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[論文關(guān)鍵詞]崗位管理績(jī)效薪酬

[論文摘要]美國(guó)、日本中小企業(yè)都有一套相對(duì)成熟的人力資源管理模式，本文通過(guò)對(duì)兩種管理模式的分析，總結(jié)學(xué)習(xí)它們?nèi)肆Y源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而完善我國(guó)中小企業(yè)的人力資源管理體系。

美國(guó)、日本已經(jīng)進(jìn)入了現(xiàn)代人力資源管理階段，形成了一套相對(duì)成熟的管理體系，它們的人力資源管理方法都是建立在各國(guó)國(guó)情、歷史傳統(tǒng)和文化基礎(chǔ)上的。通過(guò)比較美國(guó)、日本中小企業(yè)在崗位管理、績(jī)效管理、薪酬管理等方面的差異，幫助我們辯證地認(rèn)識(shí)美國(guó)、日本中小企業(yè)的人力資源管理模式，總結(jié)學(xué)習(xí)它們?nèi)肆Y源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而完善我國(guó)中小企業(yè)的人力資源管理體系。

一、美國(guó)中小企業(yè)的人力資源管理模式

中小企業(yè)在美國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)穩(wěn)定中發(fā)揮著不可替代的作用。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，美國(guó)中小企業(yè)管理模式已進(jìn)入現(xiàn)代人力資源管理階段，即在確立“以人為本”基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)人才的選拔、職業(yè)培訓(xùn)、工作激勵(lì)等方式來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

1.規(guī)范明確的崗位管理

美國(guó)企業(yè)管理的基礎(chǔ)是契約、理性、重視剛性制度安排。其中小企業(yè)崗位規(guī)范嚴(yán)格，個(gè)人權(quán)責(zé)明確，崗位標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)強(qiáng)。崗位說(shuō)明書(shū)明確指出了崗位的工作內(nèi)容，職責(zé)和權(quán)力，以及任職資格。美國(guó)中小企業(yè)分工精細(xì)，全國(guó)各行各業(yè)有2萬(wàn)多種職稱(chēng)，科學(xué)的崗位分析和崗位設(shè)計(jì)，使員工在各自工作崗位上工作，職能不能隨意交叉，這為美國(guó)中小企業(yè)的高度專(zhuān)業(yè)化打下了基礎(chǔ)。專(zhuān)業(yè)化的管理對(duì)評(píng)估員工短期表現(xiàn)起了積極作用，降低了成本，提高了管理效率，這也使美國(guó)人員的招聘、選拔、績(jī)效評(píng)估、薪酬管理建立在量化的基礎(chǔ)上。

2.重視個(gè)人能力的績(jī)效管理

美國(guó)是個(gè)人主義、自由主義至上的國(guó)家，員工崇尚“自我利益”，績(jī)效評(píng)估一般建立個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)。美國(guó)中小企業(yè)實(shí)行快速提拔機(jī)制，重能力，不重資歷，員工如果有能力，有良好的工作績(jī)效，就可能得到提升和重用。美國(guó)的經(jīng)濟(jì)文化條件了吸引世界各地人才，而且美國(guó)中小企業(yè)員工流動(dòng)率高，企業(yè)擔(dān)心人力培訓(xùn)會(huì)增加企業(yè)成本，使企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此，美國(guó)中小企業(yè)側(cè)重于從勞動(dòng)力市場(chǎng)吸引人才，對(duì)本企業(yè)員工的培訓(xùn)不太重視。

3.剛性薪酬體系

美國(guó)中小企業(yè)內(nèi)部工資制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分工，不同級(jí)別的工作，不同專(zhuān)業(yè)的工種，不同性質(zhì)的崗位，有著不同的職業(yè)要求和不同的工資水準(zhǔn)，而在不同的企業(yè)從事相同職業(yè)的員工，其報(bào)酬收入基本上是相等的，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的剛性。

美國(guó)中小企業(yè)薪酬管理中比較多地偏重于以個(gè)人為中心，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的價(jià)值，員工報(bào)酬主要是以個(gè)人能力大小來(lái)確定，而不是建立以資歷、學(xué)歷等為基礎(chǔ)來(lái)確定。同時(shí)在獎(jiǎng)勵(lì)制度方面名目繁多，尤其突出的是高層經(jīng)理的獎(jiǎng)勵(lì)制度?？偛玫哪晔杖耄òí?jiǎng)金）甚至可以達(dá)到上千萬(wàn)，是普通員工工資的幾百倍。這些獎(jiǎng)金計(jì)劃對(duì)激勵(lì)中高層領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，努力積極工作，不斷增加企業(yè)的收入和價(jià)值起了較大的作用。

二、日本中小企業(yè)的人力資源管理模式

日本的人力資源管理模式是在第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和高速發(fā)展的時(shí)期形成的。中小企業(yè)人力資源管理模式是一種面向長(zhǎng)期利益的模式，是以人為本管理模式的鼻祖。企業(yè)注重勞資雙方的合作關(guān)系，日本中小企業(yè)這種獨(dú)到的人力資源管理模式，為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛做出了突出的貢獻(xiàn)。

1.不規(guī)范的崗位管理

日本中小企業(yè)的崗位規(guī)范線(xiàn)條粗，個(gè)人權(quán)責(zé)不甚明確，崗位標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)弱。日本人力資源管理模式忽視了歐美國(guó)家人力資源管理中普遍重視的基礎(chǔ)工作，即崗位管理。這些工作日本幾乎從來(lái)就沒(méi)有被認(rèn)真對(duì)待過(guò)。

2.重視團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的績(jī)效管理

日本是集體主義占優(yōu)勢(shì)的國(guó)家，在日本中小企業(yè)中，更多地強(qiáng)調(diào)群體而非個(gè)人的貢獻(xiàn)。企業(yè)上下維護(hù)和諧、親密的氣氛，團(tuán)結(jié)一致內(nèi)和外爭(zhēng)，使企業(yè)雇員自覺(jué)地產(chǎn)生與企業(yè)共存亡的群體意識(shí)，這些特征使之更容易接受以群體為基礎(chǔ)績(jī)效評(píng)估。日本中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視、關(guān)心員工的個(gè)人成長(zhǎng)，舍得花錢(qián)用于員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)方式多樣，培訓(xùn)內(nèi)容也不局限于職工從事的專(zhuān)業(yè)。

3.薪酬管理方面

日本中小企業(yè)的薪酬管理是以企業(yè)為基礎(chǔ)的，在不同的企業(yè)從事相同職業(yè)的工作工資報(bào)酬差異很大。而企業(yè)內(nèi)部不同等級(jí)層次，不同工種在薪酬上有一定的差距，但其差距幅度不如美國(guó)企業(yè)大，具有平均主義的傾向。與歐美企業(yè)相比，日本的薪酬體系中福利費(fèi)用所占比例較高。根據(jù)日本經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟的調(diào)查，日本企業(yè)的福利費(fèi)用占到企業(yè)收入的14%。為了減少優(yōu)秀員工的流動(dòng)率，保證企業(yè)發(fā)展所需的優(yōu)秀人才，提高工作效率，日本中小企業(yè)還鼓勵(lì)員工參股，使員工成為企業(yè)的股東，以增強(qiáng)員工與企業(yè)息息相關(guān)的意識(shí)。

三、美國(guó)、日本中小企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)的啟示

目前我國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)仍處于傳統(tǒng)的人事管理，或者是處于由傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理模式的過(guò)渡階段，還存在很多不足。從美國(guó)、日本中小企業(yè)人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)中，我們要取其精華，棄其糟粕，建立適合我國(guó)中小企業(yè)的人力資源管理模式。

我們國(guó)家講求的是儒家思想，中小企業(yè)在人力資源管理中首先要樹(shù)立“以人為本”的管理理念，在此基礎(chǔ)上建立現(xiàn)代人力資源管理模式。要重視企業(yè)的崗位管理，進(jìn)行科學(xué)的崗位分析和崗位設(shè)計(jì)，明確個(gè)人職責(zé)，組織等級(jí)層次和分工明確。多渠道選拔人才，同時(shí)要注重內(nèi)部員工的提拔和培養(yǎng)，將人力資源作為企業(yè)最寶貴的、可以增值的資產(chǎn)，而不是企業(yè)必須付出的成本。即注重培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，營(yíng)造企業(yè)和諧的工作氛圍，又要注重員工的個(gè)人發(fā)展，幫助員工實(shí)現(xiàn)其個(gè)人價(jià)值。中小企業(yè)由于自身規(guī)模、實(shí)力與大企業(yè)相比較為懸殊，在績(jī)效評(píng)估、人才選拔方面也難以形成比較優(yōu)勢(shì)，所以要注重在實(shí)踐中不斷完善自己，以形成對(duì)人才的優(yōu)化配置。在績(jī)效管理中將個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效、部分績(jī)效與企業(yè)績(jī)效、短期績(jī)效與長(zhǎng)期戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。在薪酬管理方面，要建立即重視物質(zhì)、又關(guān)注精神的全面薪酬，并在福利、績(jī)效薪酬等方面形成優(yōu)勢(shì)吸引人才、激勵(lì)員工。

參考文獻(xiàn):

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