規(guī)模和復(fù)雜程度相適應(yīng)的足夠數(shù)量的熟悉海外并購相關(guān)法律、財務(wù)、行業(yè)等知識的專業(yè)人員,他們要對并購企業(yè)的財務(wù)報表有著清醒的預(yù)期,還要對商業(yè)模式有清醒的判斷,有足夠的前瞻性分析。同時,由于并購成敗很大程度上取決于并購后的整合,銀行應(yīng)當(dāng)優(yōu)先選擇有能力從事長遠產(chǎn)業(yè)發(fā)展的企業(yè)與企業(yè)家,并與其建立長期緊密的合作關(guān)系。另外,充分利用金融風(fēng)險管理師資格認證制度,加大對金融風(fēng)險管理人才的培養(yǎng)力度。

海外并購業(yè)務(wù)受理與風(fēng)險評估

(一)對并購項目的評估

并購貸款通常以所并購的股權(quán)或資產(chǎn)作為抵押,以收購項目的利潤作為還本付息的資金來源,因此,國有商業(yè)銀行在受理企業(yè)海外并購貸款業(yè)務(wù)的過程中,不僅要考慮并購企業(yè)的信用水平和償債能力,還要對海外被收購企業(yè)的財務(wù)狀況進行高層次的分析和把握,了解被并購對象的盈利能力。并購方與目標企業(yè)之間的行業(yè)關(guān)聯(lián)問題,直接影響到被并購對象的盈利能力,因此,銀行需要對并購貸款的投向進行行業(yè)干預(yù)。

并購貸款應(yīng)優(yōu)先鼓勵同業(yè)并購行為,這是出于專業(yè)化發(fā)展優(yōu)于多元化發(fā)展的戰(zhàn)略考慮。鑒于我國絕大多數(shù)企業(yè)還沒有達到管理大型多元化企業(yè)集團的能力,且世界上也很少有無關(guān)多元化的成功并購案例,在確定并購貸款的優(yōu)先支持對象時,要求并購雙方具有一定的行業(yè)關(guān)聯(lián)度,即同業(yè)并購或行業(yè)上、下游企業(yè)之間的并購均可。在企業(yè)海外并購的過程中,不必完全局限于同業(yè)的狹窄領(lǐng)域,否則無助于實現(xiàn)企業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈,不利于企業(yè)做大做強。同時,國有商業(yè)銀行在受理并購貸款時,應(yīng)結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展的實際,確定優(yōu)先支持的行業(yè)領(lǐng)域。根據(jù)對國民經(jīng)濟的拉動力、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度、對經(jīng)濟結(jié)構(gòu)升級的推動等幾方面因素,優(yōu)先支持能源與基礎(chǔ)設(shè)施等戰(zhàn)略行業(yè)中的企業(yè)并購行為。并購方通過并購能夠獲得研發(fā)能力、關(guān)鍵技術(shù)與工藝、商標、特許權(quán)、供應(yīng)及分銷網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略性資源以提高其核心競爭能力,國有商業(yè)銀行不去支持財務(wù)性的并購活動。

(二)對防范、化解國家風(fēng)險措施的評估

近幾年的海外擴張中,我國企業(yè)遭遇多次因社會敵意、政權(quán)變化、經(jīng)濟利益和法律沖突等因素導(dǎo)致的國家風(fēng)險。這既有他國對我國社會制度的不理解、對市場經(jīng)濟不承認的原因,也有我國企業(yè)對國際慣例、規(guī)則和他國情況缺乏相應(yīng)的了解等自身原因,國有商業(yè)銀行應(yīng)該對并購企業(yè)防范、化解國家風(fēng)險措施進行評估。同時,國有商業(yè)銀行應(yīng)積極與政府有關(guān)部門合作,借鑒1950年和1970年代美國和日本企業(yè)向外擴張,實施國際化戰(zhàn)略過程中政府設(shè)立專門保障體系給本國企業(yè)服務(wù)的做法,建立為企業(yè)國際化服務(wù)的政府保障體系,為我國企業(yè)的海外并購和海外投資提供信息、市場協(xié)調(diào)、投資擔(dān)保、信貸協(xié)調(diào)乃至外交協(xié)助等一系列措施,有力支持本國企業(yè)的全球化運作;此外,應(yīng)為并購企業(yè)提供國際經(jīng)營管理的經(jīng)驗和建議,防止因冒犯當(dāng)?shù)匚幕贫群徒?jīng)濟利益而遭到抵制和報復(fù)。

貸款決策和指導(dǎo)參與

由于海外并購貸款比傳統(tǒng)的貸款品種風(fēng)險要高,結(jié)構(gòu)復(fù)雜。因此,并購貸款都應(yīng)根據(jù)其特點,設(shè)計不同的貸款保證體系,如選擇收購資產(chǎn)的抵押、各主要子公司的股權(quán)的抵押、母公司的擔(dān)保和安慰函、股東貸款和次級貸款的后償、最低財務(wù)比率限制、賬戶的抵押和管理等等條款。在實際操作中,國外商業(yè)銀行決定發(fā)放并購貸款時的做法值得借鑒:一是將并購項目與同行業(yè)的其他并購項目作比較,看該項目的并購定價是否合理,若并購方企業(yè)出價明顯高于行業(yè)平均水平,則銀行對發(fā)放并購貸款應(yīng)相當(dāng)謹慎;二是對被并購企業(yè)的歷史經(jīng)營狀況進行詳盡的審查,并對并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)的收益狀況、企業(yè)是否能夠產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流進行全面的評估,以測算并購貸款發(fā)放的風(fēng)險大小;三是看并購方企業(yè)自有資金比例,即并購杠桿的大小(杠桿收購除外),若并購方企業(yè)并購杠桿比較大,商業(yè)銀行則對發(fā)放并購貸款應(yīng)慎重。

當(dāng)然,在貸款決策過程中,必須最大限度的規(guī)避風(fēng)險,但也要注意保持企業(yè)經(jīng)營的相對穩(wěn)定和自由,給企業(yè)適當(dāng)空間發(fā)展業(yè)務(wù)。否則,如果貸款條款將企業(yè)的自主性完全剝奪,表面上看保證了貸款資產(chǎn)的安全性,但往往適得其反,在此情況下,即便給予并購企業(yè)多種選擇申請豁免,但如果是銀團貸款,得到多數(shù)銀行同意會花費很多時間,從而導(dǎo)致并購企業(yè)失去最佳市場機會,最終危害貸款的安全。

現(xiàn)金支付是我國企業(yè)海外并購中最常見的支付方式和較為穩(wěn)定的支付工具,其并購資金主要來自自有資金、國內(nèi)銀行貸款、國際銀團貸款,少數(shù)企業(yè)通過到國際市場發(fā)行債券融資。單一的融資手段加重了企業(yè)的債務(wù)負擔(dān),形成高負債率,企業(yè)再融資成本加大,再加上還本付息,企業(yè)面臨較大的財務(wù)壓力。國有商業(yè)銀行在提供貸款支持企業(yè)海外并購的過程中,可以指導(dǎo)并購企業(yè)創(chuàng)新融資支付方式以減緩融資壓力:一是指導(dǎo)并購企業(yè)與國外企業(yè)結(jié)為聯(lián)盟,共同收購。目前,我國企業(yè)的海外并購大多是獨立完成的,這對企業(yè)的融資能力提出了巨大考驗,并要承擔(dān)很大的財務(wù)風(fēng)險。我國企業(yè)可以與海外企業(yè)在業(yè)務(wù)上合作,積累與海外公司從資本到業(yè)務(wù)合作方面的經(jīng)驗,通過結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟來共同收購。這種聯(lián)盟方式可以分散了并購資金壓力、減少風(fēng)險。二是利用有形資產(chǎn)進行產(chǎn)權(quán)嫁接融資。利用有形資產(chǎn)進行產(chǎn)權(quán)嫁接融資是并購公司將自己擁有的機器設(shè)備、廠房、生產(chǎn)線、部門等嫁接于(投入)目標公司,成為目標公司的一部分,獲得相應(yīng)的股權(quán)以實現(xiàn)對目標公司的控制。產(chǎn)權(quán)嫁接融資利用有形資產(chǎn)作為并購支付手段實現(xiàn)并購,為大型并購融資尤其以小并大的融資提供了新模式,對我國企業(yè)的海外并購尤其具有借鑒意義。

貸后管理與風(fēng)險控制

(一)通過股權(quán)參與加強項目監(jiān)管

在企業(yè)海外并購中,國有商業(yè)銀行在提供大量資金的同時,應(yīng)當(dāng)對信貸資產(chǎn)保持控制影響力,對企業(yè)的運作履行一定的監(jiān)管職能,監(jiān)督與指導(dǎo)企業(yè)的貸款運用和資產(chǎn)運作,以防范風(fēng)險。為了保障債務(wù)安全,銀行還可能通過股權(quán)參與的形式,對并購后公司日常經(jīng)營管理進行監(jiān)督,對并購實施持續(xù)的影響。

(二)企業(yè)并購后的整合

兩種企業(yè)文化的融合尚且不易,海外并購中兩種國家民族理念和傳統(tǒng)文化的整合更為困難。企業(yè)文化能否成功融合是我國企業(yè)海外并購成敗與否的關(guān)鍵因素之一,如果沒有企業(yè)內(nèi)部兩種不同文化碰撞和融合的積極應(yīng)對之策,并購就很難擺脫失敗的命運,這大大提高了銀行提供海外并購貸款的成本和風(fēng)險。因此,并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)文化差異化的解決方案和風(fēng)險化解措施是國有商業(yè)銀行貸后管理的應(yīng)有之義。

同時,銀行應(yīng)建議企業(yè)重視提升管理層的經(jīng)營理念和能力。一個企業(yè)從國內(nèi)企業(yè)發(fā)展為國際性企業(yè),對管理層的素質(zhì)和能力要求必然提高,實現(xiàn)海外并購的我國企業(yè),往往會“水土不服”。因此,管理者如果不能適應(yīng)國際競爭環(huán)境并適時調(diào)整戰(zhàn)略,挖掘企業(yè)自身優(yōu)勢,必然導(dǎo)致經(jīng)營失敗。同時,海外并購?fù)敲襟w的焦點,并購中的問題很可能被媒體評論曝光乃至放大,企業(yè)管理層也常常需要面臨媒體或資本市場的疑問。因此,國有商業(yè)銀行應(yīng)促進管理層提升經(jīng)營管理能力和素質(zhì),適應(yīng)國際慣例和法律市場環(huán)境的變化,提高市場應(yīng)變能力和危機攻關(guān)能力。

(三)風(fēng)險分散、抑制和規(guī)避

在貸款出現(xiàn)風(fēng)險征兆至風(fēng)險損失實際發(fā)生之前,可根據(jù)預(yù)先獲得的警報信號,采取有力措施抑制和規(guī)避風(fēng)險的惡化。根據(jù)貸后跟蹤調(diào)查制度,銀行應(yīng)定期了解并購后企業(yè)經(jīng)營情況,掌握還款計劃執(zhí)行情況,當(dāng)出現(xiàn)風(fēng)險征兆時,提前收回或部分收回貸款,追加擔(dān)保方、追加資產(chǎn)抵押。同時,銀行還可以與并購企業(yè)協(xié)商,將有相當(dāng)風(fēng)險的貸款轉(zhuǎn)移或置換給與原并購企業(yè)相關(guān)的新借款方,起到降低貸款風(fēng)險的目的,但轉(zhuǎn)移風(fēng)險的同時,要關(guān)注和防范新的借款方可能產(chǎn)生的貸款風(fēng)險。針對并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)不能履行還款協(xié)議的任何情況,銀行應(yīng)立即找出原因。在確定貸款本息不能收回時,應(yīng)立即判明原因,制定催收計劃,堅決、策略地進行清收;當(dāng)催收均無效時,在有效追索期內(nèi)立即采取法律行動,適時接管、占有抵押物,并通過拍賣抵押物,以此收益彌補銀行呆、壞賬損失,但海外并購的特殊性會直接影響抵押物的有效性及變現(xiàn)能力。

參考文獻:

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海外并購論文范文第2篇

論文摘要：在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，兼并收購的浪潮正以其洶涌的態(tài)勢席卷著國內(nèi)資本市場的各個角落。企業(yè)并購可以增強企業(yè)的競爭力，規(guī)避投資風(fēng)險，化解企業(yè)債務(wù)，降低勞動力成本，擴張企業(yè)規(guī)模。但投資并購成功與否的關(guān)鍵不僅表現(xiàn)在對被收購公司的選擇上，而且體現(xiàn)于并購后的企業(yè)重組整合過程中。并購的預(yù)期效益能否發(fā)揮和實現(xiàn)，關(guān)鍵在于企業(yè)并購后的整合。

1．引言

2009年以來，在全球跨境并購規(guī)模同比下降35％的情況下，我國企業(yè)的海外收購總額同比增~1J40％，涉及金額達到218億美元，僅次于德國，居世界第二位。由于全球金融危機的影響，以前遙不可及的并購目標突然間變得觸手可及，所以自2月份以來，我國企業(yè)的大規(guī)模海外并購案風(fēng)起云涌。然而，根據(jù)一些機構(gòu)的研究表明，近年來，我國企業(yè)海外并購成功的案例并不多，至少有70％是失敗的，2008年的海外并購損失高達20004L元。我國企業(yè)在海外并購中，存在著許多不足，其中一個重要方面就是缺乏并購后的整合能力。上汽集團海外并購“完敗雙龍”就是一個例證。一場混雜了市場沖突、勞資糾紛、跨國企業(yè)文化沖突、技術(shù)之爭以及中國企業(yè)發(fā)展道路抉擇的大并購，在經(jīng)歷了4年多的“糾纏”之后，造成兩敗俱傷，帶來巨大損失。所以企業(yè)跨國并購之后的整合對于企業(yè)實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標，創(chuàng)造價值是至關(guān)重要的。

2．上汽收購雙龍對我國企業(yè)跨國并購整合的啟示

并購后的整合是指企業(yè)并購之后進行的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、財務(wù)、經(jīng)營管理和企業(yè)文化等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性調(diào)整，以最大限度的在并購的基礎(chǔ)上實現(xiàn)各種資源的科學(xué)合理的配置，謀求公司價值創(chuàng)造和業(yè)績增長。

2．1建立信任是雙方進行合作的首要條件

企業(yè)在準備并購之初，應(yīng)該對被并購企業(yè)進行人力資源的調(diào)查，了解企業(yè)的文化，員工的思想，為未來的整合工作提供決策依據(jù)。上汽并購雙龍之后，雙龍員工擔(dān)心上汽實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈升級后，便會拋棄雙龍，所以一直存在強烈的不安全感。致使上汽對雙龍的任何裁員計劃反應(yīng)強烈，以至對上汽完全喪失信任感。進而，上汽采取的任何措施都難以得到實行。所以在并購初期，被并購方對并購方的信任是很重要的。通過績效與薪酬管理，讓被并購方的員工感到自身并沒有受到負面影響，這是獲得信任的正式途徑之一。

2．2加強企業(yè)并購后的文化整合能力

并購企業(yè)與被并購企業(yè)有著不同的文化背景，長期以來形成的價值觀念、管理制度、經(jīng)營方式各不相同，要將他們?nèi)诤掀饋硎且豁椘D巨而復(fù)雜的任務(wù)。并購企業(yè)要研究被并購企業(yè)的歷史，吸收先進企業(yè)文化，協(xié)商建立一種新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的共同的企業(yè)文化。

上汽在收購后一年就換帥，免去理事長、社長蘇鎮(zhèn)珀所有職務(wù)，由崔馨鐸任社長，引起當(dāng)時雙龍工會對人事調(diào)整的擔(dān)憂。在上汽與雙龍的商業(yè)文化還未能獲得有效融合而且沒有實際控制被收購企業(yè)的管理權(quán)的時候，上汽這種做法在一定程度上是缺乏考慮的，破壞了雙方的信任。上汽應(yīng)該在接近和了解雙龍的企業(yè)文化，逐步適應(yīng)之后，調(diào)整高管層和組織結(jié)構(gòu)。除此之外，在國內(nèi)上汽不會面對工會的壓力，而在雙龍上汽卻面臨工會方面的強大壓力，公司必須在保持各方利益基本平衡的狀態(tài)下去創(chuàng)造價值，并進一步通過創(chuàng)造更大的價值而保持各方利益更好的平衡。尤其，雙龍是比上汽國際化和全球化程度都高很多的企業(yè)，在并購之后的整合過程中，上汽在公司治理戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略上都要有長遠的考慮，不能過于急躁。

2．3我國企業(yè)技術(shù)、核心競爭能力的提高

上汽收購雙龍之后的整合過程中，不斷面臨來自工會和其他利益相關(guān)者的各方面的壓力，其中一個重要原因就是我國企業(yè)缺乏國際核心競爭能力和關(guān)鍵核心技術(shù)。綜合評估技術(shù)、市場和管理等因素，雙龍的國際地位要高于上汽，雙龍的員工和管理層很難從心里敬服和認可上汽的管理層，工人及管理層擔(dān)心，上汽僅僅將其當(dāng)做實現(xiàn)自身在產(chǎn)業(yè)鏈上升級的一枚棋子，一旦利用完價值便會拋棄。在這種隔閡下，雙龍一直帶著有色眼鏡看待上汽的各種舉動，難以真正接受各種整合行為。所以，我國企業(yè)要考慮如何借助并購，改造和提升自我，創(chuàng)造屬于自己的核心技術(shù)，提高核心競爭能力，盡快縮小與對方的差距。只有這樣才能加大并購成功的籌碼，達到并購的真正目的。

3．結(jié)束語

海外并購論文范文第3篇

近年來隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，如何“走出去”通過股權(quán)并購方式獲取海外資源一直是我國企業(yè)的夢想，全球性金融危機的爆發(fā)給我國企業(yè)實施海外并購帶來了機遇和挑戰(zhàn)。收購海外資源不僅有利于我國企業(yè)建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，降低成本，而且有利于保證我國原材料供應(yīng)，并取得行業(yè)內(nèi)的話語權(quán)。2008至2009年，我國企業(yè)海外并購一直保持增長態(tài)勢，特別是2009年，我國企業(yè)海外并購交易在全球經(jīng)濟衰退中逆市增長。盡管我國企業(yè)海外并購在數(shù)量上成果顯著，但經(jīng)濟效應(yīng)卻未能達到預(yù)期目標，根據(jù)Dealogic的數(shù)據(jù)顯示，2009年中國企業(yè)跨境收購的失敗率達12%，為全球最高；2010年雖降至11%，卻仍居全球首位。而美國和英國公司2010年從事海外收購的失敗率僅為2%和1%。

海外并購的經(jīng)濟后果，一直是國內(nèi)外金融經(jīng)濟學(xué)研究的熱點問題。國內(nèi)外學(xué)者通常采取事件研究法和會計研究法。事件研究法側(cè)重于對短期績效的考察，檢驗并購是否會為股東帶來超常收益（Jensen&Ruback，1983；Healy，Palep&Ruback，1992；Renneboog 2001；

Rene，2005；Madura，2007）；會計研究法則主要以會計指標作為評價指標，考察并購事件對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響（李梅，2010）。國外大部分學(xué)者的研究表明，跨國并購能為收購方創(chuàng)造價值、增加財富。Santos，Errunza and Miller（2008）研究了1990~2000年間美國企業(yè)跨國并購中的財富效應(yīng)，認為跨國并購不會導(dǎo)致價值損毀；Pyykkt（2009）研究表明，以科技為導(dǎo)向的跨國并購所帶來的協(xié)同作用能增加收購方的股票市場的價值；Halt和Kiymaz（2009）研究表明，收購方在跨國收購公告期間會獲得正的財富回報，同時收購方的財富增加會因國外目標公司的行業(yè)分類和地理位置的不同而有區(qū)別，收購發(fā)達國家的公司會獲得較高的財富效應(yīng)，且財富回報與GNP增長率顯著相關(guān)（王剛，張金鑫；2010）。國內(nèi)學(xué)者劉平（2003）對國外企業(yè)并購績效理論、實證檢驗結(jié)果和研究方法進行了述評，認為現(xiàn)有的實證檢驗結(jié)果大體上支持了理論研究，但在企業(yè)獲取超額收益這一問題上，仍存在分歧。李梅對中國上市公司海外并購進行了實證研究，認為海外并購事件存在一定的公告效應(yīng)，但市場并不看好中國企業(yè)走出國門，中國上市公司的海外并購給股東帶來了顯著的財富損失。

從上述文獻可以發(fā)現(xiàn)：國外研究海外并購績效的文獻比較豐富，大部分學(xué)者認為跨國并購能為收購方創(chuàng)造價值增加財富。由于我國企業(yè)海外并購起步較晚，研究國內(nèi)企業(yè)海外并購的樣本較少，特別是研究金融危機背景下我國企業(yè)海外收購資源的文獻更少，并且海外收購能否帶來財富效應(yīng)尚無一致結(jié)論。筆者認為，從戰(zhàn)略層面看，我國企業(yè)海外并購搶占資源有利于國內(nèi)企業(yè)建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從而降低成本，保證原材料供應(yīng)，并取得行業(yè)內(nèi)的話語權(quán)；從經(jīng)濟后果看，成功的企業(yè)戰(zhàn)略并購能產(chǎn)生多方面的協(xié)同效應(yīng)與規(guī)模效應(yīng)，國有企業(yè)海外戰(zhàn)略并購能產(chǎn)生正的經(jīng)濟后果，特別是在此次金融危機中通過海外并購獲取資源儲備的企業(yè)，在危機過后一定能享受豐厚的回報。筆者通過研究中金嶺南成功并購澳洲上市公司PEM這個案例來驗證這一觀點，并通過此案例梳理、總結(jié)也一些海外并購獲取資源的成功經(jīng)驗，以便為我國企業(yè)“走出去”進行股權(quán)收購提供有益借鑒。

二、中金嶺南海外并購案例分析

（一）并購過程 2009年2月，澳大利亞PERILYA LIMITED（簡稱“PEM公司”）股東大會通過中金嶺南公司收購PEM公司50.1％的股權(quán)的方案，PEM公司將以定向增發(fā)的方式向中金嶺南公司出售約1.98億股的股份。中金嶺南公司通過其在香港設(shè)立的全資子公司，以每股0.23澳元的價格，認購PEM公司定向配售的約1.98億股可流通普通股股票，總投資約合人民幣2億元。同年年底中金嶺南公司通過配股將控股比例增加至52%。此舉宣告中金嶺南公司成功收購海外優(yōu)質(zhì)礦山資源，并一舉成為中國國有企業(yè)首家絕對控股收購發(fā)達國家資源的企業(yè)。因全球金融危機的爆發(fā)使國際大宗商品價格急劇下跌，導(dǎo)致全球相當(dāng)多鉛鋅礦山生產(chǎn)處于虧損狀態(tài)。PEM主要從事基本金屬的勘探和鉛鋅開采業(yè)務(wù)，由于金融危機2008年面臨著巨額虧損和現(xiàn)金流問題，其股票價格大幅下挫，甚至低于其每股凈資產(chǎn)。中金嶺南公司抓住機遇，成功對PEM實施絕對控股并購，對于中國企業(yè)拓展海外資源開發(fā)模式具有開創(chuàng)性意義，對鼓舞中國企業(yè)開展海外并購將產(chǎn)生積極的影響。

（二）并購動機 主要考慮以下方面：

（1）推進國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。中金嶺南是以鉛鋅生產(chǎn)為主業(yè)的資源型上市公司，通過多年對國內(nèi)鉛鋅資源的考察，中金嶺南認為目前在國內(nèi)尋求儲量大、品位高的鉛鋅礦的開發(fā)或合作開發(fā)的可能性較小，必須走國際化經(jīng)營的道路。收購PEM公司，能掌控大儲量、高品位的資源，有利于發(fā)揮中金嶺南鉛鋅采選的技術(shù)優(yōu)勢，有利于推進中金嶺南的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。

（2）掌控國外資源，緩解國內(nèi)礦產(chǎn)資源供應(yīng)不足的困境。由于鉛鋅金屬消費需求快速增長，我國礦山生產(chǎn)和二次資源的利用量已不能滿足國內(nèi)市場的需求，每年需要從國外進口大量鋅精礦和鉛精礦。通過投資控股PEM公司，中金嶺南將掌握國外鉛鋅礦產(chǎn)資源儲量約323萬噸，部分填補我國經(jīng)濟快速發(fā)展對鉛鋅資源的巨大需求，符合我國政府鼓勵資源型企業(yè)走出國門，面向世界的產(chǎn)業(yè)政策。

（3）獲得良好回報。國際鉛鋅市場價格具有周期性波動的特點。2007年，LME鋅價高達4200美元/噸，鉛價最高達3000美元/噸。受金融海嘯的影響，國際市場鉛、鋅價分別下跌至1095美元/噸和1167美元/噸，全球大多數(shù)鉛鋅精礦生產(chǎn)企業(yè)處于虧損狀態(tài)。在此背景下，PEM股票價格大幅下挫，甚至低于其每股凈資產(chǎn)。中金嶺南認為，鉛鋅金屬是各國國民經(jīng)濟發(fā)展所需的基本有色金屬。目前市場價格應(yīng)屬金融海嘯所導(dǎo)致的非理性下跌，隨著國際金融市場的逐步恢復(fù)，市場基本供需調(diào)節(jié)功能將促使鉛鋅價格恢復(fù)至理性水平。同時，目前遠低于生產(chǎn)成本的金屬市場價格，使PEM公司的股價遠低于其應(yīng)有的水平，為中金嶺南低成本控股PEM公司提供了良好的機會。雖然該項投資在短期內(nèi)不能取得投資收益，但隨著全球經(jīng)濟復(fù)蘇，上述投資必將取得良好的投資回報。

（4）PEM公司財務(wù)信息公開透明，會計核算謹慎穩(wěn)健。作為澳大利亞公開上市的公司，PEM公司的財務(wù)信息按規(guī)范程序?qū)ν馀叮尚哦雀?，透明度好。同時，中金嶺南在開展盡職調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，PEM公司已根據(jù)市場情況在2008會計年度大幅計提了無形資產(chǎn)及固定資產(chǎn)減值，歷史遺留問題少，充分反映了其謹慎、穩(wěn)健的會計核算政策，也大大增強了中金嶺南入股該公司后抵御市場風(fēng)險的能力。

三、中金嶺南海外并購的經(jīng)濟后果：資本市場的證據(jù)

（一）分析方法本文擬采用事件研究法分析中金嶺南并購PEM

公告前后股東短期財富變動情況，考察合并公告日（2009年2月5日）前后交易日股票價格的市場反應(yīng)。以超額收益率AR的變化及累計超額收益率CAR作為驗證公司股東財富變動的重要指標，進而分析并購事件的發(fā)生對中金嶺南股東短期財富效應(yīng)帶來的影響和變化。為了檢驗中金嶺南并購PEM是否存在財富效應(yīng)，對于超額收益AR和累積超額收益CAR的符號進行顯著性檢驗，如果AR和CAR顯著為正，說明中金嶺南并購PEM的公告增加了股東財富，否則說明此次公告并購沒有增加股東財富，不存在財富效應(yīng)。

（二）中金嶺南超額收益率分析 圖1顯示了中金嶺南海外并購公告的市場反應(yīng)，中金嶺南（000060）在［12/16/2008，3/19/2009］期間的超額收益率均值為0.918%，累計超額收益率為55.1%。中金嶺南超額收益率AR和累計超額收益率CAR均為正，這說明中金嶺南在此期間跑贏深圳成指的整體收益水平，中金嶺南并購PEM的公告增加了股東財富，存在財富效應(yīng)?？梢耘袛啵顿Y者對于這起并購交易的前景持有樂觀的預(yù)期。

四、中金嶺南海外并購的經(jīng)濟后果：財務(wù)與非財務(wù)指標證據(jù)

（一）財務(wù)指標在短期內(nèi)并未充分顯現(xiàn)并購的財富效應(yīng) 本文選擇2005～2009年5年財務(wù)指標的數(shù)據(jù)進行實證檢驗，以便進一步分析中金嶺南在收購PEM公司后2009年度財務(wù)指標與這5年平均數(shù)相比短期內(nèi)是否有顯著提高，從財務(wù)上判斷此次對PEM的收購是否使財務(wù)指標得到顯著改善。為對比分析中金嶺南并購財富效應(yīng)，主要從四個維度進行考察分析，即獲利能力、發(fā)展能力、償債能力、營運能力。

（1）盈利能力并未得到明顯改善。從圖2中金嶺南最近五年的盈利能力指標反映的情況看，中金嶺南公司盈利能力經(jīng)歷了一個快速上升后快速下降又緩慢上升的過程，其主要原因在于2008年受到金融危機的影響，公司的營業(yè)收入驟然下降，但其營業(yè)成本卻未見明顯下調(diào)，致使各項盈利指標在2008年降至最低點。2009年開始緩慢上升，但與5年平均數(shù)仍有較大差距，這說明中金嶺南公司2009年的海外收購并沒有使盈利指標得到明顯改善。

（2）成長能力指標處于良好水平。從表1可知，2009年的資本積累率比2008年增長近20%，表明2009年資本積累增多，企業(yè)資本保全性增強，應(yīng)付風(fēng)險、持續(xù)發(fā)展的能力提升。2009年總資產(chǎn)增長率比2008年增長了45.59%，表明中金嶺南在這段時期內(nèi)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴張的速度加快，2005年至2009年的資本保值增值率都大于100％，說明企業(yè)有經(jīng)濟效益，資本在原有基礎(chǔ)上實現(xiàn)了增值，利潤總額增長率和營業(yè)收入增長率除了2008年受金融危機的影響為負增長外，其他年份都是正增長。因此，從成長能力指標來看，中金嶺南公司的海外并購已初見成效，受金融危機的影響逐漸降低，經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，各指標在行業(yè)水平處于良好水平，具有一定的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（3）財務(wù)風(fēng)險進一步擴大。從圖3中可知，中金嶺南的海外并購已影響到2009年的償債能力指標，各項償債能力指標在2009年都發(fā)生較大幅度的變化，流動比率等短期償債能力指標總體呈下降趨勢，資產(chǎn)負債率等長期償債能力指標呈上升趨勢，海外并購導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險增加。

（4）營運能力指標呈現(xiàn)下降趨勢。從圖4可知，2005年到2008年中金嶺南公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)能力指標呈上升趨勢，但在2009年下降趨勢非常明顯；2005年～2009年存貨周轉(zhuǎn)率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率基本持平，沒有較大的變化；應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率從2005年～2007年呈上升趨勢，但是從2007年～2009年不斷呈下降趨勢。總體看，2009年度中金嶺南各項周轉(zhuǎn)率指標都不同程度有所下降，說明海外收購在短期內(nèi)并沒有使?fàn)I運能力得到提升。

從上述財務(wù)指標的變化趨勢來看，中金嶺南公司并購PEM公司使得中金嶺南公司財務(wù)風(fēng)險加大，營運能力呈下降趨勢，但公司的盈利能力已開始緩慢上升，預(yù)計公司成長前景良好?？傮w上看，并購的短期財富效應(yīng)不顯著。

（二）整合效果明顯，發(fā)展前景好 首先，PEM公司經(jīng)營業(yè)績明顯改善。PEM在2008年度（2007年7月1日～2008年6月30日）虧損1.4億澳元，正常經(jīng)營生產(chǎn)已難以維持。中金嶺南公司控股PEM公司后，即在2009年2月1日至6月30日的會計期間，PEM公司成功實現(xiàn)扭虧為盈，稅后凈利潤超過200萬澳元；2009年6月30日至12月31日，稅后凈利潤超過2850萬澳元，經(jīng)營業(yè)績得到明顯改善。同時，隨著經(jīng)營業(yè)績的改善，PEM公司的股票價格開始大幅回升，股票價格最高升至0.55澳元。按最近一月的平均價格0.49澳元計算，比中金嶺南公司賬面投資成本（0.23澳元）升值113%。2009年底實施配股后，PEM公司的盈利能力和發(fā)展?jié)摿M一步增強。2010年凈利潤7420萬澳元，增長超過100%，其股票價格最高升至0.75澳元。中金嶺南公司也將從PEM公司獲取更多的投資收益，2010年中金嶺南凈利潤7.07億元，比2009年增長70.68%，其中超過1.4億元凈利潤是由PEM公司貢獻的。

其次，中金嶺南的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略已初步實現(xiàn)。PEM公司擁有的鉛、鋅、銀、銅、金等資源儲量豐富，在澳大利亞擁有超過6000平方公里的探礦權(quán)，資源潛力十分巨大。中金嶺南控股PEM公司，可使中金嶺南公司掌控320萬噸的鉛鋅礦資源和其他探礦權(quán)，提高了對國際資源的控制力，有利于發(fā)揮公司鉛鋅采選的技術(shù)優(yōu)勢，有利于推進公司的國際化經(jīng)營管理水平，有利于提升公司盈利能力及可持續(xù)發(fā)展能力。

中金嶺南公司利用控股子公司PEM作用海外資源收購平臺，打開海外資源開發(fā)的大門，不斷加強海外開發(fā)力度，進一步提高在國際礦業(yè)的影響力，向更具競爭力的國際化一流企業(yè)邁進。2010年1月，PEM公司完成對加拿大全球星礦業(yè)公司100%股權(quán)收購。通過此次收購，中金嶺南公司新增的資源量包括79萬噸銅、43噸金，178噸銀、9.3萬噸鎳、8萬噸氧化鋰。產(chǎn)品多元化發(fā)展格局避免了經(jīng)營單一品種的潛在風(fēng)險，盈利增長點更加廣泛，使公司無論在國內(nèi)還是海外都具備相當(dāng)?shù)母偁幜Α?/p>

五、結(jié)論與建議

（一）結(jié)論分析 通過對金融危機背景下中金嶺南并購PEM公司經(jīng)濟后果的分析，可以得出以下結(jié)論：第一，中金嶺南并購PEM的公告增加了股東財富，存在財富效應(yīng)?？梢耘袛?，投資者對于這起并購交易的前景持有樂觀的預(yù)期。第二，財務(wù)指標在短期內(nèi)并未充分顯現(xiàn)并購的財富效應(yīng)，海外收購在短期內(nèi)并未顯著改善中金嶺南的業(yè)績指標，但成長能力指標已顯示公司的發(fā)展?jié)摿Α５谌?，中金嶺南并購PEM整合效果顯著，屬于戰(zhàn)略性收購，這主要體現(xiàn)在PEM公司經(jīng)營業(yè)績的改善和中金嶺南國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。筆者認為，中金嶺南并購PEM公司實現(xiàn)了其戰(zhàn)略目標，屬于戰(zhàn)略性并購，從較長的一段時間看，并購能夠真正增加公司價值，具有財富效應(yīng)。

（二）經(jīng)驗及建議 通過研究中金嶺南并購澳洲上市公司PEM這個案例，可以梳理出一些海外收購獲取資源的成功經(jīng)驗，為我國更多的企業(yè)“走出去”提供有益借鑒。

（1）確定交易動因、明確戰(zhàn)略并購目的。戰(zhàn)略是決定海外資源類并購項目成功與否的首要問題。清晰、明確的發(fā)展戰(zhàn)略告訴決策者為什么實施海外并購、如何選擇合適的并購目標以及如何確定最合適的并購方案。金融危機下如何把美元資產(chǎn)轉(zhuǎn)為資源資產(chǎn)成為國家的積極政策導(dǎo)向，在此政策環(huán)境下，并購應(yīng)該以雙方各自的核心競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，考慮企業(yè)國際化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略需要。中金嶺南收購PEM公司體現(xiàn)了公司在鉛鋅領(lǐng)域?qū)I(yè)化的深化和經(jīng)營海外資源的需求，通過收購強化了企業(yè)核心競爭力，取得了良好的財富效應(yīng)。

（2）做好并購前的準備工作。謹慎選擇并購對象，認真進行估值，并確保交易結(jié)構(gòu)合理。要想并購海外企業(yè)，首先要掌握國際慣例，熟悉當(dāng)?shù)卣撸貏e應(yīng)該了解和研究目標企業(yè)所在國的法律制度和文化環(huán)境，對并購對象進行詳細的調(diào)查，不僅關(guān)注資源以及相關(guān)的資產(chǎn)，還應(yīng)該關(guān)注目標企業(yè)自身的技術(shù)、管理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、財務(wù)狀況等方面。有色金屬行業(yè)涉及到國家資源能源安全問題，對于這類行業(yè)企業(yè)的并購，還應(yīng)該了解并購對象所在國的政治制度，重視與當(dāng)?shù)卣３至己藐P(guān)系，在取得當(dāng)?shù)卣S可后，應(yīng)就并購模式進行合理選擇。

（3）并購過程中坦誠溝通、滿足各方利益相關(guān)人訴求。中國的國有企業(yè)受到了來自外國監(jiān)管機構(gòu)的限制，主要出于政治上的考量或者僅是出于對本地就業(yè)和企業(yè)的保護。海外并購過程要和利益相關(guān)人及時、坦誠溝通。并購主體和并購目標在不同政治、社會、經(jīng)濟環(huán)境中，涉及到諸多利益相關(guān)人，、合作共贏。特別是國外公司把中國企業(yè)看成是政府的延伸，對國有企業(yè)的決策機制、收購后的發(fā)展戰(zhàn)略存在疑慮。因此，在并購過程中，要顯示公司商業(yè)運作和決策的獨立性，強化產(chǎn)業(yè)資本對目標公司長期發(fā)展的關(guān)切，實現(xiàn)雙方長期共贏。

（4）高度重視并購后的各項整合工作。并購后整合的內(nèi)容包括戰(zhàn)略整合、管理整合、資產(chǎn)業(yè)務(wù)整合、財務(wù)整合和企業(yè)理念整合文化等，只有整合管理得當(dāng)，企業(yè)才能系統(tǒng)性的提升自身價值和經(jīng)營管理能力。整合可以在聘請專業(yè)化、國際化的管理團隊或保持原有經(jīng)營團隊穩(wěn)定的基礎(chǔ)上進行。中國企業(yè)在收購海外企業(yè)整合管理人員過程中，尤其要關(guān)注該國勞動法和法律框架，保持管理團隊的穩(wěn)定。中金嶺南公司收購PEM公司，除了派出3名董事外，管理團隊仍然保留PEM公司原有人員，保證了整合工作有序進行。

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海外并購論文范文第4篇

關(guān)鍵詞：兼并與收購 并購 公司治理 跨國公司

中圖分類號：f240

文獻標識碼：a

文章編號：1004-4914（2013）05-066-03

一、引言

到底是誰擁有公司？這個是一個看起來很容易回答的問題。然而，當(dāng)我們縱覽商業(yè)歷史的發(fā)展，很多事例展現(xiàn)出來的內(nèi)容卻告訴我們回答上述問題決非易事。在過去的幾十年中，跟上述問題緊密聯(lián)系的研究議題——公司治理成為熱點問題。公司治理問題存在商業(yè)活動中的方方面面：在美國，當(dāng)安然公司和世界通訊公司因財務(wù)欺詐而轟然倒下后，2006年出臺的《薩班斯—奧克斯利法案》以非常嚴厲的方式要求在美國上市的公司建立完整的內(nèi)部控制制度，從而到達更好地保護投資者的利益；在法國，一家法國公司rhone-poulenc在1999年與一家德國公司hoechst合并而成立一家新的公司——aventis公司。來自不同商業(yè)背景的兩家公司的合并不得不迫使這兩家公司要同時在把兩種不同的公司治理模式進行有效的融合（bris，a.和cabolis，c.，2007）；在中國，中國a股的上市公司內(nèi)部存在流通股和非流通股兩種不同性質(zhì)的股票。針對上市公司的社會流通股和非流通股存在的同股不同權(quán)和同股不同利的弊端，始于2005年的股權(quán)分置改革使得流通股股東在資本市場獲得補償，非流通股得以逐步在資本市場進行交易（yang，chi和young，2011）。顯而易見，無論發(fā)達國家和發(fā)展中國家在會計規(guī)則的制定，企業(yè)并購以及公司財務(wù)結(jié)構(gòu)等問題中，公司治理都緊緊地與它們相聯(lián)系。

什么是公司治理？簡言之，公司治理是保護投資者擁有對投資收益的法律索償權(quán)的措施和規(guī)則。很多發(fā)達國家，比如：英國，美國和德國的公司大都都建立了非常完善的公司治理體系；相比較而言，我國的很多公司目前還沒有完善的公司治理體系，不時會出現(xiàn)損害投資者利益的事情。令人感興趣的是，我國企業(yè)完成海外并購后，對這兩家公司的公司治理有什么影響呢？進一步說，這種跨境并購是否能給兩家公司都帶來財富效應(yīng)呢？

二、理論綜述

自從modigliani和miller（1958）在公司財務(wù)理論上作出杰出貢獻后，公司治理的問題被學(xué)者們不斷地深入研究，包括：jensen和meckling（1976），hart（1995），la porta和lopez-de-silanes和shleifer和vishny（以后簡稱llsv，1997，1998，2000）。

modigliani和miller（1958）認為債務(wù)和股份成為公司財務(wù)資金的來源，從而使得公司能夠從事生產(chǎn)和投資有利潤的項目。來源于投資收益的現(xiàn)金流將分配給債權(quán)人和股東。modigliani 和miller解釋了公司資本結(jié)構(gòu)和融資成本以及公司價值之間的關(guān)系。然而，jensen和meckling（1976）相信給予債權(quán)人和股東的現(xiàn)金回報與債務(wù)和股權(quán)的相關(guān)合同權(quán)（contractual right）有關(guān)。hart（1995）支持這樣的觀點：公司擁有要求董事會分配股利的權(quán)利，就像債權(quán)人擁有重新處置抵押財產(chǎn)而補償債務(wù)人沒有償還的債務(wù)的權(quán)利。顯然，這個法律問題與公司治理相關(guān)。la porta和lopez-de-silanes以及shleifer和vishny在公司財務(wù)理論發(fā)展上的貢獻更是具有里程碑的性質(zhì)。llsv（1997）認為投資者的保護水平與資本市場的發(fā)展有關(guān)。經(jīng)過檢驗49個國家的公司數(shù)據(jù)，llsv發(fā)現(xiàn)對投資者保護比較弱的國家往往伴隨著市場規(guī)模較小而且資本市場也比較弱。進而，llsv（1997）分析了不同國家投資者的權(quán)利、法律規(guī)章、法律的實施和所有權(quán)等。他們相信這些要素是公司治理的主要因素。llsv的研究結(jié)果是：在普通法體系國家通常有最強的法律層面上的投資者保護；類似于法國民法體系的國家在法律層面上的投資者保護表現(xiàn)最弱；而德國和斯堪的納維亞民法體系的國家在法律層面上的投資者保護的表現(xiàn)，介于前兩者中間。llsv（2000）認為理解公司治理的有效方法是從法律層面上的投資者保護角度，而不是從傳統(tǒng)的資本結(jié)構(gòu)：債務(wù)和股權(quán)的資本來源角度。他們闡述：強的投資者保護可以是財產(chǎn)權(quán)保護的特別重要的表現(xiàn)，而這些與有效的公司治理緊密相關(guān)。

從邏輯上，很容易提出另外一個問題是：公司治理的路徑是什么？gilson（2000）相信在公司層面上的公司治理合約式的趨同（contrac

tual convergence）比國家層面上的公司治理法律規(guī)章的趨同更現(xiàn)實和更可能。公司層面上的公司治理合約式的趨同可以分為以下幾個類型：跨境上市，設(shè)新公司和跨境兼并與收購。其中跨境并購提供給我們一個觀察并購對公司治理影響的非常好的機會。并購對公司治理的影響效果主要有兩個方面：正向的影響效果和負向的影響效果（martynova和renneboog，2008）。

伴隨著中國的改革開放，很多跨國公司直接收購中國的公司，以此來擴張市場、保證原材料供給，從而配合其全球發(fā)展戰(zhàn)略。比如：雀巢在過去十多年中，收購了很多中國食品和飲料公司，以此來擴大市場份額。最近幾年，由于金融危機，國際上很多著名跨國公司的資產(chǎn)處于估值低價位，一些中國企業(yè)也正實施“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，這些無疑為中國和海外跨國公司之間產(chǎn)生更多的“聯(lián)姻”創(chuàng)造了條件。同時海外兼并與收購也為中國企業(yè)盡快縮短與發(fā)達國家企業(yè)在技術(shù)、管理方法和品牌建設(shè)上的差距提供了機遇。比如2010年，中國吉利汽車公司收購歐洲著名的沃爾沃汽車公司。這些源于不同經(jīng)營理念，有著不同公司治理結(jié)構(gòu)的公司，是否能最終獲得1+1大于2的財務(wù)效應(yīng)呢？本文主要圍繞公司跨境兼并與收購對于公司治理的影響進行研究。目前公司跨境并購對于公司治理的影響的相關(guān)研究主要包括：bris，brisley和cabolis（2008）通過對投資者保護改變的大樣本研究，發(fā)現(xiàn)證據(jù)：由于跨境并購而發(fā)生的公司治理的改變能夠提高該行業(yè)的托賓（tobin）q值。starks，l.t.和wei，k.d.（2004）認為經(jīng)過分析美國目標公司的一系列跨境并購的案例后，得出結(jié)論：公司治理的差異影響公司的價值。

三、研究目的

針對上述總結(jié)的研究成果可以發(fā)現(xiàn)，很多結(jié)論都是建立在分析發(fā)達國家之間的跨境兼并與收購基礎(chǔ)之上的，而本文主要分析我國和發(fā)達國家之間的跨境兼并與收購對公司治理的影響。

1.檢驗我國和發(fā)達國家之間的跨境并購是否產(chǎn)生正向的影響效果或負向的影響效果。比如，過去的幾十年間，我國企業(yè)發(fā)生了很多與海外發(fā)達國家企業(yè)之間的兼并與收購。以后也一定會出現(xiàn)更多的類似兼并與收購。對公司治理的正向的影響效果或負向的影響效果是否存在呢？這些兼并與收購是否會使得原本對投資者保護比較弱的公司從而改進公司治理的標準呢？這種兼并與收購是否最終對于雙方都是雙贏的結(jié)果呢？這種兼并與收購是否會提升公司的業(yè)績和價值呢？

2.發(fā)現(xiàn)一些通過跨境兼并與收購從而完善公司治理機制的成功案例。發(fā)達國際的跨國公司為了獲取更廉價和更穩(wěn)定的原材料供給，為了擁有更大的市場空間，往往通過并購發(fā)展中國家的相關(guān)企業(yè)來實現(xiàn)。同時，發(fā)展中國家的公司為了獲取更好的先進技術(shù)和管理方法，為了開拓國際市場，也往往需要和發(fā)達國家的跨國公司合作。這些成功的案例最終能帶來什么啟示呢？

3.本文重點是通過規(guī)范分析的方法，分析我國上市企業(yè)和海外跨國企業(yè)之間的跨境兼并與收購，尋找哪些因素會決定公司的公司治理，這些因素是如何影響公司治理標準改變的。goergen和renneboog（2008）指出（少數(shù)）股東權(quán)利的保護、債權(quán)人的權(quán)利、會計準則和法律的實施對公司治理的標準有影響。本文要檢驗這些因素是否在發(fā)達國家與以中國為代表的新興市場國家間的跨境兼并與收購中存在。值得注意的是，我國與發(fā)達國家在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和發(fā)展階段、政治體制、文化以及市場成熟程度等方面都有很大差異。

四、中國企業(yè)海外并購中的治理風(fēng)險

目前海外存在大量的投資機會，而且這些投資項目的估值比較低。加之，我國政府也積極鼓勵企業(yè)走出去。在這樣大的背景下，很多央企和民企出于自身發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，為抓住這百年難遇的海外“抄底”機會而躍躍欲試。張碧薇（2011）調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由美國次貸危機引起的全球性金融危機爆發(fā)之前，我國企業(yè)海外并購數(shù)目在2000年是9起，而從2007年至2010年，每年我國企業(yè)海外并購的數(shù)目至少70起。主要并購的領(lǐng)域是資源、能源以及工業(yè)技術(shù)密集型行業(yè)。

中國企業(yè)在海外并購過程中，面臨的挑戰(zhàn)絕不僅僅是收購的價格。海外并購成功與否還取決于其他很多要素。對收購企業(yè)來說，海外并購是否符合收購企業(yè)的國際戰(zhàn)略的總體規(guī)劃？是否有國際化視野的人才儲備？被兼并企業(yè)所在國政府是否批準與支持？被兼并企業(yè)的文化與管理是否能與收購企業(yè)的文化與管理相融合？更為重要的是，收購企業(yè)與被兼并企業(yè)是否

公司治理上相融合？

吉利公司是在國際化中走在前列的中國民營汽車企業(yè)。2010年，吉利公司與美國福特汽車公司正式簽署協(xié)議：吉利收購福特汽車旗下的沃爾沃汽車公司100%股權(quán)。實際上，這并不是吉利公司第一次在國際控制權(quán)市場的出手。早在2006年，吉利購買英國錳銅公司股份，并在中國設(shè)立合資公司。2009年吉利成功收購澳大利亞自動變速器公司（dsi）?；谥袊就涟l(fā)展起來的吉利公司會如何與西方企業(yè)在公司治理上相融合，并獲得正向的影響效果呢？

1.保留被兼并企業(yè)良好的治理模式。盡管吉利獲得100%沃爾沃汽車的股權(quán)，吉利并沒有對沃爾沃的管理方式進行劇烈的調(diào)整。吉利將保持沃爾沃相當(dāng)大的經(jīng)營獨立性?！凹羌?，沃爾沃是沃爾沃”{1}的戰(zhàn)略最能詮釋這兩家治理模式迥異的企業(yè)，在平等的基礎(chǔ)上，采取廣泛交流、互相尊重、逐步融合的公司治理趨同的方式。

吉利與沃爾沃成立對話合作委員會，通過該對話機制，使得雙方在新產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)應(yīng)用、品牌維護和人才培養(yǎng)等方面達成共識。該委員會中，雙方各自指派4名委員，主席為李書福。每年召開2次會議。

相比之下，其他一些企業(yè)在“走出去”過程中，采取的治理模式仍然偏重于對大股東利益的過度保護，而忽視眾多小股東利益的保護。吉利公司在支持沃爾沃重回其原來輝煌業(yè)績的同時，也逐步完成自己國際化發(fā)展戰(zhàn)略、提高研發(fā)水平、技術(shù)升級以及塑造品牌形象等目的。這樣使得收購獲得了雙贏的結(jié)局。

2.重視被兼并企業(yè)所在國特定的法律與文化。吉利收購的沃爾沃汽車公司源于保護雇員利益非常強的瑞典。吉利能夠收購沃爾沃成功，離不開沃爾沃汽車公司工會的最終支持。中國企業(yè)走出去，往往忽略了當(dāng)?shù)靥囟ǖ纳鐣幕尘?。我國的很多企業(yè)對中國的國情很熟悉，但對西方強大工會的力量估計不足。上汽在收購韓國雙龍汽車并最終獲得最大股東后，由于韓國工會力量非常強大，造成生產(chǎn)成本過高并且罷工不斷。由于雙龍申請破產(chǎn)，上汽收購雙龍最后以失敗告終。

3.穩(wěn)健的發(fā)展路徑。從吉利海外收購的路徑來看，吉利在實施國際化戰(zhàn)略中穩(wěn)扎穩(wěn)打，能在抓住機遇過程中同時兼顧風(fēng)險。吉利先部分參股英國錳銅汽車公司，從而有機會深入了解西方企業(yè)的治理模式和管理方法。這是一種可進可退的策略，如果合作不成功，不會造成太大的損失；如果成功，還可以進一步增加收購力度。2013年初，吉利確認參與進一步收購英國錳銅汽車公司股份，使得吉利占有錳銅汽車80%的股份{2}。公司治理理論認為，各國企業(yè)的公司治理的內(nèi)外部環(huán)境差異很大，公司治理的趨同不可能一蹴而就。吉利在與西方企業(yè)合作過程中，逐步學(xué)會了更符合國際化規(guī)則的經(jīng)營理念。

五、公司治理對業(yè)績的影響

良好的公司治理能保護投資者的利益并平衡公司的各種利益主體。公司治理涉及建立完善的內(nèi)部控制體系，設(shè)立能代表股東利益的董事會，擁有充分的信息披露機制和保持有效的管理層決策機制。李維安和唐躍軍（2006）通過實證研究發(fā)現(xiàn)上市公司的治理水平對公司的盈利水平、營運效率、股本增長能力以及財務(wù)安全性等有顯著的正相關(guān)。 盡管提升公司治理水平有很多方式，但是運用海外并購的方式無疑可以成為很有效的發(fā)展路徑。吉利公司通過一系列的海外收購，逐步改進自己企業(yè)的公司治理水平，使得公司在決策制定和決策實施中更科學(xué)、更有效，從而獲得資本市場投資人的青睞。

六、總結(jié)

盡管各國的文化、法律、經(jīng)濟和政治等相差很大，但伴隨全球化的發(fā)展，跨國公司在公司治理方面正在通過各種路徑相互融合、相互借鑒。公司治理的趨同也是未來發(fā)展的趨勢，完善的公司治理可以使得股東利益最大化。企業(yè)通過海外并購可以在學(xué)習(xí)先進技術(shù)和生產(chǎn)方式的同時，提升自身的公司治理水平。

注釋：

{1}2010年3月，吉利并購沃爾沃后的媒體見面會上，吉利控股集團董事長李書福接受媒體采訪，李書福提出上述觀點.京華時報，2010.3.31

{2}浙江日報2013年1月24日訊

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海外并購論文范文第5篇

關(guān)鍵詞：歐美國家 國際并購市場 中國企業(yè)

中圖分類號：F714 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）11-079-02

一、歐美國家反收購立法的比較研究

在全球范圍內(nèi)，反收購立法具有代表性的主要是英國和美國的立法模式，其它國家很多是參照這兩國的模式進行確立的。因此，本文將重點介紹這兩種立法模式。

一是英國的“股東會決定”模式。英國奉行傳統(tǒng)的“股東至上主義”，因此在司法實踐中強調(diào)對股東利益的保護，認為應(yīng)當(dāng)由目標公司的股東大會決定是否實施反收購措施。在股東大會未作出實施反收購決定的情況下，原則上禁止董事會采取反收購措施。

但在實踐中，英國也允許公司董事會采取有限的反收購措施，包括：發(fā)行無投票權(quán)股份；限制新股認購優(yōu)先權(quán)；在某些情況下可與公司簽訂金降落傘協(xié)議。在要約收購發(fā)起后，董事會還可采?。合蚬蓶|詳細陳述利益得失以說服其拒絕要約；游說有關(guān)部門對收購啟動反壟斷調(diào)查；引入第三方收購者，但在此過程中董事會須保持中立。

二是美國的“董事會決定”模式。在美國，由目標公司董事會決定是否采取反收購措施。相關(guān)立法由聯(lián)邦和州的成文法和判例法構(gòu)成。在聯(lián)邦政府層面，1968年出臺的《威廉姆斯法》對敵意收購進行了嚴格的規(guī)范與限制，要求收購和反收購行為要履行嚴格的信息披露義務(wù)。在州政府層面，目前有大約三十多個州制定了收購法律。主要是出于地方保護的考慮，為了防止出現(xiàn)公司被收購后被遷出、關(guān)閉或裁員的情況，傾向于保護本州公司的利益。

面對紛繁復(fù)雜的收購市場，美國立法并沒有明確列舉合法反收購措施的種類和內(nèi)容，而是在判例法中明確以董事的受信義務(wù)和商業(yè)判斷規(guī)則為依據(jù)，由法官對董事行為是否合法做出判斷。

上述兩種立法模式的差異主要表現(xiàn)在以下四個方面：

一是從法律體系來看，美國的反收購立法是包含聯(lián)邦立法和州立法兩個層次的。而英國的則是在全國范圍內(nèi)適用的。

二是從立法政策來看，美國對反收購行為的規(guī)制是較為寬松的，相對而言更傾向于保護目標公司管理層，允許采取的反收購措施種類更多，決策權(quán)限更大。英國出于保護公司股東的考量，對管理層實施反收購行為的決策權(quán)限制非常嚴格。

三是從法律框架看，美國立法允許多種收購方式，并且允許部分要約收購。而英國則采取了強制要約制度，原則上禁止部分要約收購，這就增加了敵意收購的難度。

四是從董事會承擔(dān)的義務(wù)及程度來看，由于英國目標公司董事會所享有的反收購決策權(quán)很有限，所以與美國模式相比，董事會承擔(dān)的義務(wù)不僅有限而且程度也低。

二、歐美企業(yè)常用的反收購措施

面對敵意收購，目標公司如果不愿意公司被收購，可能會采取相應(yīng)的反收購措施。其核心是通過提高收購成本，增加收購難度或降低目標公司吸引力，達到擊退收購企圖，保有公司控制權(quán)的目的。根據(jù)在反收購中公司董事會的權(quán)限以及是否需要股東會的批準這一標準，可以將反收購措施分為以下三類：（1）驅(qū)鯊劑類反收購措施，此類措施需要公司股東會批準修改公司章程。（2）毒丸類反收購措施，此類措施需要公司章程的一般授權(quán)即可。（3）資產(chǎn)處置類反收購措施，此類措施董事會享有決策權(quán)。

1.驅(qū)鯊劑措施。驅(qū)鯊劑措施是目前最常見的反收購措施，主要是通過股東大會批準在公司章程中加入具有反收購效果的特別條款來實現(xiàn)的。包括：

（1）董事會改選數(shù)額限制條款。是指在章程中規(guī)定，董事會改選必須分年分批進行。這就使得收購方即使收購了目標公司，也不能在短時間內(nèi)通過更換董事取得公司控制權(quán)。

（2）絕對多數(shù)條款。是指在章程中規(guī)定，對于公司重大事項（分立、合并、修改章程、撤換董事會組成人員等）的決議須達到三分之二以上甚至更多的絕對多數(shù)的表決權(quán)同意才能生效。該條款增加了收購者接管、改組目標公司的難度和成本。

（3）限制大股東表決權(quán)條款。為了保護中小股東利益，目標公司可以通過在章程中規(guī)定累積投票制或其他方式來制約大股東進行表決。

（4）公平價格條款。該條款要求收購方對所有股東支付相同的收購價格，避免出現(xiàn)收購方先用高價誘使部分股東出售股票，股權(quán)比例達到要求后又降價購買剩余股票。

此外，公司章程中還可以設(shè)置其他限制性條款，如限制股東召集股東會議的權(quán)利，或者限制在股東會議上提出議案的權(quán)力，或限制書面征集股東意見的權(quán)力。上述限制性條款的主要目的是為了限制收購方直接通過收購股份成為大股東，從而繞開董事會取得公司控制權(quán)。

2.毒丸類反收購措施。毒丸計劃是一種提高收購方收購成本，造成目標公司的吸引力急劇下降的反收購措施。上世紀80年代后期在美國被廣泛使用。根據(jù)美國普通公司法的規(guī)定，只要在公司章程中有明確授權(quán)，公司即享有各種類別股份的發(fā)行權(quán)而無須審批。但英國公司法明確指出毒丸計劃作為反收購手段不合法。

董事會可接依章程的一般授權(quán)來實施以下三種毒丸計劃。

（1）負債毒丸計劃。是指目標公司大量增加債務(wù)，短時間內(nèi)“虛胖”，以降低企業(yè)吸引力。目標公司在發(fā)債或借貸時可與債權(quán)人約定，當(dāng)目標公司被收購時，債權(quán)人有權(quán)要求提前贖回債券、清償貸款或債轉(zhuǎn)股。該條款會使收購方完成收購后面臨著巨額現(xiàn)金支出。

（2）優(yōu)先股權(quán)毒丸計劃。是指通過賦予部分股東特別權(quán)利（通常以權(quán)證的形式體現(xiàn)），以阻止目標公司被收購的一種反收購措施。通常包括以下三種：第一，權(quán)證的價格定為企業(yè)股票價格的2～5倍，當(dāng)企業(yè)被并購時，權(quán)證持有人有權(quán)以該價格購買并購后企業(yè)股票。第二，當(dāng)收購方收集了超過預(yù)定比例的企業(yè)股票后，權(quán)證持有人可以遠低于市場的價格購買目標公司的股票。第三，當(dāng)收購方收集了超過預(yù)定比例的企業(yè)股票后，權(quán)證持有人可以強制要求目標公司以遠高于市場的價格回購其股票。

（3）人員毒丸計劃。是指目標公司全部或者絕大部分高管人員共同簽署協(xié)議，當(dāng)目標公司被收購，并且其中有人在收購后被降職或革職時，上述人員將集體辭職。

3.資產(chǎn)處置類反收購措施。資產(chǎn)處置類反收購措施是指董事會運用經(jīng)營管理公司資產(chǎn)的權(quán)力，采取處置措施使公司失去吸引力。這一類反收購措施不需要股東的批準和一般性授權(quán)。包括向第三方出售公司優(yōu)良資產(chǎn)或者業(yè)務(wù)（皇冠明珠），尋找競價收購的第三方（白衣騎士），向敵意收購方溢價回購股票（綠色郵件），當(dāng)控制權(quán)變更時給予管理層高額離職補償（金降落傘），向友好方出售股票或股票選擇權(quán)并限制其轉(zhuǎn)售（股票鎖定），開展并購交易以使敵意收購方產(chǎn)生反壟斷問題（防御性并購），以及反過來收購敵意收購方（帕克曼防御）等等。

在實踐中，目標公司往往根據(jù)收購行為的變化而采取相對應(yīng)的反收購策略，目標公司的反收購策略往往會采取一系列措施的組合，內(nèi)容也絕不僅限于以上的列舉。目標公司在維護自己利益的目的驅(qū)使下，會發(fā)揮無窮的智慧，在專業(yè)反收購律師、會計師的幫助下，發(fā)明出各種各樣行之有效的反收購策略。

面對層出不窮的反收購策略，收購方可以請求法院依據(jù)董事的受信義務(wù)和商業(yè)判斷規(guī)則對反收購行為作出是否合法的判決。

2005年，日本富士電視臺與日本最大的民間廣播電臺達成合意，富士電視臺將全面收購日本放送。在該項收購即將展開的時候，當(dāng)時日本三大網(wǎng)絡(luò)媒體公司之一的活力門公司作為敵意收購者，通過場外收購了日本放送40.5%的股份，成為其第一大股東，意圖強行兼并日本放送。無奈之下，日本放送啟動“毒丸計劃”，向富士電視臺授予“新股預(yù)約權(quán)”。富士電視臺行權(quán)后，在日本放送擁有股份提高到66%，而活力門擁有的股份被稀釋到15.9%。隨后活力門請求法院禁止該毒丸計劃。日本地方裁判所和東京高等裁判所先后判決該毒丸計劃無效。判決理由為該毒丸計劃是為了反收購而發(fā)出，不是為了股東利益，而很有可能是為了保全公司管理層個人私利。

三、中國企業(yè)海外并購項目實施過程中需要注意的問題

通過對上述反并購立法和措施的介紹，中國企業(yè)在海外實行并購時，應(yīng)注意以下三個方面：

一是審慎調(diào)查。并購前的審慎調(diào)查是并購成功的前提條件，尤其是我國企業(yè)在海外并購過程中常常處于信息不對稱的尷尬境地。審慎調(diào)查對于法律風(fēng)險的防范更顯得至關(guān)重要。因此，對目標企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營情況（股權(quán)狀況、資產(chǎn)狀況、經(jīng)營狀況）和東道國的法律環(huán)境進行審慎評估是必要的基礎(chǔ)工作。

二是風(fēng)險預(yù)判。在全面了解目標公司及東道國法律環(huán)境的情況下，深入細致地分析并購可能存在的反并購風(fēng)險以及目標公司可能采取的反并購措施，以逐一化解，從而變被動為主動，減少并購障礙。

三是積極應(yīng)對。在目標公司提出反收購措施后，企業(yè)可以判定其是否合法有效，如果目標公司所采取的反并購措施違反了強制性或禁止性法律規(guī)定，那么可以依法提訟，通過司法途徑消除并購障礙。

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