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[論文關鍵詞]：人力資源管理；風險控制；建議

[論文摘要]：知識經(jīng)濟時代，人力資源管理在企業(yè)管理中處于戰(zhàn)略地位，但其中存在許多風險，特別是全球經(jīng)濟一體化加速，人力資源管理越來越復雜，人力資源管理風險隨之增加。本文分析了招聘、培訓、績效考核方面的風險，在此基礎土提出了完善控制人力資源管理風險的建議。

人力資源風險存在于整個人力資源管理過程中，因此，正視人力資源管理中的風險問題，在人力資資源管理中樹立風險意識，積極探索人力資源管理中的風險管理模式，對于識別和防范風險，提高人力資源管理的效能，增強企業(yè)核心競爭力，無疑具有極其重要的現(xiàn)實意義。

一、人力資源管理中的風險

(一)招聘環(huán)節(jié)風險

由招聘雙方共同的因素引起的風險主要存在于甄選環(huán)節(jié)，招聘隊伍的組建中使用了不合格的招聘工作人員，很難保證被招聘者合格，如果企業(yè)招聘基礎沒有做好準備，會使招聘進來的人員數(shù)量，質量和結構不符合企業(yè)發(fā)展的要求，造成招聘人員不足、過剩或結構失調，從而給企業(yè)造成損失。篩選和測試方法選擇錯誤，操作不當，有可能造成招聘不符合企業(yè)要求且不能勝任工作的員工，多數(shù)求職者會同時到幾個單位應聘，如果錄用不及時，求職者很有可能被別的用人單位搶先錄用，造成前功盡棄，招聘策略和信息渠道選擇錯誤，有可能招不到合適的員工，還會增加招聘成本，影響企業(yè)正常運轉。

(二)培訓環(huán)節(jié)風險

1培訓觀念風險

觀念風險指的是由于高層領導或者受訓員工對培訓沒有一個正確的認識和定位而可能對企業(yè)造成的損失的可能性洲，如高層領導認為“培訓會增加企業(yè)的運營成本”，“培訓會使更多的員工跳槽，造成大量人才一流失，等等都屬于錯誤的培訓觀念，這些無疑會影響著培訓的效果。作為直接參與人的受訓員工，他們對培訓的認知及參與態(tài)度也直接影響著培訓的成敗。例如，受訓員工認為培訓是擺花架子，搞形式主義，因而不能正確對待培訓，導致培訓流于形式。

2培訓技術風險

培訓技術風險是指在培訓需求分析，制定培訓計劃、風險評價及培訓實施過程中，因不能及時正確地做出判斷和結論可能對企業(yè)造成的損失，有些企業(yè)由于培訓需求不明確，培訓需求調查不深入，沒有與企業(yè)遠期、近期目標結合起來，企業(yè)沒有明確的素質模型或崗位需求，培訓沒有與員工的需求相結合，培訓內容選擇、形式選擇、培訓師選擇偏離真正需要，培訓缺乏針對性，達不到預期目的，因而也就不可能有效。

(三)績效考核風險

1企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)生調整，導致原有績效考評體系失衡

傳統(tǒng)的績效考評一般是這樣展開的：用目標管理的方法考評“人們把事情做得如何”，用考評量表評分法考評“人們怎樣做事情”，用測評法考評“人們能不能做事情”，分別得到結果、行為和能力。企業(yè)開始實施戰(zhàn)略，并在一定的周期進行考評，正確地建立考評體系是將考評體系與戰(zhàn)略進行有機的結合，人們一直認為這個過程是正確的。但是，現(xiàn)在，大量的資料表明在戰(zhàn)略實施的過程中，戰(zhàn)術和政策的變化也會導致“結果、行為和能力”的根本改變。于是，戰(zhàn)略實施給績效考評帶來丁一定的風險。

2考評不當，可能會導致優(yōu)秀人才流失

根據(jù)二八法則得到，一個組織中優(yōu)秀的人才只占全體員工的20％。由于優(yōu)秀人才的觀念比常人超前、技能比別人多或強、效率比大多數(shù)人高、目標甚至比組織要遠大、欲望在多數(shù)團隊里無法滿足。同時，公正的考評體系是適合多數(shù)人而設計存在的，所以它對優(yōu)秀人才或者會是一種傷害，容易使優(yōu)秀人才離開公司。

3績效考評要素容易引發(fā)內部沖突

組織行為學把組織中的沖突歸納為個體內部的沖突、認知沖突、情感沖突、程序沖突四種基本種類，無論沖突的形式是什么，它的本質是不相容，績效考評的每個素要都可能帶來和加劇以上四種沖突，調查顯示績效考評最容易引起的沖突就是情感沖突，甚至只要考評就不可能避免，只能在重視的同時降低其風險。

二完善人力資源管理風險控制的建議

(一)建立規(guī)范化的招聘流程

首先，為了消除工作分析的不準確性，應采用風險預防策略。具體作法是通過面談、問卷、直接觀察等方法來收集具體職位的工作內容和對人員的要求，例如在微軟公司，招聘人員時常參加各部門的業(yè)務會議，以了解其需求，工作分析是人力資源管理者重要的工作，大多數(shù)人無法勝任工作的原因是不適應工作。

其次，為了達到足夠的應征人數(shù)，需選擇合適的招聘方式，一般來說企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：廣告，員工推薦、招聘應屆畢業(yè)生、獵頭行動等等，但通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的，這種社會關系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，同時也可以成為留住員工的重要方式。從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關系網(wǎng)，如果他們通過社會關系的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素，這是非常奇怪的，雖然本文并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。

最后，在進行篩選工作的時候，排除跳槽傾向大的求職者，在招聘時，特別是招聘技術或業(yè)務核心人員時，招聘者除了要考察他的崗位技術能力以外，還要考察他的穩(wěn)定性，比如，他是否經(jīng)常換工作?他換工作的原因是什么?是因為個人發(fā)展，還是因為待遇問題?如果將這些問題都搞清楚了，就可以基本看出這個人的穩(wěn)定性了。離職傾向、工作參與度和積極情感屬于雇員的個體變量，管理者不期望雇員在進入組織后這些方面的因素會產(chǎn)生變化，因此必須在招聘時注意對這些變量的考查訓。

(二)建立完善的培訓程序

1明確培訓目標

企業(yè)的培訓不能跟著潮流走，要使培訓有效，就必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就需要進行培訓需求分析，明確培訓剛示。要做好培訓需求分析，首先得全面客觀地收集培訓需求信息，包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的個人信息。只有同時兼顧好這兩個方面，才能使培訓成功，使企業(yè)受益，得到培訓信息之后就要對培訓需求進行分析。

2制定與實施培訓計劃

制定周密的培訓計劃有助于企業(yè)有條不紊地開展培訓，提高培訓效益，企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的總津計劃，確定企業(yè)培訓的總體目標，并將其分解成若干分目標，再根據(jù)分目標的要求，制定培訓項目計劃，分別輕重緩急，配以相應的人力、物力和財力，并確保計劃的貫徹與落實。

3做好培訓的轉化工作

為了確保培訓效果的轉化，可以采取以下辦法：①過度學習，在培訓后仍讓受訓者進行一定的練習，以提高未來保留和轉化的程度；②將培訓內容和工作相結合；③讓受訓者在培訓課程結束時制定行動計劃，指明員工回到崗位時計劃采取什么樣的步驟應用新技能；④將培訓分為幾個階段，分階段讓受訓老將所學運用到工作中，并與其他受訓者分享經(jīng)驗與教訓；⑤在培訓后仍提供服務；⑥營造一個支持性的環(huán)境，鼓勵受訓者將所學運用到工作中。

(三)建立開發(fā)式的績效考核系統(tǒng)

1完善制度，加強溝通

實施績效考核要認真制定各項考核標準，并且事先同相關員工溝通交流，爭取達成共識，同時為了減少糾紛，必須簽訂書面的績效考核指標書或者相應的文件。在此基礎上，績效考核實際上成了員工履行約定的過程，可以減少很多糾紛，對于員工本人也可以做到心中有數(shù)。

2明確績效考核定位

績效考核的定位即是績效考核的目標與方向的問題，做好績效考評，必須首先明確其目標，使其從一開始就走在正確的道路上。績效考核的目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略。

3設計和實施績效考核計劃

一份切實有效的績效考核方案對它的實施起著至關重要的作用。因此，在實施績效考核之前，必須認真細致地研究理論方法，并依據(jù)績效考核的目標任務，設計系統(tǒng)化的績效考核流程。實施時將績效考核作為經(jīng)理和員工對話的過程，而不要只單純做考核。