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一、房地產(chǎn)集團對子公司實施財務(wù)內(nèi)控的必要性分析

(一)集團對子公司實施財務(wù)內(nèi)控有助于保證集團戰(zhàn)略決策的順利實施

房地產(chǎn)集團雖然是其下屬的各個子公司的“集團總部”，但是其并不等于是各子公司資源與能力的簡單相加，集團本身能夠?qū)Ω髯庸镜馁Y源進(jìn)行有效協(xié)調(diào)與整合，使各子公司在運營中擁有共同的經(jīng)營目標(biāo)，并在共同利益的導(dǎo)向下以實現(xiàn)集團整體效益為最根本目標(biāo)，因此，集團總部具有巨大的發(fā)展?jié)摿εc市場競爭力。而這一切的實現(xiàn)離不開集團總部對子公司實施有效的財務(wù)內(nèi)控。通過有效的財務(wù)內(nèi)控措施使各子公司彼此之間以及與集團總部之間相互合作、優(yōu)勢互補，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略決策。

(二)集團對子公司實施財務(wù)內(nèi)控有助于集團整體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)

房地產(chǎn)集團公司對子公司實施財務(wù)內(nèi)控，有助于集團實時了解子公司的各項財務(wù)管理活動，并能及時根據(jù)集團政策對子公司實施監(jiān)督與控制。通過這種方式能夠使子公司的各項財務(wù)管理活動都圍繞集團的財務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行。此外，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)集團總部與各子公司都處于不斷變化的環(huán)境之中。因此，房地產(chǎn)集團在對子公司實施財務(wù)內(nèi)控的過程中，應(yīng)實施關(guān)注宏觀環(huán)境的變化。在不同的經(jīng)營環(huán)境下要注意對財務(wù)目標(biāo)的調(diào)整。在此過程中，集團與子公司之間可能會產(chǎn)生矛盾與沖突，對此，各子公司要以集團利益為重，必要時要犧牲自身利益保全集團整理利益，以集團整體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)為最終目標(biāo)。

(三)集團對子公司實施財務(wù)內(nèi)控有助于集團與各子公司防范財務(wù)風(fēng)險

無論何種企業(yè)類型，在發(fā)展運營之中勢必都會產(chǎn)生不同程度的財務(wù)風(fēng)險。房地產(chǎn)集團也不例外。而通過有效的財務(wù)內(nèi)控，集團總部能夠有效防范與控制集團本身與各下屬子公司的財務(wù)風(fēng)險。房地產(chǎn)集團由于項目規(guī)模大、資金占用量高等原因，在運營中子公司常會貸款以供運營，而貸款擔(dān)保的主體常常是集團總部，或者子公司的貸款多是由集團總部以自身名義進(jìn)行統(tǒng)一貸款和撥付。無論哪種形式，集團總部與各子公司都面臨著巨大的財務(wù)風(fēng)險。而對子公司實施財務(wù)內(nèi)控，集團總部能夠及時了解子公司的經(jīng)營運轉(zhuǎn)情況，及時發(fā)現(xiàn)問題和采取措施，有助于集團與子公司共同將風(fēng)險降至最低。

二、我國房地產(chǎn)集團對子公司實施財務(wù)內(nèi)控的當(dāng)前現(xiàn)狀

(一)集團與子公司直接信息不對稱，難以實現(xiàn)有效的資源共享

目前，我國的房地產(chǎn)集團規(guī)模都較大，子公司成員眾多，且子公司與集團總部往往處于不同地域，經(jīng)營業(yè)態(tài)相對復(fù)雜。在此背景下，集團總部與子公司之間的財務(wù)與非財務(wù)信息存在不對稱的現(xiàn)象，各類信息由于地域等因素的影響無法被及時而有效的傳遞，導(dǎo)致集團總部的財務(wù)管理成為“孤島”。同時，受信息不對稱的影響，各子公司之間以及子公司與集團總部之間的資源無法實現(xiàn)“共享”。造成有些集團盈利較高，資金充足；而有些子公司卻“入不敷出”，舉債較高，存在大額的資金成本。資源流失與資源沉淀問題共同存在。

(二)房地產(chǎn)集團公司不具有完善的“整體性”的預(yù)算管理機制和內(nèi)控機制

房地產(chǎn)集團公司在運營中，下屬子公司通常會根據(jù)自身需求設(shè)計內(nèi)部管理機制。但是，倘若以整個集團公司為視角，卻不難發(fā)現(xiàn)，我國很多房地產(chǎn)集團公司都缺乏“整體性”的內(nèi)部管理機制，尤其是整體性的預(yù)算管理和內(nèi)控機制相對缺乏。使集團在管理各下屬子公司時硬性約束較少。而且，預(yù)算管理制度多以子公司為主體，缺乏整體預(yù)算，不利于資金的統(tǒng)籌安排。

(三)房地產(chǎn)集團公司缺乏“戰(zhàn)略性”的財務(wù)內(nèi)控目標(biāo)

除上述問題之外，目前我國很多房地產(chǎn)集團公司還缺乏“戰(zhàn)略性”的財務(wù)內(nèi)控目標(biāo)，導(dǎo)致集團本部與各下屬子公司缺乏統(tǒng)一性的財務(wù)內(nèi)控宏觀目標(biāo)。在“多頭”化的財務(wù)內(nèi)控目標(biāo)的影響下，無論是集團本部還是各下屬子公司的財務(wù)內(nèi)控在整體上不具有協(xié)調(diào)性。此外，房地產(chǎn)集團本部與各下屬子公司的管理模式存在較大差別。單純依靠集團本部對各下屬子公司實施統(tǒng)一的財務(wù)內(nèi)控，難免會受地域、各子公司建設(shè)項目的具體情況等諸多因素的影響，財務(wù)內(nèi)控效果可想而知。

(四)房地產(chǎn)集團公司的財務(wù)人員個人素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力有待提高

作為一個擁有著眾多子公司的集團化企業(yè)，房地產(chǎn)集團公司對財務(wù)人員的要求較高。既要求財務(wù)人員具備專業(yè)化的知識架構(gòu)、能夠處理合并業(yè)務(wù)、編制合并報表等工作，又能掌握宏觀經(jīng)濟形勢的變化，熟悉“國五條”等一系列房地產(chǎn)市場的相關(guān)政策。然而目前，我國大多數(shù)房地產(chǎn)集團的財務(wù)人員無論是個人素質(zhì)還是業(yè)務(wù)能力均難以滿足房地產(chǎn)集團的需求。此外，母子公司的財務(wù)人員所站立場不同，知識構(gòu)架掌握程度不一。在諸多因素的影響下，母子公司勢必難以做到統(tǒng)一的財務(wù)管理，也就無法實現(xiàn)有效的財務(wù)內(nèi)控。再者，房地產(chǎn)集團業(yè)務(wù)較多，采購、建設(shè)、銷售等業(yè)務(wù)流程也較多，財務(wù)人員需處理的財務(wù)工作量較大，再加之母子公司通常不在同一地域，不僅彼此間缺乏有效的交流，而且間接造成財務(wù)人員沒有閑暇時間了解宏觀經(jīng)濟政策。

三、我國房地產(chǎn)集團公司應(yīng)如何對各下屬子公司實施財務(wù)內(nèi)控

(一)從制度入手，建立健全集團公司的財務(wù)內(nèi)控機制

筆者認(rèn)為，我國房地產(chǎn)集團公司若要對子公司實施有效的財務(wù)內(nèi)控，首先應(yīng)從制度入手，建立健全財務(wù)內(nèi)控機制。第一，集團公司應(yīng)從公司治理的角度，從分考慮各下屬子公司的經(jīng)營情況和建設(shè)項目的具體情況，針對應(yīng)收賬款、資金流向等建立詳細(xì)的財務(wù)內(nèi)控機制，并于機制中明確相應(yīng)的監(jiān)督機制。第二，集團公司的財務(wù)內(nèi)控機制應(yīng)詳細(xì)、具體，能夠包含公司的各項業(yè)務(wù)流程和各個運營部門。第三，財務(wù)內(nèi)控機制一經(jīng)確定，不得隨意改變，且在集團公司內(nèi)部和各下屬子公司之間具有權(quán)威性和效力，各子公司都應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。

(二)房地產(chǎn)集團公司應(yīng)制定經(jīng)營目標(biāo)，做好全面預(yù)算管理

預(yù)算管理不僅涉及企業(yè)的財務(wù)管理，其實際還與企業(yè)的整個內(nèi)部管理緊密相關(guān)。因此，房地產(chǎn)集團公司還應(yīng)做好全面預(yù)算管理，從“源頭”做好財務(wù)內(nèi)控。全面預(yù)算管理應(yīng)涉及采購、建設(shè)、竣工決算、銷售、售后服務(wù)等集團公司的各個流程，并包含全部部門和人員。具體預(yù)算有費用預(yù)算、采購預(yù)算、銷售預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本支出預(yù)算等。此外，全面預(yù)算管理不僅包含預(yù)算管理前的預(yù)算編制，還包含預(yù)算執(zhí)行過程中的預(yù)算控制，以及后期的預(yù)算調(diào)整和分析。最后，集團公司應(yīng)根據(jù)預(yù)算的完成情況制定考核與獎懲。全面預(yù)算管理相當(dāng)于一種“紐帶”，使各部門在集團的運營中相互協(xié)調(diào)，通力合作，有利于提高集團公司的整體管理效率，同時，還有助于增強各子公司的凝聚力。

(三)房地產(chǎn)集團公司應(yīng)積極規(guī)范財務(wù)內(nèi)控流程，提高財務(wù)內(nèi)控效率

房地產(chǎn)集團公司還應(yīng)積極規(guī)范財務(wù)內(nèi)控流程，提高財務(wù)內(nèi)控效率。各下屬子公司應(yīng)以集團總部的財務(wù)規(guī)章機制為依據(jù)，根據(jù)自身情況制定財務(wù)內(nèi)控實施細(xì)則，分清集團總部與子公司之間的責(zé)權(quán)利，同時，對各財務(wù)崗位的設(shè)置與人員安排也應(yīng)予以制度明確。資金撥付、收入上繳等財務(wù)流程要規(guī)定明確，各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)及各財務(wù)崗位的設(shè)置等要規(guī)范，職責(zé)要合理劃分。保證不相容職務(wù)相分離。各崗位之間實現(xiàn)相互監(jiān)督與制約?？傊?，從財務(wù)流程上確保各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)都能夠有效進(jìn)行，會計信息真實完整。

(四)房地產(chǎn)集團公司應(yīng)建立績效考核機制

除上述措施之外，筆者認(rèn)為，我國房地產(chǎn)集團公司在完善財務(wù)內(nèi)控的過程中還應(yīng)建立績效考核機制。在制度建立中集團總部與各下屬子公司應(yīng)分別結(jié)合集團和各子公司的特點與性質(zhì)，分別制度自身的績效考核機制。首先，無論是集團總部還是子公司，應(yīng)針對不同部門和崗位制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。在明確標(biāo)準(zhǔn)之前，需對工作內(nèi)容和任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分析，確保所制定出的考核辦法不僅與工作緊密相連，而且合理有效。其次，不同級別的員工應(yīng)制定不同的考核辦法和指標(biāo)，避免“一刀切”式的考核模式，防止考核結(jié)果不公平。同時，考核辦法過于簡單也會影響考核結(jié)果，有可能會導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確、不全面。再者，針對考核結(jié)果，各子公司應(yīng)及時向集團總部進(jìn)行反饋，不僅有助于集團從整體上對各子公司、各部門、各員工的工作情況有所把握，還能使子公司、部門和員工自身更加清楚的了解自身在整個集團中的情況，從而有助于提升員工的工作積極性。

(五)房地產(chǎn)集團公司應(yīng)做好資金管理，嚴(yán)控資金審批

資金對于企業(yè)猶如血液對于人體，是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線。資金管理的重要性不言而喻。與此同時，資金審批關(guān)系著每筆資金的運用是否合理、合規(guī)和有效，資金運用一旦不利，將會給企業(yè)帶來巨大的風(fēng)險隱患。而房地產(chǎn)企業(yè)集團擁有眾多下屬子公司和分屬在各具體施工地的項目管理部，資金管理是其財務(wù)內(nèi)控的薄弱點。因此，筆者建議我國房地產(chǎn)企業(yè)集團在內(nèi)控機制的建立與實施中，應(yīng)做好資金管理，嚴(yán)控資金審批。目前，我國宏觀內(nèi)控機制都對資金管理進(jìn)行了說明與強調(diào)，資金管理已成為我國企業(yè)內(nèi)部管控的一項重點。加強審批是資金管理的一種最為直接的有效手段。筆者建議我國房地產(chǎn)企業(yè)集團在資金管理中應(yīng)針對資金審批流程進(jìn)行嚴(yán)格設(shè)定，各子公司和項目部的負(fù)責(zé)人以及集團總部的管理者都應(yīng)本著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度進(jìn)行審批，強調(diào)審批的嚴(yán)謹(jǐn)性和公正性，保證支付的每筆資金都是合理合規(guī)的。

作者：董光明 單位：金科地產(chǎn)集團華北區(qū)域公司