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一、引言

管理會計主要是為適應經(jīng)濟組織內部的經(jīng)營管理需要而在會計實踐過程中逐漸發(fā)展起來的會計學的一個分支。著重體現(xiàn)為業(yè)務與財務會計深度融合，利用財務和非財務等有關核算資料，運用會計、統(tǒng)計等方法進行收集、加工，是構成決策支持系統(tǒng)的重要組成部分。主要職能是為提高經(jīng)營效能而建立信息處理系統(tǒng)，為編制和提供內部管理、經(jīng)營決策報告而測算各種有用的方案和處理數(shù)據(jù)資料，為支持管理提升而建立精準的業(yè)績考評體系。管理會計的輸出成果是為企業(yè)管理決策服務，是為提升業(yè)務發(fā)展而服務。本文結合房地產公司實際，對管理會計為公司業(yè)務管理服務進行探討。

二、管理會計應用現(xiàn)狀

管理會計與傳統(tǒng)會計都為會計學科范疇同時又存在較多差異，也正是這些聯(lián)系與差別，管理會計理論與實踐在我公司推行較晚且相當緩慢。

1.傳統(tǒng)會計觀念局限。

傳統(tǒng)會計一般專注于對過往業(yè)務的被動記錄與反映，同時大量的精力應用于對外法定報表、稅務報表的制作與報送。一般的業(yè)務分類、口徑核算細目等有嚴格會計準則、制度等法規(guī)的規(guī)定，與需要及時精準的伴隨實際多變的管理責任主體、管理核算要素口徑變化的管理會計差異很大。如要推行管理會計體系勢必存在大量的補充、調增、重算、差異分析等工作，在當下公司增收節(jié)支的大背景下，額外增加較多工作量且會計團隊對管理會計體系建立在管理效益提升方面的重要性認識不足，在推行管理會計體系時就會遇到會計團隊內部不支持、有異議的思想阻力。

2.公司內源動力不足。

管理會計本身的職能不具有強制性，其應用與否以及應用程度完全取決于公司的內在意愿和要求。在公司決策層對管理會計的職能與需求不是很清晰的情況下，財務人員缺少動力與決心搭建復雜的管理會計體系，一般以維持現(xiàn)狀或在傳統(tǒng)會計信息基礎上加加減減提供分析數(shù)據(jù)，以應付管理需求。

3.管理會計方法復雜。

由于內部管理責任主體較多且組織變動也較頻繁；管理會計信息包括貨幣化計量及非貨幣量化計量，數(shù)據(jù)量大、計量方式復雜；為更好地服務于決策，管理會計有一些復雜的公式及模型，如果沒有強大好用的軟件支持，管理會計體系運行將相當繁復，有時因為經(jīng)濟性而不得不放棄實施或因質量無法有效保證而荒廢。

三、管理會計實踐探索

隨著房地產行業(yè)進入“白銀時代”，銷售困難、價格折讓、成本飆升倒逼公司推行精細化管理，以提升競爭力應對行業(yè)洗牌。同時嚴格公司內部責任追究，加大管理團隊業(yè)績激勵，以激發(fā)內部活力的管理思路，要求財務準確及時地提供業(yè)績責任數(shù)據(jù)以支撐管理需求。公司決策層提出需要建立有別于法定財務報告的內部責任主體效益報告，并應用于行業(yè)對標、內部業(yè)績考核、管理改進分析等內部管理方面的明確需求。總部財務部主導逐步建立起了以投資回報為主要評價原則的管理會計體系，在管理會計實踐道路上邁出了堅實步伐。

1.觀念的更新。

財務人員要明白公司的轉型要求財務必須進行轉型。財務人員要從目前財務職能相對單一、缺乏影響力；業(yè)務決策與支持不足；財務業(yè)務信息分散、滯后；管理效率不高、個人作戰(zhàn)而非機制平臺作戰(zhàn)的狀況下進行轉型，就必然需要改變傳統(tǒng)的會計觀念，通過業(yè)財融合提升財務職能的業(yè)績創(chuàng)造能力。當下，統(tǒng)一建立貼近公司業(yè)務模式、流程的管理會計體系，精準地對公司內部各管理責任主體進行業(yè)務預測、管理會計核算、差異分析比對、過程反饋改進、績效考核獎懲，通過事前算贏、資源動態(tài)配置、公司績效考核優(yōu)化等方面促進公司管理提升，是財務人員轉型提升價值的必然要求與現(xiàn)實可能。

2.管理會計實施。

經(jīng)過外部倒逼、內部探討統(tǒng)一了思想觀念，并進行了貼近一線實務的大量調研后，財務部門進行了一系列體系搭建工作。(1)界定責任邊界。責任預算、績效考核的有效推行首先需界定責任主體的業(yè)務管控邊界，投資回報口徑。實踐中按“管理控制原則”會同總裁辦區(qū)分了利潤中心、成本費用中心、地產、商業(yè)、行業(yè)等業(yè)務板塊等管理會計內部責任主體的業(yè)績核算界線，做到事前算明；按投資回報角度界定了上下游交叉業(yè)務歸類口徑，應用EVA理念促使責任團隊關注公司的資本增值和長期效益。(2) 確認收入成本口徑。會計準則要求交房后確認收入，房屋從建造到交房一般需2年，導致績效考核太滯后。為了及時考評責任主體，按考核激勵謹慎原則對管理口徑的收入成本口徑進行了再定義；按往年數(shù)據(jù)從簡、當年數(shù)據(jù)從嚴、全周期數(shù)據(jù)從謹慎原則規(guī)范了數(shù)據(jù)前后銜接的問題。(3)計算成本。依據(jù)EVA理念，按資源占用回報原則對責任主體間期初資源占用額進行界定，作為計算ROE(資產收益率)指標的分母；按資金收益原則對責任主體間資金調撥實行內部計息。(4)明確指標。簡明易懂的指標能使管理會計體系推進阻力減少。所以我們按對外（財務外）從簡原則提煉了考核期“管理凈利潤”“ROE(資產收益率)”2個既有絕對數(shù)又有相對數(shù)的指標作綜合考核；在年度現(xiàn)金流預算的基礎上對2015年度各責任主體設定了責任指標值并編制了指標關鍵業(yè)務分解圖以方便業(yè)務人員理解，防止指標虛浮化。(5)制定制度。按對內（財務內）嚴謹原則制訂了《管理會計核算準則》將前述內容固化；按沒完成指標不獎、少報多完成或多報少完成少獎、說到做到多獎原則制訂了《績效考核獎懲方法》使報酬與績效相聯(lián)系。(6)軟件系統(tǒng)提效。按管理口徑編制了管理利潤報表模版并規(guī)定了各數(shù)據(jù)來源及數(shù)據(jù)接口；按受益原則對總部費用中心費用再分攤明確確立了計算方法并固化在軟件系統(tǒng)中；整合上線了EAS費用報銷系統(tǒng)，縱向打通業(yè)務填單、預算預控、出納報銷到憑證記賬的無縫對接，橫向貫穿了總部與項目、地產與商業(yè)酒店的費用責任劃分，綜合滿足了傳統(tǒng)會計記賬與管理會計費用責任劃分，簡化了操作冗余。

3.運行分析。

在前期調研、設置、準備的基礎上，7月正式推行了管理利潤核算及報表的試運行。同時結合半年度財務大會對財務人員進行了系統(tǒng)培訓、結合公司半年會對各公司老總進行了考核指標講解、管控重點說明等針對性培訓，夯實了系統(tǒng)運行人員基礎。在試運行過程中，要求各公司財務每季度對本責任主體管理利潤、ROE運行數(shù)據(jù)進行剖析并召集責任團隊分析會，將管理利潤數(shù)據(jù)運用于實際工作中。

4.試運行效果分析。

初步建立的管理利潤報表體系采集了一手管理數(shù)據(jù)為深入業(yè)務進行財務分析提供了及時的數(shù)據(jù)基礎。多層次多批次的培訓加深了公司財務、業(yè)務、管理層、決策層的綜合指標關注度。上線的EAS費用系統(tǒng)雖然有差錯但還是較大地提高了處理效率，釋放了人工核對登記工作。各責任主體收入、成本費用、利潤及時呈現(xiàn)及自助查詢的實現(xiàn)，使財務影響業(yè)務變成可能。

四、管理會計未來展望

在推進管理會計體系建立時沒有選擇大跨越式、顛覆式大變動，進行的是基于傳統(tǒng)會計的升級優(yōu)化，但這并不妨礙接受管理會計未來發(fā)展的新思路、新嘗試。通過對100多家優(yōu)秀公司財務CFO進行的調研報告顯示，“業(yè)務洞察與分析”“成本降低與管控”重要性高于有效性，表現(xiàn)出這兩項工作重要性水平高但處理此類業(yè)務效能不高，有效手段少。“稅務專業(yè)處理”重要同時能有效應對。而“政府監(jiān)管的滿足”“企業(yè)融資的處理”“投資者關系維護”重要性水平較低同時能有效應對。調研結果提示人們需要在有效性低于重要性的領域中多實踐、多創(chuàng)新。國內有些大集團公司打破了傳統(tǒng)會計按業(yè)務流的崗位設置，而按業(yè)務板塊設置了基于支持公司財務體系運作并著眼于提升效率的“共享財務”；基于專業(yè)咨詢的“生態(tài)財務”；基于價值創(chuàng)造的“融入財務”?！肮蚕碡攧铡币氚磩诟偁幍睦砟?，即財務人員在共享財務平臺上對全集團會計業(yè)務進行搶單處理、按單計酬?！吧鷳B(tài)財務”引入按質競爭的理念，即預算、融資、稅務等專業(yè)財務人員對全集團財務專業(yè)咨詢項目進行搶單處理、按單計酬?！叭谌胴攧铡币氚簇暙I競爭的理念，即綜合能力強的財務人員按人合原則融入集團內創(chuàng)業(yè)團隊，不做賬、不報表、不管錢、管增值、共享利益、共擔風險的“創(chuàng)業(yè)者”。如此構架支持了全新的管理會計思維，真正實現(xiàn)融入業(yè)務，引入競爭，提升活力；貼近業(yè)務，支持業(yè)務，創(chuàng)造價值。

作者：唐建友 單位：上海寶龍實業(yè)有限公司