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1當前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預算管理存在的一些問題思考

(1)對全面預算管理認識不足。一方面，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在進行預算管理時，只局限于傳統(tǒng)預算，重點關注如何降低成本費用。另一方面，存在“編制預算純屬財務行為”的誤區(qū)，除財務部門外的其它部門很少直接參與預算編制工作，往往只是對財務部門提交的具體結果進行確認，有的將則將預算和計劃相混淆，使其等同于財務報表。這樣的預算往往缺乏可操作性。

(2)預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫節(jié)。由于地產(chǎn)行業(yè)缺乏規(guī)范的預算管理體系，因而許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)還是套用工業(yè)企業(yè)傳統(tǒng)預算方式，在年度經(jīng)營計劃指導下編制房地產(chǎn)項目的年度預算，并且通常是單項預算，項目建設周期考慮不夠，導致企業(yè)戰(zhàn)略實施缺少科學的預算支持。

(3)預算編制不合理。由于房地產(chǎn)行業(yè)是近年的新興行業(yè),尚未很好形成自身所開發(fā)的各種房產(chǎn)品類型(如住宅、商鋪、寫字樓、酒店等)的企業(yè)標準和國家預算定額,缺乏一套完整的全面預算標準作指導，因而實際做起預算來難免憑經(jīng)驗估算,帶有一定的隨意性,與實際情況偏離較大，導致預算失去了應有的指導意義。

(4)缺乏預算執(zhí)行的監(jiān)控、反饋、激勵機制。有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預算管理往往只停留在預算指標的下達，在預算的編制和匯總上，不注重對預算的執(zhí)行和監(jiān)控。雖然對預算的編制很重視，專門成立了預算職能部門進行預算編制，但預算職能部門對預算的執(zhí)行和監(jiān)督很少參與，沒有建立有效的預算反饋機制和執(zhí)行分析機制。同時，也存在考核和激勵機制缺失或落實不到位的問題，不能有效實施全面預算管理。

(5)預算執(zhí)行效果不理想。有的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為趕工期、搶進度，經(jīng)常出現(xiàn)“無圖紙先施工”，“三邊”工程屢禁不止，設計概算突破估算指標、施工圖預算突破設計概算、竣工結算突破施工圖預算，預算管理形同虛設。

2房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)強化全面預算管理的措施思考

2.1完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預算管理組織體系建設(1)要提高預算管理的權威性，增強全體員工的參與和配合意識。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預算管理要求一切經(jīng)濟活動都圍繞企業(yè)目標的實現(xiàn)而開展，預算一經(jīng)確定，企業(yè)各部門在項目開發(fā)全周期的各項活動中都要認真執(zhí)行，提高預算的控制力和約束力。當遇到投資額大、開發(fā)周期長、經(jīng)營風險大的工程項目時，預算工作內容涉及到企業(yè)的前期、設計、工程、營銷、財務等各個方面和部門，環(huán)環(huán)相扣、密不可分。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)高層管理者應充分認識到預算管理的重要性，組織企業(yè)全體員工主動參與預算的策劃、編制、控制，增強預算管理工作的合力。(2)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應建立各級全面預算管理組織機構，負責各項算的討論、修改、報批、下達、考核，以及通報分析預算的執(zhí)行情況。預算編制應自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總。預算管理委員會負責把預算與集團公司戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，分析市場機遇和風險，制定整體和各分項的收益目標。組織各部門對目標進行細化、分解。分析、評價項目開發(fā)期經(jīng)營預算和投資預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標是否存在差距，計算落實方案所需資源，提出可供選擇方案。

2.2完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預算標準根據(jù)企業(yè)管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點及經(jīng)驗數(shù)據(jù)分析，建立一套完整的房地產(chǎn)項目開發(fā)成本、費用科目體系。做好成本核算基礎工作，作為項目預算成本、費用的依據(jù)，指導項目的預算工作，根據(jù)所開發(fā)的房產(chǎn)品類型，不斷積累和完善，逐步形成企業(yè)自身的成本費用定額標準。

2.3改進房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預算編制方法房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要進行高效預算管理，就要聚焦房地產(chǎn)具體業(yè)務，要建立起符合房地產(chǎn)行業(yè)特點的預算指標，如銷售額、房款回收率、利潤額、工程節(jié)點、目標成本、銷售費用率、管理費用率、投資回報率、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量等。同時，還要建立起符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務特點的編制方法，主要包括以現(xiàn)金預算為中心；以目標成本為基礎；以營銷措施為手段；以滾動預算為主要編制方法。

2.4注重房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預算實施的過程控制房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過編制項目目標成本費用，以指導整個項目開發(fā)過程各階段的成本費用管控工作，做到事前、事中及事后全過程控制，實施動態(tài)管理手段，嚴格控制項目成本和費用，降低成本耗費，節(jié)約資金流出，提高經(jīng)濟效益，保障項目及時優(yōu)質完成，降低項目投資風險。事前預測，在項目可行性方案論證時，應對各類房產(chǎn)品的內部收益率進行測算。預算的編制必須打破設計先行的傳統(tǒng)管理模式，設計階段已決定了房地產(chǎn)項目成本的大格局，因此房地產(chǎn)企業(yè)的項目預算應走在設計的前端，對所開發(fā)項目定位有足夠的論證和測算依據(jù)。事中控制，是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)應圍繞資金管理和成本管理兩大主題，根據(jù)工程進度、合同約定，結合預算指標、項目開發(fā)周期、企業(yè)資金狀況進行預算執(zhí)行的事中控制。在具體控制形式上，可考慮建立預算執(zhí)行情況通報會或計劃執(zhí)行完成情況溝通會，對各部門預算執(zhí)行情況進行通報，對于出現(xiàn)差異的要找出原因與明確責任部門(人)。事后評價，主要是改變傳統(tǒng)的考核模式，避免簡單地將差異界定到執(zhí)行部門上，要從指標指定、環(huán)境影響、上下游部門的配合等方面查找原因。此外，要考慮將預算管理的關鍵指標納入績效考核指標中，在KPI中設置預算執(zhí)行情況的對應指標，如“超資金預算率”、“預算執(zhí)行率”等，再根據(jù)不同指標設置預警控制值，對執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控以客觀地反映出部門業(yè)績和價值，明確責任，兌現(xiàn)獎懲。

2.5嚴格房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預算調整管理主要應掌握以下要點：一是不得隨意調整。要強化預算的“法律效力”，預算方案一經(jīng)批準下發(fā)，一般情況下不得隨意調整預算。二是深入分析采取措施。對于超預算或需預算外支出，應當深入分析其原因，如是必需的或原預算存在漏項的，則應通過相應審批后方可調整，如存在人為因素或可有可無的，則不能隨意調整。如屬預算執(zhí)行時存在問題，則需追究相關負責人責任。三是主動調整。當外部環(huán)境或集團戰(zhàn)略發(fā)生重大變化，應積極主動地提出預算調整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況，在經(jīng)濟上能夠實現(xiàn)最優(yōu)，達到實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目的，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.6建立健全房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預算管理信息系統(tǒng)利用信息化系統(tǒng)推進房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理，建立一個全員參與的全面預算管理系統(tǒng)平臺，可以進一步規(guī)范預算管理，賦予高度透明的預算體系，打破預算信息溝通的壁壘，將各責任人、部門的預算與集團的戰(zhàn)略目標統(tǒng)一起來，實現(xiàn)真正意義上的全面預算。引入比較成熟的用友軟件等全面預算管理系統(tǒng)或在此基礎上進行二次開發(fā)，使得全面預算管理工作能夠高效、直觀、科學。通過ERP系統(tǒng)是實現(xiàn)預算管理尤其是預算執(zhí)行監(jiān)控的有效和必要手段。因房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)數(shù)據(jù)來源廣泛，通過ERP或其他應用信息技術能夠最大的信息集成并進行篩選，可優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程，改變原職能部門管理分割局面，實現(xiàn)銷售到收款、工程進度到付款等各個業(yè)務環(huán)節(jié)流程化作業(yè)，真正滿足企業(yè)資源的共享和統(tǒng)一管理，有效地提高企業(yè)的預算管理水平。

綜上，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預算管理應該樹立全員參與意識、充分發(fā)揮預算管理的激勵作用；要注意提高預算編制的準確性、信息的及時反饋；預算管理應與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合,使全面預算管理成為企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石，完善全面預算管理制度建設；加強預算執(zhí)行力度，切實發(fā)揮預算管控作用；建立健全預算的評價和考核機制。目前，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)之一，行業(yè)競爭也日趨白熱化。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理者亟需從自身管理出發(fā)，向管理要效益，同時思考如何實現(xiàn)從粗放式管理向精細化管理的轉變。而全面預算管理作為企業(yè)內部管理的一種手段，正是有效解決企業(yè)管理問題的利器之一。

作者：劉谷單位：中維地產(chǎn)貴州有限公司