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[摘要]合并高校的人力資源整合是一項比較特殊的工作、涉及面廣、政策性強、比較復(fù)雜，而且較難評價。本文在分析合并高校人力資源管理與開發(fā)應(yīng)遵循的原則之后，提出了一些具體的政策建議。

[關(guān)鍵詞]合并高校；人力資源管理與開發(fā)

一、人力資源整合的策略

合并高校人力資源整合，除了堅持以上原則外，必須采取一定的策略。筆者認為主要有建立執(zhí)行機構(gòu)、制定多個可行對策、堅持穩(wěn)定等幾個主要的策略。

1、建立執(zhí)行機構(gòu)

合并后，雙方管理很容易產(chǎn)生敵意，即出現(xiàn)界面問題。如果界面的處理過少草率，缺乏權(quán)威，兩個高校的操作管理者發(fā)生爭執(zhí)，結(jié)果必然是部門之間矛盾重重。因此，合并高校需要單獨人才對高校合并尤其重要，要防止人才流失。

要考慮人力資源的群體性特性，一方面不宜對原有的人員組織全盤打亂，再強行捏合；另一方面也要通過溝通，爭取認同，并在管理制度整合和文化整合的基礎(chǔ)上，造就積極向上的文化氛圍和和諧的人際關(guān)系，組建一個人力資源整合管理機構(gòu)。機構(gòu)成員由合并高校雙方選派的主持工作的管理人員組成，該執(zhí)行機構(gòu)直接組織、策劃和領(lǐng)導人力資源整合管理的全部運作過程，其工作要求得到其他部門的支持和配合。對其職責權(quán)力范圍要給予明確界定，以便今后開展工作。當人力資源整合管理全部完成以后，這一執(zhí)行機構(gòu)即宣告解散。

2、制定多個可行對策

達到任何一個目標只有一種可行的方法是極少見的。管理中有一個“異途原理”，即完成某一項任務(wù)總有許多方法，每一項行動均有異途存在。有些異途是潛藏的，只有“發(fā)掘”各種可行對策，才有可能選擇最佳方案。在對各種可能方案進行深入的比較分析評估后，擇優(yōu)選擇，其成功率相對來說較高。在評估對策時，要特別注意每套對策的制約因素，即妨礙達到合并目標的因素。對制約因素認識得越深刻，最后的成功率就越高，因此，要將每一方案預(yù)測的結(jié)果與原有目標對比。對合并高校人力資源整合而言，既要考慮到可能量化的因素，又要考慮不能量化的因素，如教職員工的心理壓力、整體精神而貌、成就感、責任心等。此外，還要從全局的觀點看問題。

3、穩(wěn)定策略

如果對面臨的各方面情況不太了解，正式的整合尚需時間的話，穩(wěn)定尤為重要，一方面穩(wěn)定軍心保證學校工作正常運行，另一方面，也有時間對教職員工素質(zhì)進行熟悉和了解。所以，穩(wěn)定人才對高校合并尤其重要，要防止人才流失。

高校合并后，被合并高校內(nèi)部教職員工往往士氣不振，出現(xiàn)一定的離職率。這是由于合并往往會給被合并高校教職員工造成一定的不穩(wěn)定感和威脅。因此，防止人才流失是人力資源整合極為關(guān)鍵的工作。

人力資源具有專用性和群體性雙重特性，因此，在合并后的人力資源整合中，要重視人力資源的專用性，做到專業(yè)對口、揚長避短、人盡其才、合理配置。既要挖掘優(yōu)秀人才的能量與作用，也要加強合并雙方員工的了解、融合，增強教職員工的競爭意識和緊迫感。

要考慮人力資源的群體性特性，一方面不宜對原有的人員組織全盤打亂，再強行捏合；另一方面也要通過溝通，爭取認同，并在管理制度整合和文化整合的基礎(chǔ)上，造就積極向上的文化氛圍和和諧的人際關(guān)系。

二、合并后人力資源的合理調(diào)控

1.合理調(diào)控的原則

(1)公平性的原則

高校的人力資源是一種智力資木,他們不僅需要物質(zhì)上的激勵,而且需要一種人格上的尊重與理解,他們能形成一種無形的壓力與共同學習、共同提高的動力。簡言之，崗擇其人，人適其崗，精簡管理機構(gòu)，充實師資隊伍。

(3)競爭性原則

競爭作為一種理念，可以促使個體素質(zhì)的提高，從而促使群體素質(zhì)的提高:但這種競爭必須是有制度規(guī)范的、可以控制的良性競爭，只有在這種競爭中，師資、管理隊伍才能永葆青春與活力。

2.合理調(diào)控的措施

(1)推行競爭上崗制度

合并后，由于一大批的低學歷、低職稱人員進入學校，致使人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化，因此，我校有必要營造一個非常融洽的，既可以促使“人盡其才，才盡其用”，又可以達到優(yōu)化師資和管理隊伍結(jié)構(gòu)的用人環(huán)境在全校推行競爭上崗制度，應(yīng)該是最佳選擇一方面有利于形成一種富有生機與活力的用人機制，促使優(yōu)秀人才脫穎而出:另一方面有利于克服選人用人方面的不正之風，真正做到“崗擇其人，人適其崗”，有力地保證和提升我校師資和管理隊伍的整體素質(zhì)和水平。

在實行競爭上崗的過程中，必須堅持其公正、公開和公平性，應(yīng)該在學校黨委的領(lǐng)導和紀檢部門的監(jiān)督下，嚴格按照職位公響、公開報名、資格審查、考試、演講答辯、民主測評、組織考察和決定任命等程序進行，使之制度化、規(guī)范化，力戒形式主義。因自身條件不夠而落聘的人員，學校應(yīng)該狠抓個人的具體情況進行分流。

(2)建立在職培訓和培養(yǎng)制度

合并后，一方面，對于高學歷、高職稱人員，學校應(yīng)該狠抓學科、專業(yè)建設(shè)的需要，迅速將他們充實到師資隊伍中去，以緩解我校擴招后的師資壓力:另一方面，將一部分年齡在40歲以下、又有潛力可挖的低學歷、低職稱人員，進行有計劃、有步驟地在職培訓和培養(yǎng)，應(yīng)以全面提高合并人員的學歷學位層次和綜合素質(zhì)的學歷教育為主狠抓責任共擔、效益共享原則，其培養(yǎng)經(jīng)費由學校的一位和本人各承擔1/3，充分調(diào)動合并人員在培訓、培養(yǎng)方面的主動性，不斷提高培訓培養(yǎng)質(zhì)量和效益通過3-5年的培養(yǎng)，其中60%的人員的學歷層次有較高的提升，他們的學識水平和教學科研能力也有較大的提高,經(jīng)過培訓、培養(yǎng)后的人員完全可以充實到教學、科研隊伍，勝任教學、科研下作，從而完成了學校新一輪的造血工程，實現(xiàn)了學校師資隊伍的自我優(yōu)化。

對于年齡較大的低學歷人員，學校應(yīng)該對他們進行有針對性的在職培訓或進修并進行嚴格考核考核合格的人員可以補充到基層管理崗位，考核不合格的人員可以分流到學校流動崗位或臨時崗位。

(3)建立合理的教師素質(zhì)綜合評價體系

21世紀的高校教師應(yīng)該具備高尚的道德修養(yǎng)、淵博的學識、精湛的教學與藝術(shù)、嚴謹?shù)目蒲袘B(tài)度、對教育與科研事業(yè)的執(zhí)著和熱愛、良好的個性心理品質(zhì)、健康的身體，以及終身學習和自我教育能力、現(xiàn)代教育觀念、對實踐的反思和批判能力、社會活動能力。因此，構(gòu)建一套有助于穩(wěn)定教師情緒，加強責任感，改善人際關(guān)系，深化課程改革，形成一種積極支持教師創(chuàng)新意識的教師素質(zhì)綜合評價指標與綜合評價體系很有必要。

對教師的綜合素質(zhì)進行全面、公正、公平的評價，遵循一定的程序，運用科學的方法，借助現(xiàn)代技術(shù)，廣泛收集評價信息，全面地對教育現(xiàn)象進行價值判斷，從而為教育決策提供依據(jù)，改進教育服務(wù)的過程有效地激勵廣人合并人員做為人師表、教書育人的表率，做堅持科學精神、嚴謹治學的表率，從而實現(xiàn)教師評價的引導校正、激勵強化和自我教育的功能。

(4)健全專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘分開制度

在專業(yè)技術(shù)職務(wù)評審中，我校將教學考核作為一項重要指標，實行“教學考核一票否決制’，逐步扭轉(zhuǎn)專業(yè)技術(shù)職務(wù)評審比拼論文、科研項目數(shù)量的局面，健全專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘分開制度，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)職務(wù)評審下作的激勵性，有力地促進我校教學、科研和各項事業(yè)的發(fā)展。

(5)加快學校產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

在已有的基礎(chǔ)上進一步加快學校產(chǎn)業(yè)的建設(shè)與發(fā)展，拓寬就業(yè)面，迅速吸納合并后的無學歷、無職務(wù)的人員和其他剩余人員。

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