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一、人性化管理要點(diǎn)

管理是什么？科學(xué)管理之父德里克.泰羅認(rèn)為管理就是確切地知道你要?jiǎng)e人干什么，并使他用最好的方法去干。在泰羅看來，管理就是指揮他人用最好的方法去完成工作。管理大師彼得.德魯克認(rèn)為管理一共有五大任務(wù)，即：制定目標(biāo)、組織、鼓勵(lì)與溝通、考核以及人員培訓(xùn)。而斯蒂芬•羅賓斯則是如此定義“管理”一詞的：所謂管理，就是指同他人一起，或通過他人使活動(dòng)完成得更為有效的過程。我國聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志認(rèn)為：管理要具備三個(gè)要素，它們是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。無論“管理”一詞如何定義，它都與人息息相關(guān)，就算是在科學(xué)技術(shù)與信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的當(dāng)代社會，管理的本質(zhì)依然離不開人。因此，我們有必要在人力資源工作中，積極地探究和認(rèn)知制度化與人性化管理的關(guān)系。管理中人性分析的理論依據(jù)早在中國古代就有孟子的“人之初，性本善；性相近，習(xí)相遠(yuǎn)”，也有韓非子、李斯的“性惡論”，更有荀子的“禮法并舉、王霸合一”，從管理學(xué)角度來看它，其實(shí)這就是要求剛性管理與柔性管理相融合的一種人性論的依據(jù)。道格拉斯•麥克里戈在其1957年的著作《企業(yè)的人性面》中首次提出了XY假設(shè)，后人又稱之為XY理論。所謂X理論，對應(yīng)了“性惡論”，它依據(jù)了“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，即認(rèn)為人生來就是懶惰的，因此缺乏進(jìn)取心、不愿承擔(dān)責(zé)任，以自我為中心，漠視組織的需要；習(xí)慣守舊、反對變革；只有少數(shù)人才具備解決問題的能力。所謂Y理論，對應(yīng)了“性善論”，它依據(jù)了“社會人”的假設(shè)，它認(rèn)為人的本性是要求工作，在適當(dāng)條件下人們能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，個(gè)人追求滿足欲望的需要與組織需要二者之間沒有矛盾，對于自己參與制訂的工作目標(biāo)，人能實(shí)行自我指揮與自我控制，大多數(shù)人具備了解決組織問題的能力（包括豐富的想象力和積極的創(chuàng)造力）。美國管理心理學(xué)家約翰•莫爾斯和杰伊•洛希則在1970年提出了超Y理論，他們所根據(jù)的是“復(fù)雜人”的假設(shè)，這是一種新的管理理論。它認(rèn)為，管理并不是一成不變的，也沒有一種普遍適用的最佳管理方式，而是應(yīng)該根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境有自變量和管理思想、管理技術(shù)等因變量之間的關(guān)系，靈活地運(yùn)用相應(yīng)的管理方法和管理措施。這些方法和措施要適合于工作的性質(zhì)、成員的素質(zhì)等等，其實(shí)質(zhì)是將工作、組織、個(gè)人、環(huán)境等因素做出最佳的配合，以更切合實(shí)際的需要。綜上所述，從中西方對于管理中人性的認(rèn)知，可以得出：具有現(xiàn)實(shí)意義的管理方法和提升管理水平的途徑應(yīng)該是制度和制度化的建設(shè)。

二、制度化管理的要點(diǎn)

1.制度化管理的首要條件應(yīng)該是得到員工的認(rèn)可，制度的出臺應(yīng)該規(guī)范公正

制度出臺的基本流程應(yīng)該是：協(xié)商-起草-修改-試行-再修改-頒布。在制度建設(shè)時(shí)應(yīng)當(dāng)充分考慮其可行性和可操作性，使得直接參與者的利益能夠得到平衡。同時(shí)，制度應(yīng)當(dāng)具有指導(dǎo)、鞭策和激勵(lì)的作用，從而能進(jìn)一步增強(qiáng)員工的創(chuàng)新意識，并防止制度的僵化。制度的建設(shè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合其他管理體系，比如企業(yè)ISO質(zhì)量管理體系，以達(dá)到相輔相成、相得益彰的效果。在推行制度的同時(shí)要維護(hù)制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，在執(zhí)行時(shí)要強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格和平等，尤其是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子更要起帶頭作用。在制度化管理的初期，企業(yè)的經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可能會增加，因此企業(yè)應(yīng)該作好充分的準(zhǔn)備工作；同時(shí)，規(guī)章制度在執(zhí)行之前必須征得工會的同意和支持，以避免產(chǎn)生來自于非正式組織的障礙。

2.制度的建設(shè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合績效管理與考核

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)而共同參與的績效計(jì)劃制訂、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾淼淖罱K目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效?？冃Ч芾硎侵贫然ㄔO(shè)中的重要部分，也是最能體現(xiàn)出效果的部分。在現(xiàn)代管理科學(xué)中，有很多種績效考核辦法，比如：平衡計(jì)分卡BSC（BalancedScoreCard）,目標(biāo)管理法MBO（ManagementByObject）,關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI（KeyPerformanceIndicator）等等。

3.好的制度應(yīng)當(dāng)是獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣

一旦績效考核能夠順利完成，則相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度必須跟上，也就是說企業(yè)必須通過獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣不斷提升個(gè)人、部門和組織的績效。自古以來，“賞罰分明”就是領(lǐng)導(dǎo)或管理者的一項(xiàng)必備的素質(zhì)，而現(xiàn)代管理中更強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的正向作用。所謂激勵(lì)，是指通過激發(fā)和強(qiáng)化員工對自身內(nèi)在需要的意識來推動(dòng)和鼓勵(lì)員工采取實(shí)際行動(dòng)來滿足這些需要，并支持和幫助他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷努力的過程。當(dāng)代組織的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該結(jié)合物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)，在強(qiáng)調(diào)薪酬管理的同時(shí)不可忽視福利待遇，爭取將組織、部門與個(gè)人的利益能結(jié)合成共同體。

4.制度化建設(shè)要合理合法

從廣泛意義來講，人依靠制度來衡量自己的行為，因此制度就是在社會中規(guī)范人們行為的準(zhǔn)則，制度并不僅僅限于經(jīng)濟(jì)。制度包括了正式和非正式的法規(guī)。正式規(guī)則指法律、法規(guī)，式規(guī)則指的是約定俗成的道德觀念、規(guī)范和習(xí)俗等。從實(shí)體意義來講，制度化建設(shè)要合法。法律是嚴(yán)肅和絕情的，組織的制度必須符合國家法律的規(guī)定，制度化的建設(shè)必須跟著法律法規(guī)的指揮棒轉(zhuǎn)，要將與道德規(guī)范相銜接的部分打造成企業(yè)文化的一部分。制度化建設(shè)更要合理。好的制度應(yīng)當(dāng)成為員工衡量道德觀念的標(biāo)桿，是約定員工行為規(guī)范的綱領(lǐng)，能幫助員工在“職業(yè)化”道路上不斷成長。這是組織文化建設(shè)的重要組成部分。

三、在人力資源管理中制度改革中存在的問題

所謂人性化或以人為本，常見的誤區(qū)是簡單采用Y理論或性善論，將人性化管理等同于人情管理，往往認(rèn)為只要是員工滿意度高的管理就是人性化管理。實(shí)際上，一些員工個(gè)體可能依然認(rèn)為或保持“人不為己，天誅地滅”、“人為財(cái)死、鳥為食亡”等動(dòng)物的原始本性。人性化管理如果失去初衷，則科學(xué)化管理也無從談起。因此在人力資源管理中，尊重人的復(fù)雜性，如何克服人性的弱點(diǎn)，發(fā)揮人性的優(yōu)點(diǎn)，從而達(dá)成組織的目標(biāo)，需要的是制度。2015年我們公司根據(jù)上級有關(guān)要求，制訂了“做強(qiáng)主業(yè)、關(guān)聯(lián)延伸、多元發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。但是我們在實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中發(fā)現(xiàn),阻礙我們發(fā)展的最主要因素是人。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.人才儲備不足

截止2014年底，公司正式在編職工203人，其中高級職稱25人、中級職稱57人，初級職稱52人；其中工程類專業(yè)技術(shù)人員占專技總?cè)藬?shù)的84%，經(jīng)營管理類專業(yè)人員占15%，其他專業(yè)1%，這些數(shù)據(jù)說明公司在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上可能會出現(xiàn)人才斷層，而在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)又緊缺相關(guān)的專業(yè)人才。

2.人力資源管理力度不夠

公司依然沿襲著一些傳統(tǒng)的人事管理制度。而這些制度的管理力度并不大。例如：公司缺乏長遠(yuǎn)和科學(xué)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，對公司緊缺的工程類、管理類、經(jīng)營類人才沒有制訂對策性的發(fā)展計(jì)劃，導(dǎo)致各部門始終在缺人；公司的績效考核方案沒有形成一個(gè)系統(tǒng)的考核體系。雖然考核到了每一位員工，但對部門卻沒有考核?？冃Э己藨?yīng)當(dāng)包括組織績效、部門績效和員工績效三大部分。

3.各項(xiàng)激勵(lì)措施沒有配套跟上

公司缺乏系統(tǒng)科學(xué)的員工績效考核方案，除了工資性收入外沒有其他激勵(lì)措施，導(dǎo)致優(yōu)秀人才進(jìn)不來，而小部分員工在企業(yè)內(nèi)吃著大鍋飯，既不愿意完成基本目標(biāo)任務(wù)也不愿意自動(dòng)離開。

四、人力資源管理制度改革的意義

基于這些原因，公司認(rèn)為必須加強(qiáng)人力資源管理，改革原有的管理制度，尤其是一個(gè)良好的績效考核機(jī)制對企業(yè)有著重要的意義和作用。主要有以下幾個(gè)方面：

1.有利于為員工的培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展提供明確方向

沒有績效考核結(jié)果為指導(dǎo)的培訓(xùn)是盲目的，培訓(xùn)工作必須和考核結(jié)果密切聯(lián)系，我們只有通過績效考核來找出導(dǎo)致員工績效低下的原因，確定員工需要進(jìn)行培訓(xùn)的內(nèi)容或有待改進(jìn)的方向。比如，我們在工作中發(fā)現(xiàn)，有員工的績效水平較低，分析原因，可能是員工工作態(tài)度差、主觀能動(dòng)性差，也可能是工作能力水平低下，或是崗位與員工能力不匹配等等。那么，針對員工工作能力水平低的原因，我們可以針對提高他的崗位技能制訂培訓(xùn)計(jì)劃并有效實(shí)施培訓(xùn)。

2.有利于企業(yè)制訂科學(xué)有效的激勵(lì)措施

無論是日常的獎(jiǎng)懲措施還是年終的評優(yōu)評先，其目的都是為了調(diào)動(dòng)公司員工的工作積極性，以確保完成企業(yè)的整體工作目標(biāo)。如果我們的激勵(lì)措施不是根據(jù)員工的實(shí)際績效制訂，那么這樣的激勵(lì)措施不但不能有效地發(fā)揮作用，還會對整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生不良影響。

3.有利于融洽員工關(guān)系

制度化和規(guī)范化的績效考核加強(qiáng)了主管與下屬的溝通，對不同人員的分工和工作要求更為明確和清晰。通過績效考核，員工明確了解了自己的工作績效水平，若有不同意見，可以通過正常的渠道來進(jìn)行溝通，從而減少了上下級之間的矛盾，從而為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的心理環(huán)境。2015年，公司為消除人力資源管理上的陳舊觀念，避免“穿新鞋、走老路”，公司初步建立和實(shí)施了以年度為考核周期的績效考核管理辦法。其主要特點(diǎn)是：在考核程序上注重合理合法，在考核內(nèi)容上注重明確部門關(guān)鍵指標(biāo)，層層分解工作目標(biāo)，在考核方法上注重科學(xué)規(guī)范，一級考核一級，在考核結(jié)果上注重溝通和反饋，不斷提高績效水平。

五、公司的績效考核方法

第一，主動(dòng)加壓，確立企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)。公司立足于以可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，在制定三年（2015-2017年）行動(dòng)計(jì)劃和六年（2015-2020年）企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中，明確了公司主營業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，即：在項(xiàng)目代建上，成為業(yè)內(nèi)品牌化工程建設(shè)商；在施工總承包上，成為具有競爭力的施工總承包商；在工程監(jiān)理上，成為本市工程監(jiān)理行業(yè)品牌企業(yè)；在設(shè)施養(yǎng)護(hù)上，成為城市基礎(chǔ)設(shè)施專業(yè)維護(hù)服務(wù)商。同時(shí)量化了2015年單年度和2015-2017年三年期主營業(yè)務(wù)經(jīng)營增長的指標(biāo)。第二，分層明責(zé)，落實(shí)主營經(jīng)營責(zé)任主體。公司將企業(yè)主營經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分解細(xì)化至“項(xiàng)目代建、施工總承包、EPC項(xiàng)目、資產(chǎn)經(jīng)營、全資子公司”等五個(gè)業(yè)務(wù)板塊，并明確了公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員相關(guān)的經(jīng)營主體責(zé)任。公司與具有經(jīng)營職能的項(xiàng)建部、全資子公司負(fù)責(zé)人全面簽定經(jīng)營和管理目標(biāo)考核責(zé)任書；同時(shí)新設(shè)施工總承包事業(yè)部，實(shí)施總經(jīng)理競聘上崗。通過將經(jīng)營職責(zé)落實(shí)到具體業(yè)務(wù)板塊的“領(lǐng)軍人物”，清晰責(zé)任與權(quán)益。我們在公司績效考核方法的制訂過程中認(rèn)識到，制度化和人性化應(yīng)當(dāng)是相輔相成的，推行人性化管理的首要任務(wù)就是在企業(yè)中要逐步建立起一套科學(xué)規(guī)范的管理制度，管理制度是實(shí)施人性管理的平臺。人性化管理的價(jià)值體現(xiàn)在公司的制度大部分以關(guān)注員工需求為基礎(chǔ)，尊重員工的想法，從而使員工的行為與公司的制度達(dá)成較強(qiáng)的一致性。因此，在考核辦法出臺之前，我們廣泛聽取了廣大干部員工的意見，同時(shí)設(shè)計(jì)了不同層級的員工，其考核部分占工資總額不同比值，從而既考慮了員工的切身利用益又考慮了不同員工之間的差異性。

六、結(jié)束語

市場上真正的梟雄往往是既具備人文關(guān)懷，又具有嚴(yán)明紀(jì)律、嚴(yán)格制度、超強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)?？v觀國內(nèi)外的一些著名企業(yè)，大都有一套科學(xué)規(guī)范而且是行之有效的管理制度。歐美國家的500強(qiáng)企業(yè)往往以嚴(yán)密龐大的管理體系見長，但隨著時(shí)代的變和東西方文化的交匯，它們也開始向東方人學(xué)習(xí)柔性管理，開始關(guān)注組織中敏感或微妙的親密關(guān)系；而對我們這樣的國有企業(yè)而言，我們并不缺乏柔性管理的成功經(jīng)驗(yàn)，而應(yīng)該更多在學(xué)習(xí)西方企業(yè)制度化建設(shè)和制度化管理的經(jīng)驗(yàn)，努力建設(shè)嚴(yán)密嚴(yán)格的管理制訂，積極建設(shè)高屋建瓴的企業(yè)文化，力爭達(dá)成制度化和人性化的有機(jī)融合。

作者：龔素華 單位：上海市建設(shè)工程管理有限公司