前言：本站為你精心整理了知識(shí)經(jīng)濟(jì)員工素質(zhì)培養(yǎng)策略范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

編者按：本論文主要從知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)應(yīng)用員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的意義；企業(yè)員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的思路等進(jìn)行講述，包括了從應(yīng)用員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的作用層面看,如何通過系統(tǒng)的思考去尋找企業(yè)的定位、四個(gè)明確、兩個(gè)相適應(yīng)、與企業(yè)戰(zhàn)略和組織文化相適應(yīng)、與具體崗位相適應(yīng)等，具體資料請見：

【摘要】文章從知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)員工素質(zhì)培養(yǎng)的必要性入手，首先分析了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)應(yīng)用員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的意義，繼而闡述了企業(yè)員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的思路。

【關(guān)鍵字】知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代；員工素質(zhì)；培養(yǎng)模式

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,伴隨企業(yè)間競爭的加劇,企業(yè)員工的素質(zhì)如何，往往決定著企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展能力。管理者越來越關(guān)注員工個(gè)體素質(zhì)和組織整體的績效,比以往任何時(shí)候更加注重對人力資源的合理利用和有效開發(fā)。人力資源日益成為企業(yè)構(gòu)建競爭優(yōu)勢、獲得持續(xù)發(fā)展的源泉。企業(yè)的人力資源管理越來越需要從企業(yè)的戰(zhàn)略高度把握企業(yè)對人力資源的要求,并基于對人性的尊重以及對人的價(jià)值、內(nèi)在需求和內(nèi)在能力結(jié)構(gòu)與特征的理解去開發(fā)員工的潛能。通過培養(yǎng)員工的素質(zhì)構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)員工素質(zhì)培養(yǎng)模式，作為聯(lián)系企業(yè)核心能力和員工核心技能的橋梁,被越來越多的企業(yè)引用到人力資源管理實(shí)踐中,逐漸成為構(gòu)建現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理體系的新基點(diǎn)。

一、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)應(yīng)用員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的意義

首先,從應(yīng)用員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的作用層面看,如何通過系統(tǒng)的思考去尋找企業(yè)的定位,把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、培育企業(yè)的核心能力從而構(gòu)建競爭優(yōu)勢日益成為擺在眾多企業(yè)面前的難題。如何才能有效借助企業(yè)的人力資源構(gòu)建核心能力,持續(xù)地獲取競爭優(yōu)勢,為人才和企業(yè)的共同發(fā)展搭建起連通的橋梁？企業(yè)可以通過引入員工素質(zhì)培養(yǎng)模式,構(gòu)建起系統(tǒng)的、科學(xué)的、有競爭力的選人、用人、育人、留人體系,提升企業(yè)的人力資源管理水平。因此開展員工素質(zhì)培養(yǎng)模式在大型國有企業(yè)的研究具有一定的應(yīng)用價(jià)值和實(shí)踐意義。

其次,從企業(yè)應(yīng)用員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的研究層面看,目前缺乏對企業(yè)應(yīng)用員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的思路、流程、方法技術(shù)和應(yīng)用實(shí)踐的專題研究,這從客觀上阻礙了企業(yè)對員工素質(zhì)培養(yǎng)模式這一工具的應(yīng)用。反過來實(shí)踐上的缺乏又進(jìn)一步阻礙了員工素質(zhì)培養(yǎng)模式研究向企業(yè)這一層面的延伸。為此,有必要通過開展企業(yè)應(yīng)用員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的研究,進(jìn)一步拓寬勝任素質(zhì)模型的應(yīng)用范圍和應(yīng)用層次,這對進(jìn)一步豐富勝任素質(zhì)模型理論具有積極的促進(jìn)意義。

再次，從企業(yè)應(yīng)用員工素質(zhì)培養(yǎng)的時(shí)間來看，從為加快項(xiàng)目管理與國際慣例接軌的步伐，中國石油集團(tuán)一直注重項(xiàng)目管理人才的培養(yǎng)。從2000年開始，已連續(xù)派出12批人員到國外參加項(xiàng)目管理培訓(xùn)，為海外項(xiàng)目培養(yǎng)了一批高層次、國際型的現(xiàn)代項(xiàng)目管理人才。他們在工作實(shí)踐中應(yīng)用、推廣和傳播項(xiàng)目管理知識(shí)，促進(jìn)了企業(yè)項(xiàng)目管理觀念的轉(zhuǎn)變和理念的更新。

二、企業(yè)員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的思路

企業(yè)制定員工素質(zhì)培養(yǎng)模式，首先應(yīng)樹立以人為本的人力資源開發(fā)理念,正確認(rèn)識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略員工績效和員工素質(zhì)之間的關(guān)系,正確認(rèn)識(shí)人力資源管理和員工素質(zhì)培養(yǎng)模式之間的關(guān)系,才能真正從本質(zhì)上把握勝任素質(zhì)模型這一工具的內(nèi)涵,避免在實(shí)踐操作上出現(xiàn)偏差。企業(yè)應(yīng)用員工素質(zhì)培養(yǎng)模式，在實(shí)踐中應(yīng)做好“四個(gè)明確、兩個(gè)相適應(yīng)”：

（一）四個(gè)明確

一是要明確應(yīng)用員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的著眼點(diǎn),即從提高員工的核心能力出發(fā)構(gòu)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢；二是明確應(yīng)用員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的落腳點(diǎn),即解決人力資源管理中現(xiàn)存的具體問題；三是明確員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的應(yīng)用過程,即從構(gòu)建核心能力的關(guān)鍵崗位入手,先特殊、后一般,循序漸進(jìn)；四是明確員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的構(gòu)建方法,即選擇最有效的辦法,不要把簡單的事情復(fù)雜化,不要陷入操作層面上的誤區(qū)。

（二）兩個(gè)相適應(yīng)

1．與企業(yè)戰(zhàn)略和組織文化相適應(yīng)。從大企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)我們可以看到，員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的構(gòu)成要素應(yīng)當(dāng)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng),企業(yè)戰(zhàn)略上的不同將引起與之相適應(yīng)的模型側(cè)重點(diǎn)不同。例如與低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相適應(yīng)的員工素質(zhì)培養(yǎng)模式應(yīng)當(dāng)以提高工作效率為重點(diǎn)來構(gòu)建；而差異化戰(zhàn)略要?jiǎng)t要求側(cè)重于靈活、學(xué)習(xí)型的方式,因此，員工素質(zhì)培養(yǎng)模式強(qiáng)調(diào)的是靈活型和學(xué)習(xí)能力；集中低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)、嚴(yán)格控制、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行程序,因此員工一般受到嚴(yán)格的監(jiān)督和控制,執(zhí)行日常程序化的管理工作,沒有權(quán)利獨(dú)立做出決策或者靈活采取行動(dòng),與之相適應(yīng)的勝任素質(zhì)模型著重于強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力和規(guī)范化集中差異化戰(zhàn)略則要求員工經(jīng)常進(jìn)行試驗(yàn)和學(xué)習(xí),組織機(jī)構(gòu)具有流動(dòng)性和彈性,并進(jìn)行緊密地橫向協(xié)調(diào),員工被授權(quán),直接與顧客打交道,并且引起創(chuàng)造性和承受的風(fēng)險(xiǎn)而受到獎(jiǎng)勵(lì),因此與之相適應(yīng)的員工素質(zhì)培養(yǎng)模式著重于研究、創(chuàng)造和變革,而不是效率和標(biāo)準(zhǔn)程序。

員工素質(zhì)培養(yǎng)模式作為戰(zhàn)略性人力資源管理工具,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),因此在構(gòu)建勝任素質(zhì)模型之前應(yīng)該首先審視組織的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo),確認(rèn)其整體需求,進(jìn)而以企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),在企業(yè)的使命、目標(biāo)明確的條件下,開發(fā)、設(shè)計(jì)、運(yùn)用員工素質(zhì)培養(yǎng)模式。這要求企業(yè)在確定某一職位的員工素質(zhì)時(shí),進(jìn)行自上而下的分解：即由企業(yè)使命確定企業(yè)核心能力,由企業(yè)核心能力確定企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的能力,進(jìn)而確定工作崗位對員工的核心能力要求,將勝任素質(zhì)置于“人員——組織——戰(zhàn)略”匹配的框架中,確保員工具備的素質(zhì)與組織構(gòu)建核心競爭力的要求相一致。

企業(yè)還應(yīng)當(dāng)注意做好員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的本地化,做好與組織文化的融合。組織文化作為企業(yè)在長期經(jīng)營實(shí)踐中所凝結(jié)起來的一種文化氛圍、企業(yè)精神和經(jīng)營理念,推動(dòng)企業(yè)核心競爭力的形成,同時(shí)對員工也起著凝聚、引導(dǎo)、激勵(lì)、約束的作用。我們也看到有的企業(yè)由于沒有注意員工素質(zhì)培養(yǎng)模式與組織文化的融合,而對員工隊(duì)伍產(chǎn)生了強(qiáng)烈的觀念上的沖擊,因而陷入被動(dòng)的局面。因此引入員工素質(zhì)培養(yǎng)模式之前也應(yīng)當(dāng)評(píng)估模型側(cè)重點(diǎn)是否與現(xiàn)有的企業(yè)文化契合。如果有沖突,那將意味著需要推動(dòng)更加深刻的變革。因此,企業(yè)在模型的應(yīng)用前需要調(diào)整企業(yè)的文化導(dǎo)向,為新理念的引入做好鋪墊。

2．與具體崗位相適應(yīng)。企業(yè)在應(yīng)用員工素質(zhì)培養(yǎng)模式之前還應(yīng)當(dāng)反思目標(biāo)崗位是否與企業(yè)構(gòu)建核心能力的要求匹配,進(jìn)而明確該崗位是否適用員工素質(zhì)培養(yǎng)模式。其次,企業(yè)還應(yīng)明確某一崗位工作的性質(zhì)是否更關(guān)注員工深層次的素質(zhì)而非知識(shí)技能等表層素質(zhì)。第三,對于那些需要設(shè)計(jì)和運(yùn)用員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的企業(yè),也要從自身需要出發(fā),從組織戰(zhàn)略和愿景的高度來確定特定崗位究竟需要哪些素質(zhì)。在這個(gè)過程中,企業(yè)應(yīng)選擇對預(yù)期績效的提高起決定作用的、主要的核心勝任素質(zhì)。因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)從適宜應(yīng)用員工素質(zhì)培養(yǎng)模式的關(guān)鍵職位開始,并以之為突破口開展應(yīng)用。

綜上所述，建立員工素質(zhì)培養(yǎng)模式是幫助員工實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)生涯目標(biāo)的重要手段，也是提高企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的決定性因素?，F(xiàn)代企業(yè)中,成功的員工職業(yè)生涯管理己經(jīng)成為企業(yè)吸引人才、留住人才和激勵(lì)人才的重要因素。員工素質(zhì)培養(yǎng)模式有助于員工確定自己需要什么技能,增長什么知識(shí),加強(qiáng)哪方面的學(xué)習(xí),以及在他們職業(yè)生涯發(fā)展的各個(gè)階段需要提高什么,使員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與企業(yè)的發(fā)展協(xié)調(diào)一致。