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摘要：一場(chǎng)由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，已經(jīng)影響了世界的每一個(gè)角落，包括中國(guó)。在這場(chǎng)危機(jī)下，許多企業(yè)采取措施，削減成本，力圖盡早走出困境。本文在分析經(jīng)濟(jì)危機(jī)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析目前企業(yè)采取的一些措施，提出一條更適合在經(jīng)濟(jì)危機(jī)特殊時(shí)期的人力資源管理策略。

全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，讓越來(lái)越多的企業(yè)要么因?yàn)橘Y金緊缺而宣告破產(chǎn)，要么因?yàn)橛霉こ杀镜脑黾佣x擇裁員降薪。自2008年7月美國(guó)次貸危機(jī)以來(lái)，全球各大銀行和證券公司已經(jīng)裁員12萬(wàn)；很多跨國(guó)企業(yè)全球性裁員，當(dāng)然也會(huì)波及中國(guó)。中國(guó)本土很多企業(yè)承諾不裁員或者少裁員，然而利潤(rùn)空間的緊縮，讓不少企業(yè)選擇降薪的方式維持經(jīng)營(yíng)。面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，多數(shù)企業(yè)選擇裁員和降低薪酬的策略，主要是因?yàn)檫@些方式在降低人工成本上見(jiàn)效快，容易操作。

一、裁員降薪措施的利弊分析隨著原材料漲價(jià)以及勞動(dòng)合同法的出臺(tái)，越來(lái)越多的企業(yè)眼光聚焦在壓縮人工成本上，具體的措施就是裁員和降薪

裁員即用人單位在法定的特定期間依法進(jìn)行的集中辭退員工的行為。企業(yè)雖然能夠有效地降低人工成本，但是弊端更大。裁員會(huì)使企業(yè)蒙受很大經(jīng)濟(jì)損失，包括已經(jīng)發(fā)生的招聘成本、培訓(xùn)成本以及支付給員工的高昂經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；裁員還會(huì)影響企業(yè)的公眾形象，降低市場(chǎng)品牌價(jià)值和社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)留下的員工也會(huì)造成心理波動(dòng)，影響企業(yè)效率。降薪，就是降低薪酬?？梢韵鳒p工資成本、提高員工的危機(jī)意識(shí)，但是也有很大的負(fù)面影響。從員工角度講，降薪會(huì)降低他們的積極性，甚至造成核心員工的流失；從企業(yè)方面講，員工的積極性降低必然影響企業(yè)的效率及利潤(rùn)，削弱企業(yè)的凝聚力。從上述分析中可見(jiàn)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)這個(gè)大環(huán)境下，裁員降薪顯然不是最好的措施。其實(shí)降低人工成本，可以從人力資源管理的各個(gè)模塊入手，既經(jīng)濟(jì)又科學(xué)。

二、采取科學(xué)措施，加強(qiáng)人力資源管理

（一）員工招聘與甄選雖然很多企業(yè)減少了招聘，但是當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺，尤其是關(guān)鍵崗位空缺時(shí)，必須進(jìn)行招聘。這時(shí)就要采取既節(jié)約成本，又能保證招聘質(zhì)量和效果的方式，以降低企業(yè)的費(fèi)用。

1、選擇恰當(dāng)?shù)恼衅盖莱Ｒ?jiàn)的招聘渠道一般有兩種：內(nèi)部招聘和外部招聘。內(nèi)部招聘，就是從企業(yè)內(nèi)部選拔可用之才。這種招聘方式可以節(jié)省招聘費(fèi)用和時(shí)間成本，對(duì)企業(yè)員工起到一定的激勵(lì)作用，但是一般適用于企業(yè)中高層人員。對(duì)于基層員工，最好采用外部招聘的方式，但是新員工的適應(yīng)期相對(duì)比較長(zhǎng)。為了降低招聘成本，企業(yè)可以選擇內(nèi)部員工推薦的方式，即鼓勵(lì)現(xiàn)有員工向企業(yè)介紹新的工作候選人的一種招聘方法。理由如下：其一，內(nèi)部員工熟悉企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)，明白企業(yè)需要什么樣的人員；其二，內(nèi)部員工熟悉所推薦的人員，可以提高招聘的質(zhì)量；其三，通過(guò)員工推薦方式，進(jìn)入企業(yè)的新員工離職率比較低?？傊晒芾碚咚龅恼衅腹ぷ骺梢酝ㄟ^(guò)員工推薦的方式，這樣可以減免大部分招聘費(fèi)用。

2、制定合理的招聘計(jì)劃選擇適宜的招聘范圍，盡可能減少交通費(fèi)用；確定合理的招聘預(yù)算，從人工費(fèi)用、業(yè)務(wù)費(fèi)用、宣傳費(fèi)用等方面節(jié)約成本。例如，降低宣傳費(fèi)用可選擇如下措施：削減獵頭費(fèi)用或停止和獵頭的合作；通過(guò)參加免費(fèi)的行業(yè)會(huì)議，在專業(yè)網(wǎng)站的博客、論壇上搜尋高端人才；參加免費(fèi)的人才招聘會(huì)，利用中介機(jī)構(gòu)讓利活動(dòng)進(jìn)行廣告；通過(guò)免費(fèi)網(wǎng)站、專業(yè)網(wǎng)站、論壇、博客等渠道免費(fèi)招聘信息。

3、選用經(jīng)濟(jì)的甄選方法提高招聘質(zhì)量，降低錯(cuò)選成本是招聘的關(guān)鍵點(diǎn)。錯(cuò)誤的甄選將造成新聘人員的低效工作，錄用不合格的人員離職將造成新的補(bǔ)充成本，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)對(duì)重要的、關(guān)鍵的崗位的招聘更要慎之又慎，嚴(yán)格招聘程序，進(jìn)行全面科學(xué)的測(cè)評(píng)甄選和深入細(xì)致的背景調(diào)查，提高招聘甄選的有效性。人員甄選是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，甄選的效度取決于甄選每個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量。因此做好每個(gè)環(huán)節(jié)、選擇恰當(dāng)?shù)姆椒?，讓每一步的工作更富有成效。申?qǐng)表和履歷、資格審查和初選、面試、測(cè)試、聘用申請(qǐng)、身體檢查、錄用，是人員甄選的全部過(guò)程，一般而言，根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際，從甄選過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)上下工夫，例如通過(guò)網(wǎng)上視頻面試、電話面試等方式降低面試費(fèi)用。

(二)人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，許多企業(yè)省去了必要的培訓(xùn)，降低培訓(xùn)成本。英國(guó)企業(yè)研究論壇的主管安德魯•蘭伯特認(rèn)為，“有些培訓(xùn)和發(fā)展工作可以緩一緩，但是有些則是與企業(yè)核心能力相關(guān)的，一點(diǎn)都不能省。必須從頭檢視每一項(xiàng)活動(dòng)的價(jià)值，只省該省的部分?！币粋€(gè)具有長(zhǎng)期戰(zhàn)略的企業(yè)，不會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)而減少或者省略必要的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。因?yàn)闊o(wú)論是對(duì)于企業(yè)還是員工自身而言，培訓(xùn)都是一項(xiàng)很有益處的活動(dòng)。受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，很多企業(yè)利潤(rùn)大幅度縮水，通過(guò)降低成本，提高經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力。危機(jī)中，很多企業(yè)的異常表現(xiàn)都表明，企業(yè)或者員工自身存在技術(shù)、知識(shí)、態(tài)度等方面的欠缺，無(wú)法在特殊時(shí)期采取措施，盡快渡過(guò)難關(guān)。同時(shí)企業(yè)要想走出困境，必須需要一批高素質(zhì)、高技能人才的齊心努力，這樣的人才從外部招聘不但花費(fèi)一定的招聘成本，而且新人才的適應(yīng)期很長(zhǎng)，一旦離職，企業(yè)的損失是巨大的。所以，最好的方式就是對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行培訓(xùn)，提升員工技能、知識(shí)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力。

1、做好培訓(xùn)需求分析，明確培訓(xùn)目標(biāo)科學(xué)合理的培訓(xùn)需求分析關(guān)鍵是做好組織分析、工作分析、個(gè)人分析。根據(jù)組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、內(nèi)部文化、政策等因素，分析找出組織存在的問(wèn)題以及問(wèn)題出現(xiàn)的根源，明確培訓(xùn)是不是解決這些問(wèn)題的方法；進(jìn)行工作分析時(shí)，了解崗位的任務(wù)、職責(zé)、任職資格條件，找出員工實(shí)際表現(xiàn)的差距，確定培訓(xùn)需求；個(gè)人分析一般參照績(jī)效表現(xiàn)確定哪些人需要培訓(xùn)以及需要什么樣的培訓(xùn)。進(jìn)行培訓(xùn)需求分析主要是確定培訓(xùn)是不是企業(yè)現(xiàn)在最佳的選擇，如果不用培訓(xùn)就可以達(dá)到解決問(wèn)題的目的，可以不選擇培訓(xùn)，畢竟培訓(xùn)成本比較高。明確的目標(biāo)導(dǎo)向，加強(qiáng)培訓(xùn)的目的性和針對(duì)性，會(huì)減少培訓(xùn)的盲目性，提高培訓(xùn)效果。

2、選擇合適的企業(yè)培訓(xùn)方案在培訓(xùn)對(duì)象的選擇上，堅(jiān)持3個(gè)原則：組織急需原則，把培訓(xùn)機(jī)會(huì)給予那些急需要培訓(xùn)的人；關(guān)鍵性原則，選擇對(duì)企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵性作用的職位或者人才進(jìn)行培訓(xùn)；長(zhǎng)期性原則，培訓(xùn)工作應(yīng)針對(duì)有潛力的員工，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做好準(zhǔn)備。在培訓(xùn)方式上：選用在職培訓(xùn)，針對(duì)性強(qiáng)、成本低、對(duì)企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響也比較小。具體方法有：師帶徒即由一名經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，帶一到幾名新員工，通常適合手工或者車間操作工；導(dǎo)師制基本原理與師帶徒相似，只是內(nèi)容上不僅包括知識(shí)、技能，還有品行、態(tài)度等；工作輪換即根據(jù)工作要求，安排新員工要在不同崗位上工作一段時(shí)間，以豐富新員工的工作經(jīng)驗(yàn)，也利于增進(jìn)崗位任職者之間的相互了解，為員工職業(yè)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。選擇合適的培訓(xùn)師：培訓(xùn)師要選擇企業(yè)內(nèi)部技能高、經(jīng)驗(yàn)豐富的人員擔(dān)任。一方面，內(nèi)部人員熟悉企業(yè)具體情況，明確組織目標(biāo)，了解員工技能的差異，培訓(xùn)工作更有針對(duì)性；另一方面，相對(duì)于外部聘請(qǐng)專家而言，內(nèi)部培訓(xùn)所需成本更低。培訓(xùn)內(nèi)容必須是員工急需的技能、知識(shí)，具體情況結(jié)合企業(yè)實(shí)際確定。

3、培訓(xùn)效果評(píng)估一般來(lái)說(shuō)，任何一項(xiàng)投入都必須考慮到產(chǎn)出，當(dāng)然企業(yè)的培訓(xùn)工作也不例外。為了證明企業(yè)的培訓(xùn)支出是合理的，其總收益必須大于成本，一個(gè)企業(yè)如果不對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行有效的評(píng)估，就難以衡量培訓(xùn)的貢獻(xiàn)，也很難對(duì)下次培訓(xùn)提供借鑒意義。其過(guò)程可概括為：根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，確定預(yù)期的培訓(xùn)結(jié)果，然后采用培訓(xùn)有效性評(píng)估設(shè)計(jì)收集信息和數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析，最后實(shí)施培訓(xùn)評(píng)估和反饋。要對(duì)學(xué)員培訓(xùn)后的反映、學(xué)習(xí)效果、行為、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益等方面進(jìn)行考察，明確培訓(xùn)效果，為下次培訓(xùn)做好準(zhǔn)備工作。

（三）績(jī)效管理績(jī)效管理是指通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解、業(yè)績(jī)的評(píng)估，并將績(jī)效成績(jī)應(yīng)用到企業(yè)日常的管理過(guò)程中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)，并最終高效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的正式管理活動(dòng)。一般包括績(jī)效計(jì)劃、確定績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋及面談、績(jī)效改進(jìn)。在績(jī)效管理方面要注意的問(wèn)題是：

1、績(jī)效計(jì)劃注意員工的參與。為了保證績(jī)效管理的順暢進(jìn)行，一定要制定科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃，而且注重全員參與，做好溝通和反饋工作，盡量減少績(jī)效實(shí)施的阻力。

2、科學(xué)的績(jī)效目標(biāo)。在績(jī)效目標(biāo)的確定上，除了要有全局性和動(dòng)態(tài)性外，還必須注意目標(biāo)要有明確性，目標(biāo)越明確，激勵(lì)性越強(qiáng)；在目標(biāo)難度的確定上要與員工的能力和經(jīng)驗(yàn)相適應(yīng)；為了保證目標(biāo)的吸引力，企業(yè)還要做出適當(dāng)?shù)慕M織承諾。

3、績(jī)效評(píng)估注重“業(yè)績(jī)”。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，績(jī)效評(píng)估的重點(diǎn)要放在“評(píng)估業(yè)績(jī)”上，具體包括3種方法：比較法、強(qiáng)制分布法、量表評(píng)定法。這些方法費(fèi)用低廉，考核程序簡(jiǎn)單，考核結(jié)果量化，具有很強(qiáng)的可比性。為了盡快回收成本，取得良好效益，加快資金周轉(zhuǎn)效率，使得“結(jié)果”已經(jīng)成為企業(yè)追逐的目標(biāo)?？?jī)效管理的關(guān)鍵是績(jī)效指標(biāo)的制定，無(wú)論是否受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，制定績(jī)效指標(biāo)一定本著SMART原則，即具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)限的。

(四)薪酬管理在經(jīng)濟(jì)危機(jī)形勢(shì)下，薪酬管理體系要以客戶滿意度為核心，注重創(chuàng)新精神和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的業(yè)務(wù)進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，從而在企業(yè)和員工之間營(yíng)造一種和諧雙贏的工作環(huán)境。

1、薪酬定位選用“一司三薪制”。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的特殊時(shí)期，如何用薪酬留住核心人員，淘汰不稱職的員工，已經(jīng)成為每個(gè)人力資源管理人員考慮的重點(diǎn)，而一司三薪的薪酬定位策略合理地化解了管理人員的難題，具體操作如下：對(duì)于中高級(jí)管理人員和關(guān)鍵職位員工實(shí)行市場(chǎng)領(lǐng)先策略，并輔之個(gè)性化的福利，這類員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，尤其在經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下，企業(yè)急需要這類人員幫助企業(yè)走出危機(jī)，高于市場(chǎng)的薪酬水平以及可選擇的菜單式福利策略能夠留住這方面的人才，激勵(lì)他們發(fā)揮自己的聰明才智；對(duì)于非關(guān)鍵職位的員工，要采用市場(chǎng)跟隨的薪酬定位，雖然企業(yè)運(yùn)營(yíng)、發(fā)展很困難，然而員工的困難一點(diǎn)也不比企業(yè)小，跟市場(chǎng)齊平的薪酬水平，符合非關(guān)鍵職位的價(jià)值，而且利于樹(shù)立企業(yè)重承諾、負(fù)責(zé)的形象；對(duì)于那些要裁減或者歸并的部門，應(yīng)選用滯后的薪酬定位，低于市場(chǎng)平均價(jià)位的薪酬水平，能夠自然地削減員工，減少不必要的成本。超級(jí)秘書(shū)網(wǎng)

2、調(diào)整薪酬組成部分的比例，建立“績(jī)效為主”的薪酬結(jié)構(gòu)企業(yè)的薪酬由工資、獎(jiǎng)金、福利三部分組成。其中工資的比重較大，是員工生存的基本保障；獎(jiǎng)金與員工績(jī)效直接掛鉤具有明確的針對(duì)性和短期的激勵(lì)性；福利從本質(zhì)上講是一種補(bǔ)充的報(bào)酬，一般以實(shí)物和服務(wù)的形式支付，包括帶薪休假、廉價(jià)購(gòu)房、保險(xiǎn)等。明確了薪酬的基本組成，下面我們就分析一下在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下怎樣的薪酬比例才能既達(dá)到激勵(lì)的目的又能夠降低企業(yè)的成本。

首先，我們必須明確經(jīng)濟(jì)危機(jī)降低了企業(yè)的利潤(rùn)空間，薪酬必須是低成本的，企業(yè)才有提升利潤(rùn)的空間；其次，員工的生活同樣會(huì)受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，一味的壓低工資，必然激起員工的不滿，也會(huì)影響企業(yè)的形象；最后，采用“相對(duì)降低工資比例，提高獎(jiǎng)金比重，適當(dāng)增加員工福利”的薪酬結(jié)構(gòu)，讓薪酬水平更能顯示出員工的績(jī)效水平，加大福利投入能夠抵消因基本工資降低而產(chǎn)生的不滿，且要完成企業(yè)的工作任務(wù)。為了保證以績(jī)效為主的薪酬結(jié)構(gòu)的順利實(shí)施，必須有配套的績(jī)效體系，即科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)以及評(píng)估方法。

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