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對(duì)于各個(gè)級(jí)別的管理人員來說，善始善終都是非常重要的——不管你現(xiàn)在是在負(fù)責(zé)一個(gè)耗資數(shù)千萬美元的開發(fā)項(xiàng)目，還是在完成部門的業(yè)績報(bào)告。

不能善始善終的管理人員不可避免的會(huì)在工作中遇到一系列的麻煩：項(xiàng)目出現(xiàn)問題、失去領(lǐng)導(dǎo)和下屬的信任、浪費(fèi)了公司的資金和時(shí)間、甚至還會(huì)遭到下崗或是被解雇的命運(yùn)。

LarraineSegil是洛杉機(jī)的一名管理咨詢顧問，她在加州技術(shù)學(xué)院教授管理教育課程，曾經(jīng)同包括Sun、惠普和星巴克在內(nèi)的很多公司進(jìn)行過合作。她認(rèn)為善始善終的能力就是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行解釋說明和貫徹執(zhí)行的能力。

在她看來，很多管理人員沒有做到善始善終是因?yàn)榻涣鞒霈F(xiàn)了問題。當(dāng)項(xiàng)目的執(zhí)行者同項(xiàng)目計(jì)劃或目標(biāo)的制定者不是同一個(gè)人時(shí)，這種情況就可能會(huì)出現(xiàn)。關(guān)于項(xiàng)目執(zhí)行的各項(xiàng)指示在逐級(jí)下傳的過程當(dāng)中，不可避免的會(huì)出現(xiàn)遺漏，這時(shí)項(xiàng)目就會(huì)出現(xiàn)問題了。

不斷改變計(jì)劃會(huì)失去重點(diǎn)

眾所周知，公司總是希望各級(jí)管理人員能夠以盡可能少的成本為代價(jià)做盡可能多的工作。他們總是要根據(jù)公司項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)的變化來調(diào)整自己的工作。由于CEO們經(jīng)常在公司內(nèi)同時(shí)進(jìn)行很多的項(xiàng)目，所以當(dāng)他們做出改變業(yè)務(wù)方向的決定時(shí)，所有這些項(xiàng)目都會(huì)受到影響——包括那些IT項(xiàng)目。

對(duì)項(xiàng)目關(guān)注不足的情況在IT部門當(dāng)中就更為嚴(yán)重。因?yàn)檫@里的工作人員更為自負(fù)、野心更大、特別是那些工作表現(xiàn)最為出色的員工會(huì)要求一種即時(shí)的滿足感。管理人員在項(xiàng)目剛剛開始的時(shí)候充滿熱情，但是在項(xiàng)目進(jìn)行到一半之前，在項(xiàng)目需要他們的關(guān)注的時(shí)候，他們就已經(jīng)對(duì)項(xiàng)目失去了興趣，轉(zhuǎn)而去做其他的事情了。

按計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目

讓項(xiàng)目按照計(jì)劃進(jìn)行、善始善終，并沒有什么秘密的方法，它需要的是精力和參與，還需要管理人員具備一些具體的品質(zhì)和專業(yè)技能。

要想成為這方面的專家，你首先需要將一切工作組織化。要列出任務(wù)清單，定期召開會(huì)議，這些對(duì)于管理人員來說是最基本不過的了。盡管這些聽上去十分簡單，但是對(duì)于管理人員來說確實(shí)一個(gè)持續(xù)的挑戰(zhàn)。

領(lǐng)導(dǎo)心理學(xué)家Battley說：“很多領(lǐng)導(dǎo)者和公司在不知情的情況下就出了問題。”

Segil認(rèn)為，要想成功的做到善始善終，管理人員需要做好下面的工作：

?組織好所有的想法和活動(dòng)

?用一定的時(shí)間進(jìn)行反思

?不要在危機(jī)模式下工作

?知道需要哪些人的參與

?有完成工作的基本渴望

NetworkServicesCompany的CIOMikeHugo認(rèn)為，很多管理人員之所以不能成功的做到善始善終，是因?yàn)樗麄兘o員工布置了過多本來不屬于自己職責(zé)范圍的工作任務(wù)。他說，IT管理人員經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是忽視了擔(dān)負(fù)不同工作任務(wù)的員工之間的區(qū)別。

例如，Hugo說，他永遠(yuǎn)都不會(huì)叫服務(wù)臺(tái)工作人員加班去做編碼人員的工作——盡管CEO可能會(huì)認(rèn)為在公司人手緊張的情況下這是一個(gè)不錯(cuò)的主義。IT管理人員要有能力說明為什么這樣做會(huì)對(duì)IT部門或是整個(gè)公司有害。

同樣，及時(shí)進(jìn)行反饋也是十分重要的。Hugo建議說：“每周你都需要迅速讓業(yè)務(wù)部門了解最新的情況?！泵恐埽琀ugo都會(huì)讓自己小組的成員完成一份由五個(gè)問題組成的問卷，對(duì)這些問題，小組成員只需要進(jìn)行是或否的回答。下面就是hugo的一份樣卷：

1、項(xiàng)目中是否有哪項(xiàng)任務(wù)的范圍發(fā)生了變化？（是/否）

2、是否會(huì)錯(cuò)過某項(xiàng)重要活動(dòng)或是具有里程碑意義的事件的日期？（是/否）

3、項(xiàng)目小組是否需要外部技能或經(jīng)驗(yàn)的支持？（是/否）

4、是否存在還沒有解決的技術(shù)問題？（是/否）

5、是否還有用戶提出的問題沒有得到解決？（是/否）

在每份問卷的后面，他還會(huì)留出一定的空間，讓員工填寫一些必要的詳細(xì)內(nèi)容。當(dāng)出現(xiàn)了問題時(shí)，他鼓勵(lì)自己的員工不要?dú)怵H也不要相互指責(zé)，而是要提出解決問題的辦法。

他說：“我告訴自己手下的員工，只有一種情況會(huì)使他們?cè)谖疫@里遇到麻煩，那就是隱瞞壞消息，直到實(shí)在瞞不住了為止?！?/p>

合理分配工作

由于要花費(fèi)大量的時(shí)間來制定戰(zhàn)略，Hugo把部門監(jiān)控權(quán)的相當(dāng)部分交給了項(xiàng)目辦公室的負(fù)責(zé)人。

他說：“同項(xiàng)目工作人員進(jìn)行接觸、了解項(xiàng)目情況、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題是項(xiàng)目辦公室負(fù)責(zé)人應(yīng)該做的工作?！?/p>

Hugo承認(rèn)，在擔(dān)任CIO的初期，他不喜歡把工作分配給別人去做，結(jié)果不僅讓自己忙的不可開交，還影響了自己同員工之間的關(guān)系，自己身邊沒有什么朋友，做事的效率也不高。

于是，他就采用了新的工作方法?，F(xiàn)在，他會(huì)在公開會(huì)議上就項(xiàng)目有關(guān)事項(xiàng)征得大家的同意，然后通過公司內(nèi)部的網(wǎng)頁或是電子郵件向員工傳達(dá)任務(wù)內(nèi)容和工作期限。

他解釋說：“大家都知道在公開對(duì)話的問題上我是很嚴(yán)格無情的。所以，如果他們錯(cuò)過了規(guī)定的日期，他們會(huì)向我做出新的承諾，當(dāng)然這個(gè)新的日期也會(huì)被公開。這樣一來，我就能夠給員工一定的壓力又不會(huì)因此而受到攻擊。”

更多秘訣

Battley說，IT管理人員需要了解自己的項(xiàng)目計(jì)劃是否能夠同其他部門的項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)一致，而這一點(diǎn)在過去是被很多IT管理人員遺忘和忽視了的。

她還補(bǔ)充說，技術(shù)管理人員需要學(xué)會(huì)耐心，需要保持自己對(duì)項(xiàng)目的興趣。因?yàn)楫吘谷绻B項(xiàng)目的管理人員都不能給項(xiàng)目以關(guān)注的話，還能指望誰呢？

最后，Battley建議IT管理人員注意一下自己所在公司的企業(yè)文化——是開放的還是秘密的？如果是后者的話，IT管理人員就應(yīng)該努力創(chuàng)建一種信息共享可以被接受、不用承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目環(huán)境。如果你需要幫助或者是不知道該從哪里入手，可以從其他公司的同事那里征求建議。

還有一點(diǎn)也是非常重要的，那就是能否做到善始善終同時(shí)間管理密切相關(guān)。管理人員應(yīng)該事先做好計(jì)劃，把時(shí)間用在戰(zhàn)略性的、有意義的工作上，而不要花費(fèi)過多的時(shí)間去“滅火”。

正如Hugo所說的：“你需要為自己留出充分的時(shí)間，要有所計(jì)劃，如果總是忙于‘滅火’的話，你就永遠(yuǎn)無法靜下心來把事情做好?！?/p>