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引言

隨著電信市場競爭的升級，國內(nèi)運營商加大資本投入和價格競爭力度，可在成本預算幾近難以控制的同時業(yè)務增長舉步維艱。首先，運營商普遍采取價格競爭，部分企業(yè)在信產(chǎn)部管制下變相降價，對用戶進行優(yōu)惠贈送和折扣抵減，加大了企業(yè)的成本支出。其次，原油、有色金屬和勞動力價格飛漲，導致設備供應商普遍提高供貨價格，導致資產(chǎn)支出預算增高。而本文則從成本控制的角度出發(fā)，結(jié)合電信行業(yè)價值鏈特點，尋找成本居高不下的實質(zhì)所在，確定最佳成本控制策略，從而實現(xiàn)成本控制下的收益最大化。

成本控制的內(nèi)容

主流教科書對成本控制一般定義為：成本控制是保證企業(yè)完成既定成本目標的重要手段，目的是降低產(chǎn)品成本、增加盈利、提高經(jīng)濟效益的重要途徑。但實際企業(yè)運營中，成本控制不應該是單一的降低成本，更應該是利潤的規(guī)劃和運營目標的具體化.考慮收入和成本的形成過程,按照成本對收益的不同貢獻，可以將成本簡單分類：

1、經(jīng)常性成本

這類成本，是那些用以維持公司存在但是極少創(chuàng)造未來價值的部分，如辦公場所的租金和淘汰產(chǎn)品維持費用。這些資產(chǎn)在過去投入過資金，在今天也有其價值(賬面)，但是他們很少甚至已經(jīng)不能創(chuàng)造價值，或者準確地說是有著遞增機會成本的沉沒成本。這樣的成本是對企業(yè)利潤的無效消耗應當努力減少，甚至于果斷地削減和消除。

2、開創(chuàng)性成本

這類成本，是需要企業(yè)不斷追加投入從而創(chuàng)造更大價值的部分，如某種適銷產(chǎn)品的研發(fā)費用和對員工的薪酬激勵。這部分投入為企業(yè)的現(xiàn)在和明天創(chuàng)造價值，應當是企業(yè)利潤的最佳流向，如何合理分配這部分成本是企業(yè)獲得最大收益的關(guān)鍵。

隨著管理的范圍從單一企業(yè)內(nèi)部到供應鏈再到整個行業(yè)，成本控制也相應擴大到整個行業(yè)價值鏈。如何有效的控制制電信行業(yè)價值鏈成本，已成為提升行業(yè)整體競爭力進程中最重要的問題之一。

2、電信價值鏈成本分布

會計基礎建設、價值鏈管理和財務控制，是財務工作者的三個主要管理職能，深入挖掘價值鏈成本，不僅僅是如實的反應行業(yè)價值現(xiàn)狀，同時能夠為決策者提供必要的支持?？刂瞥杀镜年P(guān)鍵是先識別成本來源，并進行結(jié)構(gòu)化的分析，這樣做的主要目的是展示一個透明的成本體系和關(guān)鍵成本控制點給決策者。

1、上游供應商成本

上游供應商主要職能是通信設備制造、網(wǎng)絡集成與軟件開發(fā)，為運營商的網(wǎng)絡建設與運營提供支撐，他們關(guān)注自己產(chǎn)品能否為運營商帶來價值，能否最快地滿足運營商的要求。隨著電信設備中大規(guī)模集成電路的使用，原材料耗費日趨下降，而研發(fā)費用卻急劇上升，主流提供商研發(fā)投入占銷售額15%-20%，在成本中占比高達30%-40%。由此可見研發(fā)成本的高漲是提供商成本的關(guān)鍵。

2、下游分銷商成本

/分銷商的擁有點多面廣的營銷渠道、直接接觸用戶，主要職能是電信服務產(chǎn)品的推廣和銷售，關(guān)注及時將用戶信息反饋給運營商，同時是現(xiàn)金流、信息流和物流的載體。由于分銷商規(guī)模小、資金少加之人員有限，難以進行自身業(yè)務流程優(yōu)化，造成大量的人力和物力浪費，并且無法承擔巨額宣傳和推廣費用。這些成本投入的欠缺，都造成分銷商很難實現(xiàn)自身職能，也制約了電信市場的開拓。

3、服務提供商成本

服務提供商是電信增值服務提供商的簡稱，即通過運營商提供的增值接口為用戶提供服務，然后由運營商在用戶的手機費和寬帶費中扣除相關(guān)服務費。SP作為電信運營企業(yè)的合作伙伴，面臨著業(yè)務推廣成本和克服成本高的問題，

識別出成本來源后，企業(yè)可著手進行成本結(jié)構(gòu)化的工作。所謂成本結(jié)構(gòu)化即是要求企業(yè)基于流程將總成本與子項成本的隸屬關(guān)系、子項間的關(guān)聯(lián)關(guān)系界定清楚。這樣做的主要目的:避免成本重復計量、找到流程中成本控制的關(guān)鍵點、識別成本間“此消彼漲”的關(guān)系。但值得注意的是，由于成本與服務水平之間存在明顯的悖反關(guān)系，因此企業(yè)在識別浪費和控制成本的同時，需要考慮在保證一定服務水平的前提下展開工作，否則成本控制的工作將“得不償失”。

3、電信價值鏈成本控制

電信業(yè)務流程日趨復雜、服務種類增多，導致了供應鏈的升級和延伸，迫切需要多個企業(yè)的參與，在用戶需求的驅(qū)動下進行職能分工與合作，發(fā)揮各自優(yōu)勢，在合作與利益共享的聯(lián)盟關(guān)系中的每個企業(yè)都能獲得利潤，最終實現(xiàn)整個行業(yè)價值鏈的不斷增值。電信運營商就是行業(yè)不同供應鏈的交叉點，即核心節(jié)點企業(yè)，如何有效的控制成本，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部，還應面向整個行業(yè)。

1、面向設備供應商成本控制。

隨著電信業(yè)務推陳出新，設備供應商研發(fā)成本急劇上升，有效獲取和理解用戶需求無疑是降低研發(fā)成本的關(guān)鍵。而這一點，也涵蓋在電信運營商職能之內(nèi)，即收集用戶需求同時將其轉(zhuǎn)化為技術(shù)需求，進一步反饋給設備提供商。準確、及時的技術(shù)需求反饋，一方面避免供應商閉門造車，從而降低其研發(fā)成本，另一方面縮短供貨時間，確保掌握市場先機。所以作為電信運營商，應當加大對市場信息收集和有效分析的投入，特別是面向供應商的業(yè)務分析和信息反饋，從而良性互動形成雙贏局面，而不是一味的削減訂單或是硬性壓低價格。

2、面向分銷商成本控制

電信分銷商星羅棋布，各自效率和效能不一而足，如何提高分銷商績效是電信運營商考慮的重點。麥當勞之所以能風靡全球，這得益于開發(fā)一套設計科學、流程合理、高效運轉(zhuǎn)的、標準化的、可以復制的系統(tǒng)，而沒有早期對規(guī)范的研究和標準化的巨大投入就沒有麥當勞的今天。所以運營商，而致力于分銷商運營機制的開發(fā)和推廣，幫助分銷商切實有效的改善自身績效。在成本控制上，應努力避免現(xiàn)在的高傭金政策，而是借助高效運營機制的推廣提高每個分銷商的營銷效率。

3、服務提供商成本控制。

語音業(yè)務市場趨于飽和，運營商對增值業(yè)務寄予厚望，但難以確定目標客戶和不規(guī)范運營招致投訴，讓增值業(yè)務的推廣裹步不前。運營商在追求客戶滿意度上的巨額投入，卻難以應對與日俱增的SP相關(guān)投訴，在阻礙業(yè)務增長的同時也損害了企業(yè)形象。從戰(zhàn)略合作的角度來看，運營商應憑借自己的先天優(yōu)勢，一方面幫SP準確定位目標客戶，另一方面指導其規(guī)范客戶服務。運營商和SP戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，決定電信運營商應幫助SP尋找目標客戶，從而使其專注于增值業(yè)務開發(fā)，同時規(guī)范SP服務標準避免客戶投訴。

總之，如德魯克在《21世紀管理挑戰(zhàn)》一書中所說，單個企業(yè)的競爭正在轉(zhuǎn)化為價值鏈上企業(yè)聯(lián)合的競爭，最后勝出的肯定是善于控制整個價值鏈的人。電信行業(yè)的價值鏈不斷延伸，隨著服務提供商的加入日趨復雜，但是簡單的原則沒有改變，那就是合作。作為電信運營商，在價值鏈成本控制上，承擔著重要的責任，如何降低價值鏈成本提高行業(yè)競爭力是我們迫切需要解決的問題。

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