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財務管控論文范文第1篇

財務風險是諸多風險中的一種，是一種由財務引起的風險，是公司財務結(jié)構(gòu)不合理、融資不當導致的，它的連帶反應是使公司喪失償債能力、投資者預期收益下降。企業(yè)在財務管理過程中需要面對的問題很多，而財務風險是比較重要的一個，它是企業(yè)風險中固有的客觀存在。在財務風險的管控中，牽涉到很多具體計算公式，如短期償債能力指標：(1)流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債(2)速動比率=速動資產(chǎn)/流動負債(3)現(xiàn)金流動負債比率=年經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/年末流動負債×100%長期償債能力指標：(1)資產(chǎn)負債率=負債總額/資產(chǎn)總額(4)產(chǎn)權(quán)比率=負債總額/所有者權(quán)益企業(yè)經(jīng)營總風險體現(xiàn)在很多方面，而在財務活動上，就集中體現(xiàn)為財務風險，它是一種可能性，即未來結(jié)果偏離預期結(jié)果。財務風險存在狹義財務風險和廣義財務風險，籌資風險就是狹義的財務風險，而且狹義的財務風險只有這一種；廣義的財務風險包括的內(nèi)容比較多，除了包括籌資風險，還包括投資風險、資金回收風險、收益分配風險等。

2財務風險管控的范圍

2.1籌資風險管理新形勢下，現(xiàn)代企業(yè)在籌資的過程中，若想有效規(guī)避籌資風險就應該根據(jù)自身的實際情況，科學合理地安排資本結(jié)構(gòu)，合理安排籌資組合方式。籌資風險管理主要是通過企業(yè)對不同籌融資工具的利用，來達到資本結(jié)構(gòu)的合理安排，盡量運用國家的財政杠桿以降低企業(yè)的資金成本，對企業(yè)的負債規(guī)模、銀行借款具體情況等要進行重點監(jiān)測與管控，當企業(yè)在籌資方面出現(xiàn)風險問題時，要及時進行合理調(diào)整，以保持資本結(jié)構(gòu)的合理性，從而把財務風險降到比較低的程度。

2.2投資風險管理投資風險是企業(yè)財務風險廣義含義中的一種，指的是企業(yè)在進行投資的過程中，包括短期和長期，鑒于對未來的情況存在不了解或一知半解，具有一定的盲目性，或由于生產(chǎn)經(jīng)營不善，致使有投入沒有回報，從而降低了企業(yè)盈利、償債的能力，更甚者還會出現(xiàn)比較大的虧損。決策失誤導致的損失，將是不可估量的，因為它在時間上會產(chǎn)生久遠的影響。因此，企業(yè)在投資時要非常慎重小心，必須要經(jīng)過好幾個環(huán)節(jié)，即預測、評估、決策等，而且對投資的項目必須進行嚴格的審核與管理，以此使風險所造成的損失降低到最小程度。在我國政府倡導的企業(yè)兼并、重組政策下，我國很多物流企業(yè)通過兼并、重組一些將被淘汰的落后企業(yè)，自身規(guī)模有所擴大，效益也得到了提高。然而也存在一些企業(yè)依然冒險去投資那些對投資管理認識不清，很多產(chǎn)權(quán)比較混亂的經(jīng)營項目，造成投資失敗，損失慘重。

2.3資金回收管理財務風險廣義含義中包括資金回收風險，它也是一個很重要的風險管理內(nèi)容，因此，加強資金回收管理也是非常有必要的。物流行業(yè)雖然在應收款項、應付款項、存貨余額等方面額度并不高，但是資金回收在財務風險管理中也是很重要的一方面。物流業(yè)也存在資金被占用的情況，而且也承擔一定的資產(chǎn)減值或者壞賬風險，這些必不可少地帶來一定財務風險。因此，有必要加大對資金回收管理的力度。在對資金回收管理時：一是要對應收賬款按照事前、事中、事后三步來進行預防、監(jiān)控、管理的模式進行管理，這是很重要的一個環(huán)節(jié)，所以必不可少。事前，對客戶展開信用調(diào)查；事中，對客戶建立信用檔案；事后，通過賬務分析確定客戶的收款政策，有必要時展開催討工作。二是對存貨，建立科學合理的供、產(chǎn)、銷計劃體系，這必須嚴格結(jié)合生產(chǎn)和銷售的情況來定，這樣就可以在一定程度上合理安排采購，優(yōu)化庫存。

3財務風險管控體系的設計原則

3.1以資本運營為核心以資本運營為核心是財務風險管控體系的一個非常重要的設計原則，在財務風險管控體系的建設中有非常重大的作用，在企業(yè)財務管控中堅持資本運營的核心地位顯得尤為重要。財務計劃和控制是企業(yè)財務風險管控的兩個主要作用，財務管控務必堅持以資本運營為核心的原則，這是非常關鍵的。在融資中“，杠桿陷阱”風險的管控主要是由財務風險管控實施的，資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)財務風險管控中的重要一環(huán)，企業(yè)籌資成本的多少取決于企業(yè)不同的籌資組合，進一步來講，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本會受到很大的影響，從更長遠來看企業(yè)的競爭地位也會受到影響。

3.2集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，是在政治上實行的策略，而如今也用在了經(jīng)濟上，成為企業(yè)財務風險管控體系的一個重要的設計原則。目前，在社會經(jīng)濟發(fā)展中，出現(xiàn)了跨國家、跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)，還有就是跨所有制，這些都是以企業(yè)為資本運營實體的，而且還出現(xiàn)了母公司、分公司、子公司等。這種企業(yè)發(fā)展機制要想既發(fā)揮集團的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)作用，又想不使下屬公司只聽從上級的指導與安排，而沒有主見，而是要充分調(diào)動他們的積極性、主動性以及創(chuàng)造力創(chuàng)新意識，在財務管控上，采取集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的方法，這顯得非常有必要，而且也很重要，可以使集團公司財務利益最大化得以實現(xiàn)。

4建構(gòu)財務風險管控體系的措施

4.1建立全面財務風險預警體系財務預警是一種未雨綢繆、高瞻遠矚的行為，它對預防財務風險是非常重要的，也是必不可少的。想要建立科學合理的企業(yè)財務風險管控體系，財務預警體系作為這個體系的核心，占據(jù)著首要地位。它在財務風險管控體系中有很重要的作用。它是一個動態(tài)信息平臺，在財務風險管控體系中，這個動態(tài)信息平臺對財務風險進行識別、監(jiān)測和評價，在整個體系中具有舉足輕重的作用。全面財務風險預警體系建立后，企業(yè)可用這一預警體系來監(jiān)測風險信號。

財務管控論文范文第2篇

資產(chǎn)管理主要是從資產(chǎn)的實物形態(tài)進行的一系列管理措施，包括資產(chǎn)購買前的招標、論證以及購買后的驗收、使用、維修、報廢等管理工作，資產(chǎn)管理是涉及資產(chǎn)整個生命周期的實物動態(tài)管理。關于固定資產(chǎn)的財務管理，則更多地偏重價值形態(tài)方面的資金流動態(tài)管理。資產(chǎn)、財務有時是一個問題的兩個方面：財務狀況反映的是資產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果，資產(chǎn)狀況反映的是財務管理水平［6］。

當前，國內(nèi)高校的固定資產(chǎn)管理和財務管理分屬不同的管理職能部門：房屋和建筑物由資產(chǎn)處管理；儀器設備和家具由資產(chǎn)處或?qū)嶒炇姨幑芾?；圖書由圖書館管理；文物陳列品由檔案館管理；財務管理則由財務部門負責。資產(chǎn)管理部門在進行日常管理工作的同時，與財務部門保持緊密聯(lián)系，各類固定資產(chǎn)賬面價值應當與財務部門年度決算報表一致，各類固定資產(chǎn)實物價值應當與賬面價值一致。隨著國資管理越來越完善，高校資產(chǎn)管理和財務管理也面臨新的挑戰(zhàn)，各相關管理職能部門之間必須建立協(xié)同關系，實現(xiàn)高效管理和優(yōu)質(zhì)服務［7－8］。

資產(chǎn)實物賬與財務賬不一致問題的分析

資產(chǎn)管理與財務管理面臨的最大問題是資產(chǎn)實物賬與財務總賬和明細賬不一致，這是高校面臨的共同問題。究其原因，可以從如下方面進行分析。

非購置來源的資產(chǎn)存在不同管理范疇。以儀器設備為例，各高校設備管理部門根據(jù)儀器設備管理辦法，將捐贈、調(diào)入設備納入固定資產(chǎn)管理范圍。但由于不涉及經(jīng)費問題，這類資產(chǎn)很少在財務部門辦理入賬手續(xù)，導致財務賬面上未能如實反映這部分資產(chǎn)的價值。

基礎建設項目配套資產(chǎn)存在不同管理周期。建筑物在建設過程中，一般會配套安裝基礎設施和家具等資產(chǎn)，如電梯、中央空調(diào)系統(tǒng)和辦公家具。由于基礎設施項目（如大樓）建設周期長，配套設備安裝驗收后即投入使用，納入設備管理范圍；而財務核算是在基建項目驗收后，一般會比設備驗收滯后數(shù)月甚至數(shù)年。由于資產(chǎn)管理周期和財務管理周期的不同，導致資產(chǎn)實物賬與財務賬不一致。

資產(chǎn)分類不統(tǒng)一。高校資產(chǎn)管理部門使用的資產(chǎn)分類編碼與財務部門資產(chǎn)分類會計科目不一致，尤其是儀器設備的分類。目前高校在資產(chǎn)管理中使用的是教育部高教司編制的《高等學校固定資產(chǎn)分類及編碼》，將儀器設備分為儀器儀表、機電設備、電子設備、印刷機械、衛(wèi)生醫(yī)療器械、文體設備、行政辦公設備共七大類；而財務部門使用的是《高等學校財務制度》，儀器設備只分為專用設備和一般設備兩類。因為資產(chǎn)分類不統(tǒng)一，給設備管理部門與財務部門的對賬工作帶來很大困難，在具體工作中缺乏統(tǒng)一有效的分類統(tǒng)計依據(jù)。關于資產(chǎn)分類，目前財政部和教育部沿用不同的分類標準，在每年度的國有資產(chǎn)情況上報工作中，也存在資產(chǎn)分類轉(zhuǎn)換的問題，給國有資產(chǎn)上報工作帶來一系列困難。

入賬時間有差異。一般來說，資產(chǎn)使用部門在資產(chǎn)管理部門登記入賬后，再至財務部門履行報賬手續(xù)，就會形成入賬時間的差異。在采用手工入賬時，這種差異更為明顯，有的甚至相差數(shù)年。入賬時間有差異，資產(chǎn)與財務對賬時間節(jié)點難以確定，導致對賬過程中，很難做到每一筆明細賬都相符。

資產(chǎn)報廢引起的問題。目前，資產(chǎn)管理部門集中管理學校資產(chǎn)［9］，需要報廢的資產(chǎn)在資產(chǎn)管理部門完成處置和銷賬后，卻難以在財務部門進行對應銷賬。財務部門需要明確資產(chǎn)入賬時的會計科目和固定基金明細，這樣才能對相應的會計科目和科研基金進行減值，而這些信息在各資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)中是未知的，資產(chǎn)管理部門無法提供報廢資產(chǎn)的會計科目和科研基金信息，造成財務部門在資產(chǎn)銷賬時無法按明細執(zhí)行。

資產(chǎn)管理與財務管理相結(jié)合的建議

隨著資產(chǎn)管理和財務管理工作的信息化和規(guī)范化，資產(chǎn)管理與財務管理應有明晰的對應關系，必須建立更深的合作聯(lián)系，這是管理規(guī)范化的需要，也是管理科學化的體現(xiàn)。

建立資產(chǎn)綜合管理信息系統(tǒng)。目前，高校資產(chǎn)管理部門一般使用相對獨立的管理信息系統(tǒng)，如設備管理系統(tǒng)、家具管理系統(tǒng)、房屋管理系統(tǒng)、圖書管理系統(tǒng)等。這些信息系統(tǒng)都有明確的服務對象，有針對性地對各類資產(chǎn)進行管理。財務部門使用的財務系統(tǒng)則自成體系，很少涉及資產(chǎn)管理方面的信息，各個資產(chǎn)管理系統(tǒng)與財務系統(tǒng)之間也沒有資產(chǎn)信息的交流，相互之間形成信息孤島。因此，需要建立資產(chǎn)綜合管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)資產(chǎn)管理部門和財務部門信息共享，實現(xiàn)資產(chǎn)管理與財務管理的對接。資產(chǎn)管理與財務管理的信息即時共享非常重要，將有助于突破性地實現(xiàn)資產(chǎn)與財務明細賬的一致，為實現(xiàn)資產(chǎn)全生命周期管理提供進一步的保障。

資產(chǎn)管理和財務管理加強聯(lián)動。資產(chǎn)管理部門和財務管理部門在日常工作中應當建立聯(lián)動關系，定期核對總賬和明細賬［10］。根據(jù)對賬要求，建立資產(chǎn)與財務之間的固定資產(chǎn)和固定基金分類對應關系。由于財政部、教育部以及高校財務制度對固定資產(chǎn)分類不統(tǒng)一，造成儀器設備分類與財務固定資產(chǎn)分類不同，給日常管理工作和年度統(tǒng)計報表上報工作造成一定混亂。在資產(chǎn)管理中缺乏固定基金信息，無法完全與財務部門對應起來，也給固定資產(chǎn)入賬后的變更、銷賬工作帶來困難。建立對應關系，理順資產(chǎn)分類，有助于增進資產(chǎn)管理部門和財務部門的信息互動［11］，提供基礎信息保障，為對賬工作和資產(chǎn)清查工作提供支持。

實行儀器設備折舊。儀器設備的服務潛力是有限的，服務潛力會逐漸衰減直至消逝，儀器設備資產(chǎn)的價值也會隨著使用年限的增多而減少。當前，高校對儀器設備資產(chǎn)只核算賬面原值，沒有具體規(guī)定各類設備的使用年限，不能按照原值和預計可使用年限對儀器設備計提折舊或減值，不能如實反映設備資產(chǎn)的現(xiàn)狀［12］。若將折舊制度引入到財務核算和設備管理中，可以更準確地反映固定資產(chǎn)財務管理情況，有利于控制設備投資規(guī)模，防范財務風險。

完善資產(chǎn)處置流程?！妒聵I(yè)單位國有資產(chǎn)管理暫行辦法》（財政部令第36號）和《財政部關于中央級事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理授權(quán)審批問題的通知》（財教［2006］282號）都明確規(guī)定：“資產(chǎn)的處置方式包括出售、出讓、轉(zhuǎn)讓、對外捐贈、報廢、報損以及貨幣性資產(chǎn)損失核銷等，應當嚴格履行審批手續(xù)”。高校的資產(chǎn)處置應當嚴格執(zhí)行相關規(guī)定，在資產(chǎn)處置批復后，根據(jù)批復要求，方可進行資產(chǎn)實物處置，不可在批復之前處置資產(chǎn)。資產(chǎn)實物處置后，資產(chǎn)管理部門進入資產(chǎn)核銷環(huán)節(jié)，通過資產(chǎn)綜合管理信息系統(tǒng)與財務信息系統(tǒng)對接，將資產(chǎn)銷賬業(yè)務推送至財務部門，財務部門接收后同步做資產(chǎn)銷賬。資產(chǎn)銷賬在資產(chǎn)管理部門和財務部門之間的流轉(zhuǎn)是雙向的，財務銷賬信息會反饋到資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)［13］，從而保證資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的信息一致，特別是銷賬日期的一致。

財務管控論文范文第3篇

關鍵詞：全面預算管理；相對控股公司；應用

全面預算管理是目前很多企業(yè)普遍采用的主要管理方式。在企業(yè)管理方式的選擇中，全面預算管理以其在企業(yè)經(jīng)營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。全面預算管理的應用沒有全資、控股與相對控股的差別。文章就全面預算管理在相對控股公司中的應用進行探討。

一、全面預算管理和相對控股的涵義

全面預算是指所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明。全面預算在企業(yè)管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的，具體包括：用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟活動及其成果；財務部門實施經(jīng)濟業(yè)務監(jiān)控的依據(jù)；評定考核各公司、部門工作實績的標準；利于各公司、部門確定工作目標、方向；利于集團總體目標的實現(xiàn)。

相對控股模式是最近我國出現(xiàn)的一種新的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權(quán)已足以對股東會、股東大會的決議產(chǎn)生重大影響，如果股權(quán)比較分散，一般要達到30%以上?？傮w而言，相對控股模式更有利于發(fā)揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經(jīng)理人員按股東利益最大化原則行事，并實現(xiàn)公司價值最大化。

二、相對控股公司實施全面預算管理的必要性

全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也是被各類企業(yè)包括相對控股企業(yè)證明是行之有效的管理方法。微觀上，它有助于相對控股企業(yè)管理水平和效益的提高；宏觀上，它是利用市場機制優(yōu)化社會資源配置的重要手段。預算管理及預算機制已經(jīng)深入到社會經(jīng)濟生活的各個層面，也是相對控股企業(yè)管理的需要。

（一）是從利潤管理到價值管理的需要

從理論上將企業(yè)財務目標界定為股東價值最大化或企業(yè)價值最大化似乎已無可爭議。利潤最大化的評價指標主要有利潤絕對指標和利潤相對指標。這些指標不能客觀地反映企業(yè)價值的實現(xiàn)，其主要缺陷表現(xiàn)在于：利潤指標容易被人為操縱，忽略了貨幣時間價值，沒有考慮未來實現(xiàn)利潤的風險，不能反映利益相關者的目標。價值最大化目標的評價指標主要有EVA指標和現(xiàn)金流量貼現(xiàn)評估指標。EVA指標是經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額?，F(xiàn)金流量評估指標是通過對企業(yè)未來自由現(xiàn)金流量以資金成本估計值折現(xiàn)計算出的現(xiàn)值。這些指標充分反映了股東價值實現(xiàn)的情況。

（二）是產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的必然選擇

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，出現(xiàn)了分散的多元化的投資群體，企業(yè)也出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離。相對控股企業(yè)也是如此，企業(yè)投資者關注的是企業(yè)的經(jīng)營成果，更是未來的發(fā)展前景，是當前實現(xiàn)的利潤更是未來的盈利能力和發(fā)展能力，是利潤的總額更是利潤的質(zhì)量。因此為了適應投資者的需要，經(jīng)營者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，從經(jīng)營結(jié)果（利潤預算）擴大到經(jīng)營過程（業(yè)務預算和資金預算）并進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金流量預算），所以推行全面預算管理是相對控股企業(yè)投資者和經(jīng)營者在產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的必然選擇。

（三）是相對控股企業(yè)從日常財務發(fā)展到戰(zhàn)略財務的需要

我國目前大部分相對控股企業(yè)財務工作重點是記帳、算帳、報帳、財務計劃分解平衡、財務收支審核，以及財務指標分析。我國企業(yè)財務職能滯后的主要原因是：財務在企業(yè)中的地位低，財務模式落后以及財務人員知識陳舊等。從日常財務發(fā)展到戰(zhàn)略財務勢在必行。戰(zhàn)略財務的實施應從三個方面入手：一是在董事會中建立財務委員會和審計委員會，并向企業(yè)委派財務總監(jiān)，從組織上保證財務參與決策的地位。二是構(gòu)件財務規(guī)劃體系。三是要求企業(yè)財務人員具備相當?shù)膶I(yè)知識。

三、全面預算管理在相對控股企業(yè)的實現(xiàn)方式

相對控股企業(yè)要順利實現(xiàn)經(jīng)營目標，就要對企業(yè)實行全面的預算管理，在預算管理中要重點注意以下幾個方面。

（一）全面預算管理的組織設置

由于全面預算管理模式是對企業(yè)的決策目標及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而，在相對控股公司中，必須設立一個權(quán)威性和獨立性較強的預算管理委員會作為預算管理的最高權(quán)威機約束語構(gòu)。其主要部門及其職能設置如下：預算管理委員會的主任一般由相對控股公司總經(jīng)理擔任，負責預算管理的重要事項，以保證預算管理的權(quán)威性。預算管理委員會下設置辦公室，由相對控股公司財務部負責人為主任，以財務部為主導，負責預算管理的日常工作。預算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負責人擔任委員。在預算委員會之下，設立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會。

（二）全面預算體系的編制

相對控股公司全面預算的編制與總公司預算的編制不一樣，有著其自身的特點。全面預算體系包括資本預算、經(jīng)營預算和財務預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在相對控股公司的全面預算管理中，預算編制應采取“服從上級，結(jié)合自身”的步驟，充分體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。

具體步驟是：（1）認真學習集團總部提出的預算思想與目標。（2）把集團同步給相對控股公司下發(fā)的預算目標下發(fā)給各部門、二級單位，并結(jié)合自身情況另編制預算草案。（3）由預算管理委員會進行初步協(xié)調(diào)和匯總。（4）對通過的預算方案以內(nèi)部法規(guī)的形式下達到各部門、二級單位執(zhí)行。

（三）全面預算管理的執(zhí)行與調(diào)控

在相對控股企業(yè)中，預算編制再好，如果執(zhí)行不力，也只是紙上談兵，因此，在做好基礎工作后，必須嚴格執(zhí)行預算通過責任細化對預算執(zhí)行過程中的憑證傳遞和手續(xù)審批進行控制，以保證預算執(zhí)行的有效性。財務部門作為最后的把關控制點，對一般業(yè)務，在進行服務處理時，首先看是否有預算，如果沒有頂算，則拒絕。

當然，在預算執(zhí)行過程中不可避免地會產(chǎn)生需要進行調(diào)整的情況。調(diào)整的原則是對個別預算項目進行微調(diào)并實施監(jiān)控，使調(diào)整在不影響預算總體目標下適應當前情況。在預算的執(zhí)行過程中，各部門要不斷對責任范圍內(nèi)的人、財、物在時空范困內(nèi)組織協(xié)調(diào)，以適應生產(chǎn)經(jīng)營過程中不斷出現(xiàn)的變化，并將影響預算日標變化的原因和可能的后果逐級報至預算管理委員會。預算的執(zhí)行和調(diào)控要形成一個監(jiān)控網(wǎng)絡，高度關注控制項目，使預算執(zhí)行中的問題能夠得到及時處理。

（四）全面預算執(zhí)行情況分析與考核

在相對控股公司中，預算管理委員會及各業(yè)務歸口管理部門應對預算的執(zhí)行情況按季度進行分析，著重分析利潤預算、資本性支出預算、現(xiàn)金流量預算的完成情況，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。

預算管理委員會

財務管控論文范文第4篇

（一）引進先進的財務管理理念，完善財務管理制度

必須改變傳統(tǒng)落后的財務管理理念，將先進的財務管理理念引入到財務管理工作中去，讓正確的、先進的財務管理理念指導財務管理人員的工作，讓財務管理人員意識到財務管理中成本控制工作的重要性。除此之外，還要制訂完善財務的管理制度和監(jiān)督制度。要做到這一點，國有小型企業(yè)高層領導要充分認識到財務管理工作的重要性。通過定期對財務管理部門進行績效考核，并制定懲獎分明的激勵機而提高其財務管理的水平。

（二）對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營采取全過程控制

對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營采取全過程控制主要有三個表現(xiàn)形式，即對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行成本控制、實現(xiàn)目標成本管理以及對企業(yè)產(chǎn)品整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)的控制。首先，國有小型企業(yè)要對本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程進行成本控制。國有小型企業(yè)的成本控制往往局限于原材料成本控制、工資費用控制、制造費用控制以及企業(yè)管理費用的控制等內(nèi)容。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，其成本控制的內(nèi)容也應不斷擴大。除上述方面外，還必須對產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品銷售以及產(chǎn)品售后服務等過程進行成本控制。通過對各環(huán)節(jié)成本的事前預算，形成成本倒逼機制，落實生產(chǎn)經(jīng)營全過程的跟蹤、分析制度，嚴格使成本預算落地，努力實現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出的經(jīng)營目標，以達到有效控制成本的目的，從根本上提升企業(yè)的核心競爭力。其次，國有小型企業(yè)還必須實現(xiàn)目標成本管理。隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化不斷加速，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立足就必須實現(xiàn)目標成本管理。企業(yè)的目標成本管理是建立在嚴格預算基礎上的，通過全面準確的市場預測，形成本企業(yè)預計的銷售目標，減去期望利潤后，形成企業(yè)的目標成本。目標成本的管理以市場和顧客為導向，以客戶需求為核心進行成本規(guī)劃，同時實行成本的全過程控制，最大限度的節(jié)約資源，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。最后，國有小型企業(yè)還必須對本企業(yè)產(chǎn)品整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)進行控制。對產(chǎn)品的整個生命周期進行成本控制，是指在產(chǎn)品生產(chǎn)前先對產(chǎn)品未來可能產(chǎn)生的結(jié)果進行分析和預測，并結(jié)合企業(yè)本身的實際情況做出相應的調(diào)整，以此來保證目標的實現(xiàn)；對產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、銷售過程以及售后過程進行控制，以此來降低生產(chǎn)成本，達到獲得最大利潤的目的；同時對產(chǎn)品銷售完成后的結(jié)果進行分析，將其與制定的目標進行對比，找出沒達成目標的原因，制定相應的對策，以此來為下一次工作的開展提供借鑒。國有小型企業(yè)通過對本企業(yè)產(chǎn)品的整個生命周期內(nèi)進行控制，可有效提高其財務管理中成本控制的能力，繼而提高經(jīng)濟效益。

（三）在采購原材料時，國有小型企業(yè)可以與大型國企進行聯(lián)合采購

由于國有小型企業(yè)本身的實力不足、規(guī)模較小，其在市場上往往缺少議價能力，難以降低采購成本。若可以通過政府搭建的平臺，同大型國企進行聯(lián)合采購，不僅能降低自身采購的成本，還能學型國企先進的管理方式和經(jīng)驗。同時，與大型國企一起運輸貨物可以大大降低本企業(yè)的運輸成本。以上方式不僅可以節(jié)省國有小型企業(yè)的經(jīng)營成本，提高經(jīng)濟效益，又可提升其管理水平，增強自身的核心競爭力。

（四）加強國有小型企業(yè)職工的素質(zhì)培訓，提高財務管理中成本控制能力

財務管理中對成本控制的管理，其本質(zhì)是人參與控制的一項管理活動。成本控制管理水平的高低，在很大程度上取決于成本控制管理職工的素質(zhì)。國有小型企業(yè)要提高自己財務管理中成本控制能力，就必須建立長遠的職工培訓計劃，加強職工素質(zhì)的后續(xù)培訓，一方面樹立全員參與的成本控制理念，一方面提升員工運用新技術(shù)、新裝備的能力，以此來減少損耗，提高產(chǎn)出。

（五）建立專門監(jiān)督成本控制管理的內(nèi)審部門

國有小型企業(yè)往往管理層級簡單，分工不夠細化，內(nèi)控機制不到位。如果建立專門監(jiān)督成本控制管理的內(nèi)審部門，可以在很大程度上改善因成本控制管理的不完善而帶來的問題，又能對涉及成本控制的職工的工作起到督促與監(jiān)督的作用，同時提高成本管理職員的工作效率，從而促進國有小型企業(yè)內(nèi)部的健康發(fā)展。

二、結(jié)束語

財務管控論文范文第5篇

（一）財務管理體制不健全

我國當前企業(yè)在財務管理方面，體制不健全情況問題比較突出。雖然各個企業(yè)基本都會設立了相對獨自的財務部、財務科或者是財務室，而且在開展融資業(yè)務或者是資金結(jié)算工作時也能夠進行分離辦理，但是，由于當前大部分的規(guī)模型的企業(yè)大部分都是由合并而來，或者是具有一定的經(jīng)營歷史背景，所以在此種的企業(yè)背景與企業(yè)文化的差異下，財務管理體制不健全的問題就比較凸顯，最常見的就是在信息的接收、傳遞方面就凸顯出了明顯的差異，使得企業(yè)經(jīng)濟效益和資金利用率提升阻力較大。

（二）財務管理內(nèi)部風險控制制度不完善

我國當前企業(yè)財務管理，由于內(nèi)部風險控制制度不完善，所以風險控制工作很難達到企業(yè)的預期目標及、效果。當前很多企業(yè)的財務管理內(nèi)部風險控制狀況比較雜亂，特比值得注意的是：在利益分配、權(quán)責制、資金管理等方面比較嚴重，制度不完善以及規(guī)定不明確的情況比較普遍，由此而出現(xiàn)的風險控制工作失控情況時有發(fā)生，就此而給企業(yè)帶來了極其巨大的財務和經(jīng)濟損失。

（三）財務信息化運用效率不高

在企業(yè)財務管理中信息具有不可或缺的重要性，但是由于財務信息量的過于龐大在一定程度上也給企業(yè)的財務管理工作帶來了很大壓力和挑戰(zhàn)。隨著信息產(chǎn)業(yè)與計算機及網(wǎng)絡的高速發(fā)展，利用會計電算化來進行企業(yè)財務管理已經(jīng)成為比較普遍的一種現(xiàn)象，但是仍然有很多的企業(yè)在如何有效利用財務信息方面未能得到充分認識和應用，而且沒有充分的將將財務信息正真有效的應用于企業(yè)的決策以及實際管理當中，而且在企業(yè)的財務管理及信息應用實際過程中，往往還存在信息傳遞不安全、不可靠的實際情況，所以企業(yè)財務信息化的運用效率未能達到理想結(jié)果的情況是有發(fā)生。

（四）企業(yè)管理財務決策權(quán)問題比較明顯

多數(shù)集團化企業(yè)的基層企業(yè)基本都是集團公司才具有大部分的財務管理的決策權(quán)，而對于這些集團公司的子公司往往卻只擁有極小一部分的決策權(quán)；有些集團公司的子公司雖然在制度上或者企業(yè)管理的表象上具有財務管理的決策權(quán)，但是其實際的最終決策權(quán)任然歸集團公司所有，這種過度集權(quán)的企業(yè)財務管理及決策情況極其普遍。對于這兩種情況的財務決策，其實歸根結(jié)底都是集團公司為主導的財務管理方式，最大的弊端就是不僅很難調(diào)動子公司員工的積極性，而且也會給集團公司帶來了很大的管理壓力。

（五）缺乏財務風險防范意識

在企業(yè)財務管理風險控制中，缺乏一定的財務防范能力與意識。主要有兩種情況：一是，在決策時未能進行科學驗證和市場調(diào)研，從而不能預算出預期收益，必然造成企業(yè)決策缺乏科學性和操作性，必然會導致對資產(chǎn)的極度不利。二是，多數(shù)產(chǎn)品銷售型企業(yè)的實際業(yè)務操作過程中，企業(yè)為了增加一定的銷售量或者是提高一定的銷售額，很多會采用賒銷的方式來獲取或者是留住客戶，從而就會出現(xiàn)產(chǎn)品銷售額保持在高位，但是應收賬款額不斷增大，由于對外賒銷較大，必然會造成應收賬款比率過高、金額較大的情況發(fā)生，長此以往就會導致企業(yè)在資金運轉(zhuǎn)方面出現(xiàn)困難，形成財務風險。

二、我國當前企業(yè)財務管理及其風險控制的具體改善措施

（一）企業(yè)財務管理的改善措施

1、完善企業(yè)財務組織機構(gòu)。第一，企業(yè)整體必須要充分認識到財務管理體制在企業(yè)中的重要性及其重要地位，只有建立了完善的企業(yè)財務組織機構(gòu)，才能夠使企業(yè)的財務信息管理相關工作更真實、更有效、更準確，有效的控制和避免不真實財務信息的發(fā)生。第二，在具體的企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務處理工作中，必須要嚴格執(zhí)行企業(yè)的相關管理規(guī)定，特別是對預算管理、資金計劃要做到嚴謹、規(guī)范，而對于會計核算以及融資管理工作必須要合法、合規(guī)。第三，必須要明確企業(yè)的組織架構(gòu)的財務組織的重要功能，隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，財務管理除了其傳統(tǒng)的財務計劃、財務決策等職能外，財務管理的財務控制和融資管理職能越來越凸顯其重要性，必須抓好這兩項管理工作才能更加有效的改善財務管理水平。2、增強防范財務風險的意識。企業(yè)的經(jīng)營風險、財務風險時刻存于，為此，企業(yè)經(jīng)營者、財務管理者必須牢固樹立防范財務風險的意識。只有充分建立了制度規(guī)范、監(jiān)督有效的企業(yè)財務風險防控機制，抓好有效的落實，才能對一些重要的、核心關鍵的環(huán)節(jié)進行及時有效的防控。例如要密切關注企業(yè)資金籌措、債務清償?shù)认嚓P重點指標，才能夠有效的達到合理防控財務風險的最終目標，有效降低企業(yè)經(jīng)營風險，保障企業(yè)收益。

（二）企業(yè)財務管理風險控制的改善措施

1、加強對企業(yè)內(nèi)部控制管理的認識。當前，由于我國企業(yè)管理人員對企業(yè)內(nèi)部控制的認識還不夠，總認為企業(yè)內(nèi)部控制不會給企業(yè)帶來利益，反而會影響企業(yè)的發(fā)展，往往會忽視對企業(yè)內(nèi)部控制的管理。所以導致在企業(yè)管理人員在企業(yè)內(nèi)部控制管理工作中逐步的弱化了企業(yè)經(jīng)營與管理的積極性和責任心，使得企業(yè)的經(jīng)營風險逐步走高。對此，我們必須要改變觀念，加強對企業(yè)內(nèi)部控制管理的認識，并首先從加強對企業(yè)內(nèi)部控制管理的認識著手。2、完善企業(yè)內(nèi)部財務控制管理。企業(yè)內(nèi)部財務控制管理制度極其重要，不僅能促使企業(yè)創(chuàng)造出更佳的經(jīng)濟效益，而且能夠促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。所以，構(gòu)建有效的企業(yè)財務風險識別系統(tǒng)，扎實落實風險防控工作，高度重視編制現(xiàn)金流量計劃的重要性，對于企業(yè)的內(nèi)部財務控制管理工作極其重要。只有如此，才能有效加強企業(yè)風險的防范能力，使得企業(yè)有效做好內(nèi)部風險防控工作。其中，最重要的就是對企業(yè)資產(chǎn)凈利率和資產(chǎn)負債率進行有效控制。3、從預算管理、成本管理及內(nèi)部審計方面加強財務控制。通過創(chuàng)建完善的企業(yè)內(nèi)部控制制度來完成企業(yè)管理。第一，財務控制以實現(xiàn)財務預算為目標；第二，將成本管理放到財務控制的中心，采用集約式管理的方法降低成本；第三，重視內(nèi)部審計的作用，對會計活動進行控制與監(jiān)督，充分發(fā)揮內(nèi)部審計對企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)營活動與控制系統(tǒng)獨立評價的作用。

三、結(jié)束語