修建工程項目分承包攬理要領(lǐng)的探究聞迅要害詞：項目、項目管理、總承包商（總包商）、分承包商（分包商）、修建市場分包體系、矩陣式構(gòu)造結(jié)構(gòu)、條約管理、目的管理提要：隨著修建工程項目化管理越發(fā)深入，項目管理的科學(xué)要領(lǐng)應(yīng)用越發(fā)普遍，修建業(yè)向更高條理生長，創(chuàng)建完滿的修建業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國修建市場生長的一定趨向，筆者以為在現(xiàn)在的情況中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的實驗管理，接納矩陣式的構(gòu)造管理結(jié)構(gòu)，偏重于條約管理和生產(chǎn)歷程目的管理的要領(lǐng)，是較為有用的分包攬理情勢。

一.項目的看法及特性、項目管理、修建工程項目管理特點

（一）項目的看法“項目”的提法由來以早，修建業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和要領(lǐng)。項目的界說有多種，但都圍繞著項目的基本看法而歸納的。ISO10006中劃定項目為“具有奇特的歷程，有開始和竣事時間，由一系列相互和諧和受控的活動組成。歷程的實驗是為了到達(dá)劃定的目的，包括饜足時間、用度和資源的束縛性條件?！泵绹椖抗芾韰f(xié)會PMI在PMBOOK（2000版）給出的界說為：“項目是為了完成某一奇特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性開心?！钡聡鴩页叨菵IN69901地應(yīng)項目為“項目是指總體上切合下列條件的具有唯一性的使命。（具有預(yù)定目的，具體的時間、財政人力和其它限定條件，具有專門的構(gòu)造）?！?/p>

（二）項目的特性1.奇特和唯一性的任何項目所處的時間、所在、情況、加入的人、目的均各不類似，他們因項目二暫時討論起來。就象“人沒有類似的兩小我私家”一樣，是奇特和唯一的。另外項目在舉行歷程中，所孕育發(fā)生的事故、辯說和抵牾都不類似，所以對加入項目的人或物來說，每個項目都是奇特的。因其在生長厘革上的奇特性，項目也是唯一的。2.生命周期項目均具有明確的開始時間和竣事時間。一樣平常的，在這其中任何項目均具備四個階段，即看法、籌劃、實驗、竣事四階段，就如生命的孕育、出生、生長、成熟、殞命一樣，項目周而復(fù)始，每個階段都有相應(yīng)差異的特點。今世，又將四階段擴展為五階段：“看法、籌劃、實驗、竣事、運行和維護(hù)”。3.明確的目的項目活動均是“為了完成某一奇特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項目具有明確是目的，如修建工程的質(zhì)量、工期、資本文明施工目的。目的之間可能是相互抵牾和束縛的，但又統(tǒng)一于項目內(nèi)，目的具有束縛性，項目活動即是要在受著許多束縛和限定的條件下，完成諸多相互辯說抵牾的，但又不得不完成的使命。項目管理的效果即是在目的間求得一種平衡的效果。目的可以剖析，總的目的由多條理的分目的組成。4.體系構(gòu)造項目是一個團體，項目各個組成部分相互影響，相互束縛，形成一個完備的體系，而且項目都是在有構(gòu)造的配景下孕育發(fā)生的，如修建工程項目都是在某修建公司的構(gòu)造內(nèi)被構(gòu)造和管理的，所以項目是一個有構(gòu)造的團體體系。5.不確定性項目是奇特的，且是唯一的，項目生長沒有固定先例。項目在生長歷程中，大量厘革是無法預(yù)見的，所以項目的不確定性是項目的顯著特性。6.漸進(jìn)明細(xì)“漸進(jìn)”意味著“一種一連不停的厘革歷程”，“明細(xì)”意味著“事情需要細(xì)致、細(xì)致、統(tǒng)統(tǒng)的思量”。漸進(jìn)明細(xì)即是憑據(jù)項目的生長厘革，逐漸地明確項目的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容、涵義、目的等。漸進(jìn)明細(xì)的特點很重要，它陳訴我們項目管理是一個隨著項目生長和厘革，需要一連不停地明確和細(xì)化項目事情的歷程。

（三）項目管理項目管理即是為了實現(xiàn)項目目的，而舉行的一系列的構(gòu)造、籌劃、勉勵、相同、檢查、控制活動。項目管理是議決一個構(gòu)造來實驗的。常使用目的管理的要領(lǐng)。項目管理所涵蓋的知識領(lǐng)域很普遍，險些包括了管理學(xué)的全部知識，美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系包括：領(lǐng)域管理、資本管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、危害管理、人力資源管理、相同管理、綜合籌劃管理。比力常用的項目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò)籌劃技能、資源平衡技能、掙值法進(jìn)度資本闡發(fā)、WBS事情結(jié)構(gòu)闡發(fā)、責(zé)任分配矩陣等等。項目管理工具的應(yīng)用，令項目管理具有很強的整合本事和籌劃本事，專業(yè)化的項目管理事情，但是項目團體屈從前進(jìn)。對外部資源的使用和管理正是項目管理的一項基礎(chǔ)本事，分承包要領(lǐng)將在項目管理中飾演越來越重要的腳色。這些今世的管理工具，是在外洋完滿的分包體系里生長出來的，順應(yīng)于分包體系的情況，要全面的使用項目管理工具，前進(jìn)項目管理本事，必須創(chuàng)建完滿的分包體系。(四)我國修建工程項目管理特點修建工程項目一樣平常具有下列特點：1.龐大性水平高修建工程造價高，加入人數(shù)多，優(yōu)點相干者多，對情況的依賴和影響都比力大，時間長，所以本，前進(jìn)利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型修建企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)孕育發(fā)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接孕育發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而舉行，企業(yè)的各職能部分的事情都是圍繞項目事情而睜開的。對項生疏產(chǎn)之外的，企業(yè)焦點競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型配置，對低條理的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以孕育發(fā)生利潤，以致可能利潤可觀，但可以議決相比揚棄這些“包袱”之后，孕育發(fā)生的效益前進(jìn)來舉行堅定決策。大型修建企業(yè)，一旦揚棄這些低端資源，肯定更多的將依賴于分包商來完成使命，分包攬理本事要增強。這樣做，一方面更突出了項目在孕育發(fā)生利潤為主的職位地方，專注于項目的管理，可以低落管理不妥引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有用的低落企業(yè)運營資本，另一方眼前進(jìn)了焦點競爭力，增強了企業(yè)的市場本事。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)人工，使隊伍不穩(wěn)固，技能水平低，機器化水平低。社會生長和都市化，可能會使勞動力資本逐漸上升，在競爭加劇的情況里，必須前進(jìn)管理本事，技能水平，使用機器配置，前進(jìn)生產(chǎn)率，來低落資本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不光產(chǎn)品格量有所前進(jìn)，而且由于技能管理水平的前進(jìn)，將得到更高的生產(chǎn)率和利潤率。

3.前進(jìn)屈從和應(yīng)變本事在大型的修建企業(yè)中，由于項目直接面臨主顧，對主顧的需求厘革以及市場的厘革，能更敏銳的以為和更深刻的明確，企業(yè)要想更快的相識厘革，為主顧提供更周到的服務(wù)，必須更貼近主顧，淘汰中心層，以便信息能更快的轉(zhuǎn)達(dá)，舉措能更快的被明確被實驗。為了順應(yīng)厘革，企業(yè)會賦予項目更多的處理厘革的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)構(gòu)造，會更多依賴外部資源。所以為了前進(jìn)屈從，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，終極使項目變得更有屈從。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技能本事前進(jìn)，可以使單個企業(yè)的競爭力增強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、配置資源能得到更多的使用，生產(chǎn)屈從前進(jìn)。利潤增長，將增長其反抗危害和應(yīng)對厘革的本事。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的使用更有屈從，多余的消耗淘汰，基礎(chǔ)的施工本事前進(jìn)，淘汰了直接的生產(chǎn)品格消耗，釀成利潤儲存起來，社會生孕育發(fā)生長總是向資源的更高效使用生長的。（三）外洋修建市場分包體系簡介發(fā)達(dá)的分包體系是外洋修建業(yè)的特點之一。外洋的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理職員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理職員素質(zhì)高，在負(fù)擔(dān)項目時，將全部的具體施工使命分包出去，專門從事項目管理事情，項目管理事情的專業(yè)化終極會前進(jìn)項目配置屈從。中小型的專業(yè)分包公司職員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)配置齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)分別細(xì)致而全面，專業(yè)分包商在猛烈競爭中求生存，前進(jìn)自身的同時，也前進(jìn)項目配置屈從。另外，為了警備過多的分包條理，外洋也要求承包商在項目管理中，自己認(rèn)真施工和分包攬理相團結(jié)的情勢。自己認(rèn)真的施工內(nèi)容，通常是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)檢察中偏重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包攬理在項目管理中占據(jù)特別重要的職位地方。修建市場的猛烈競爭，主顧要求的逐漸前進(jìn)，促使修建市場由原籌劃經(jīng)濟的殘留款式，向順應(yīng)今世項目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。搪塞大型修建企業(yè)，增強分包攬理是迫切而重要的事情。三.分承包攬理模式的探究（一）發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方條理的差異，可分為公司集權(quán)式構(gòu)造發(fā)包和項目團隊構(gòu)造發(fā)包兩種要領(lǐng)。1.公司集權(quán)式的發(fā)包要領(lǐng)這是應(yīng)用較為普遍的分包發(fā)包要領(lǐng)。分包商與總包商都以法人的職位地方簽署分包條約，條約的執(zhí)法職位地方自然。由公司的發(fā)包職能部分選擇切合的分包商承攬總包項目的分包工程，簽署分包條約，其工程施工交由項目團隊管理實驗。這種要領(lǐng)，公司掌握著較項目更為普遍的信息渠道，公司的采購發(fā)包攬理更為范例和步伐化，又有能與承包商創(chuàng)建恒久相助關(guān)連的上風(fēng)，公司會集管剃頭包，能夠在市場中找到更有價錢的（性價比最佳）分包價錢，有利于公司對項目資本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在實驗中，存在一些信息不明，形成“難管”場所局面，但議決創(chuàng)建良好的管理構(gòu)造架談判相同渠道，這個題目是可以克服的。2.項目團隊發(fā)包這是由項目團隊?wèi){據(jù)項目需要，自行探求和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽署分包條約，工程管理由分包商直接受理。這種要領(lǐng)屈從高，發(fā)包便捷，更貼近現(xiàn)實，項目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事故的處理上，取得意想不到的屈從和成績，如融墊資、超領(lǐng)域施工等等。缺點是，由于項目自身的范圍性，不能找到最低價錢，宏觀上對資本控制倒霉，管理上一旦孕育發(fā)生惡性的事故，相互推委，出現(xiàn)失控場所局面。3.公司發(fā)包與項目發(fā)包團結(jié)式這是上述兩項的團結(jié)判—形成條約文件2.1分包籌分別包籌劃由總包商。總包商應(yīng)在對業(yè)主的投標(biāo)時期，就動手?jǐn)M訂項目分包籌劃，開端確定事情領(lǐng)域、數(shù)目、開竣工時間等。若中標(biāo)，則對分包籌劃舉行修正和細(xì)化。擬訂分包籌劃的利益是，一可將項目的事情舉行細(xì)化管理，二可便于送業(yè)主考核和和諧指定分包，三能在前期相識項目資本，分包籌劃應(yīng)與項目進(jìn)度籌劃細(xì)密團結(jié)，應(yīng)與項目事情闡公結(jié)構(gòu)內(nèi)容相同等。2.2確定條約領(lǐng)域憑據(jù)分包籌劃，便可對分包工程舉行條約內(nèi)容確定。這里所說“條約領(lǐng)域”不光指事情內(nèi)容，而是指“對分包工程條約價錢組成影響的全部因素”，包括事情內(nèi)容、質(zhì)量尺度、技能范例、質(zhì)料規(guī)格、開竣工時間、進(jìn)度部署、責(zé)任和使命、使用配置、技能和管理職員、危害分?jǐn)偟鹊纫蛩?。對多承包商組成的項目，條約管理的要害是理清各承包商之間的責(zé)任和構(gòu)造界面。即“什么該誰做？該誰認(rèn)真？”的題目。確定條約領(lǐng)域正是理清的基礎(chǔ)和理清的依據(jù)。確定條約領(lǐng)域，必須采用窮舉法。即對組成條約價錢的全部因素，包括細(xì)節(jié)，舉行排列，再憑據(jù)現(xiàn)真相況舉行編輯。條約領(lǐng)域的形貌要盡可能的清楚和正確，淘汰模棱兩可的，事情內(nèi)容、技能范例、質(zhì)料品格和規(guī)格、進(jìn)度部署、雙方責(zé)任和使命，要過細(xì)而正確?？偘c分包之間，分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確分別。如因信息不夠，無法明細(xì)的情況，也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗堅定說明和枚舉可能孕育發(fā)生的情況。須要時，可以用否認(rèn)語言劃定條約束縛以外的情況。確定的條約領(lǐng)域就可形因素包工程的項目招標(biāo)書，或詢價依據(jù)。2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策歷程。詢價歷程具有執(zhí)法效力。憑據(jù)分包條約領(lǐng)域說明，一樣平常從下面4個方面選擇分包商：a．報價的公正性分包的報價應(yīng)使總包得到公正利潤，指定分包的報價應(yīng)使總包得到管理費，總包主要事情要評估報價公正性，警備不平衡報價的手段。b.技能氣力和管理氣力需要視察包括管理本事、技能工人素質(zhì)，施工配置、相干經(jīng)驗等方面。c.財政氣力對有融資因素的分包商，必須視察資金財政本事。d.信譽詢價歷程的文件，如招標(biāo)書、投標(biāo)書、業(yè)重要求、資料表、投標(biāo)技能方案，中標(biāo)函、種種保證金，答應(yīng)書，都是條約文件的組成部分，必須注意詢標(biāo)的嚴(yán)酷性。2.4條約討論條約討論一樣平常要對以下幾點舉行深入的討論和澄清：a.條約領(lǐng)域因條約領(lǐng)域一樣平常由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商通常對條約領(lǐng)域要舉行討價還價。b.變更進(jìn)一步明確，變更的處理步伐和措施、用度。c.甲乙方責(zé)任和使命d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的處罰劃定e.支付要領(lǐng)或條件總包商要寄托條約討論得到更有價錢的價錢，分包商也可議決討論得到有利的條約支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的勉勵措施，而不消增長資本。f.危害和保險g.爭端和仲裁2.4形成條約文件經(jīng)過條約討論，將討論效果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的條約文件，條約文件一樣平常包括：條約協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、條約條件、業(yè)重要求、資料表、投標(biāo)方施工技能方案和其他應(yīng)該成為條約內(nèi)容的文件。3.條約實驗實驗階段的條約管理是一個動態(tài)的管理歷程，實質(zhì)是監(jiān)視條約的實驗情況，開心促使條約賣方按條約要求認(rèn)真完備地推行條約使命。條約實驗階段的管理須注意以下幾點：3.1不停明確和深化條約領(lǐng)域條約開始實驗后，項目也就正式進(jìn)入了實驗階段，條約管理的目的是開心確保條約被按要求推行，條約的要求，就表如今條約領(lǐng)域內(nèi)。不停明確條約領(lǐng)域即是監(jiān)視分包商推行條約的歷程因項目有漸進(jìn)明細(xì)的特點，隨項目的不停舉行，許多前期沒有明確的題目，逐漸的清楚起來。這些題目不停已有的條約劃定形成尋釁，為了保證項目的順?biāo)炫e行，就必須不停向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時間的評釋、理清條約領(lǐng)域，以致重新界拉攏同領(lǐng)域，這是條約管理在實驗階段的重要事情。另外，不停的理清條約領(lǐng)域，起了監(jiān)控分包商按條約推行的作用、和自動和諧分包商的作用。對條約領(lǐng)域的管理，有下列管理歷程來實現(xiàn)：a.實驗籌劃以總包商按條約劃定要求分包商實驗進(jìn)度籌劃；b.檢查績效不停檢查分包商是否按籌劃睜開事情；c.質(zhì)量控制監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和服務(wù)是否饜足條約劃定；d.變更控制因漸進(jìn)明細(xì)的特點，變更在所難免，按條約劃定步伐處理變更，既公平公正，又有屈從。條約實驗的第一主要使命，即是監(jiān)視分包商推行條約使命。3.2驗收交接和缺陷修補a.條約內(nèi)應(yīng)劃定驗收步伐和交接步伐，驗收包括中心檢查和竣工驗收。分包商以為竣工可驗收時，應(yīng)看護(hù)總包方，總包方不得無故延誤，如因總包延誤造成的損的質(zhì)量保證體系以為及格的輸入和及格的生產(chǎn)歷程就能夠得到及格的產(chǎn)品，偏重于歷程控制。但項生疏產(chǎn)的特點，以及夸大饜足主顧要求為中心的克日，項目質(zhì)量管理不光要關(guān)注歷程，更要關(guān)注效果（目的）。因此新版的ISO9000也提出了怎樣在項目情況里創(chuàng)建質(zhì)量體系的題目，項目多采用目的管理的要領(lǐng)完成使命。新版的ISO9000弱化了創(chuàng)建巨大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者以為，對分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目的管理的要領(lǐng)，貫徹質(zhì)量管理原則的歷程，來完因素包使命。目的融入歷程，歷程實現(xiàn)目的。1.1.確定剛性化的目的總包商必須與分包商配合擬訂具體可行的目的，并能逐級剖析，使分包商深刻明確，使目的能出如今生產(chǎn)的每一個要害。2.2.柔性化的歷程實現(xiàn)目的的歷程，因項目的不確定性，不須要也不行能擬訂剛性的歷程，但為了使歷程連結(jié)公正性，必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。①主顧中心：主顧包括潛伏的主顧，饜足主顧的要求是普遍和深刻的，必須讓分包商相識到這一點；②向?qū)苿樱嚎偘淌菞l約劃定的“向?qū)А?，可以議決條約要求分包商創(chuàng)建質(zhì)量保證體系，但分包商不會志愿支付多余的質(zhì)量管理資本，所以在生產(chǎn)歷程中，總包商要監(jiān)視推動分包商的生產(chǎn)行為，并使其一連改進(jìn)，實現(xiàn)目的；③全員加入：必須總分包配合加入，才氣體系的控制全局；④體系的看法：質(zhì)量生產(chǎn)以致項目都是一個體系，采用體系論的看法，才不至于此強彼弱，埋下質(zhì)量隱患；⑤歷程要領(lǐng)：項目漸進(jìn)明細(xì)的特點，要求總分包雙方，必須時間關(guān)注歷程，才氣逐漸明確內(nèi)容、目的；⑥一連不停的改進(jìn)：由于以主顧為中心，主顧的要求會隨著質(zhì)量的前進(jìn)而逐漸前進(jìn)，項目是厘革的不確定的情況，漸進(jìn)明細(xì)，要求必須一連不停的改進(jìn)，才氣在不確定的情況中連結(jié)有序和籌劃；⑦基于真相的決策：實事求是；⑧供方受益：筆者經(jīng)驗以為，當(dāng)供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的優(yōu)點交換使供方（分包商）作出暫時捐軀，供方（分包商）將不會顧及信譽，肯定會接納偷工減料、灰心管理來低落資本。可以說利潤是得到良好服務(wù)的條件。保證質(zhì)量必須保證供方受益，但限定供方獲取暴利的要領(lǐng)是盡可能的相識對方。2進(jìn)度控制憑據(jù)前面闡發(fā)，進(jìn)度管理仍然要采用目的管理的要領(lǐng)，總包方應(yīng)做好下列事情：2.1.擬訂目的，籌劃進(jìn)度分包商的事情紛歧定是象總包那樣，生產(chǎn)是一連的，分包商只負(fù)擔(dān)了工程的某一個部分的事情，受其他分包影響，分包的事情可能是中斷的，所以總包對分包的工期目的或進(jìn)度籌劃也是動態(tài)的，憑據(jù)現(xiàn)真相況隨時調(diào)解的，總包商要讓分包方相識到這一點，在條約中予以明確，以免分包商因非自身緣故原由的工期延伸，向總包提出過多索賠?？偘幕I劃或工期目的，務(wù)須要細(xì)致籌劃，切合現(xiàn)實。2.2.團體和諧由于上面的緣故原由，總包商在指定籌劃時，必須團體和諧，不能專注于某一項，團體和諧包括時間上、空間上的、與其他施工單元的體系和諧，這是總包在項目管理中必須要做好的管理使命。2.3.動態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本事情即是進(jìn)度檢查，這跟歷程要領(lǐng)時相同等的?！凹涌爝M(jìn)度的最有用要領(lǐng)，即是收縮進(jìn)度檢查的時間阻遏?！表椖窟M(jìn)度在不停厘革，只有動態(tài)的檢查進(jìn)度，才氣控制進(jìn)度。檢查進(jìn)度不應(yīng)范圍于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力配置投入、質(zhì)料提供、事情面的和諧等方面。進(jìn)度檢查的重點是要害線路的進(jìn)度。對分包商的進(jìn)度籌劃管理是動態(tài)的、厘革的。這種籌劃部署，由于在時間上的不平衡，使分包商的事情時而忙、時而閑，可能造因素包商在資本上的喪失。總包方答應(yīng)許分包在報價時思量這種進(jìn)度上的危害，但雙方一旦繼承條約，分包商就必須面臨這種危害。3清靜文明施工憑據(jù)筆者經(jīng)驗，因?qū)I(yè)化的分包隊伍，素質(zhì)高管理范例，責(zé)任明確，文明施工做的均比使用勞務(wù)隊的情況要好，重要注意以下幾點：a.明確責(zé)任和目的：在條約協(xié)議內(nèi)明確分包商清靜文明施工的責(zé)服務(wù)項，及文明施工的目的；b.注意歷程檢查和控制：對分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場專人認(rèn)真勤檢查勤推動；c.作好體系綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交織污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)題目實時處理，警備因一家的破壞，使其他分包單元受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。4總分包和諧項目總分包之間是由條約這一執(zhí)法關(guān)連來確定的權(quán)利使命關(guān)連，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)連差異。而且項目事情內(nèi)部，各分包與分包之間也只是因其事情而孕育發(fā)生討論。這就形成一種場所局面，總包與分包之間，分包與分包之間素質(zhì)上是同等協(xié)商的職位地方。但項目又必須是一個高度體系的團體，總包商需要創(chuàng)建總包的權(quán)威職位地方，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)換或培訓(xùn)或改進(jìn)現(xiàn)場職員；須要時總包方也可直接加入，部署專人專項管理，以總包方的技能本事支持分包商，增補實包商的本事不夠情況。3分包商工期延誤工期延誤的緣故原由許多，一樣平常來說，雙方都有緣故原由：總包可能團體籌劃缺陷，事情面沒有創(chuàng)造出來，和諧不夠；分包方可能人力物力投入不夠，職員、機器周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先增強現(xiàn)場現(xiàn)實進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；相識現(xiàn)實的情況擬訂籌劃；憑據(jù)現(xiàn)真相況，擬訂趕工措施，包括勉勵和處罰措施；充實相同，謀取業(yè)主和相干各方的明確支持。此題目種種研究非常多，此處略?？刹殚喯喔少Y料。4分包商只顧自身施工管理，紕漏項目團體體系性這是分包攬理常見題目，處于節(jié)省資本，掩護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，而且總是內(nèi)斂的。重要表如今：文明施工躲避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和質(zhì)料、事情面獨占使用，寧愿取消決不予人。這種場所局面給項目的管理造成很的困難，總包攬理職員通常重要是和諧這些東不沾邊西不靠的事變，而且由于相互推委，通常不能很好解決，不光增長項目資本，而且低落項目團體屈從。對策：如前所述，在條約中要求分包商有和諧配合使命?，F(xiàn)場管理要議決一樣平常和諧事故的處理，采用夸獎處罰等勉勵手段，強化分包商自動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教誨分包商樹立項目團體的體系觀念。5總包商躲避自身使命一樣平常來說，總包商由于自身的職位地方上風(fēng)，較容易躲避使命，總包方躲避使命，肯定是在分包逃不掉的，能逼使分包方繼承的情況下孕育發(fā)生。所以對分包商來說，總包躲避使命，則肯定面臨喪失。對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須推行條約使命，否則將對項目造成危害。區(qū)另外看待具體事故，具體題目具體闡發(fā)：如果總包躲避使命，我將面臨喪失，如不繼承，將有更大喪失，則思量繼承；如繼承與不繼承，其喪失相當(dāng)，則思量不繼承，同時要有同期紀(jì)錄的觀念，以便作為日后討論的條件。（六）對未來修建工程項目分包攬理的探究1專業(yè)化水平更高專業(yè)化水平更高，使總包向管理偏向剖析，分包商則向?qū)I(yè)施工更精剖析?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫鲩L，更多的具體施工使命要探求分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)焦點競爭力，分包商的一些不重要的資助性事情將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。6.2構(gòu)造更機動，構(gòu)造界限將含糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)剖析，總分包將更多的以針對使命的暫時性團隊組合（使命小組）來完成事情。項目構(gòu)造將會更趨機動的組建，分包商會更多的加入總包的項目團隊事情，條約的討論使各方更趨于同等相助的關(guān)連。項目會有更多的增補協(xié)議。3管理將更范例化條約管理的職位地方將更重要，項目正式信息相同會更范例，事情步伐會越發(fā)范例和嚴(yán)酷。4分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受接待，分包商將趨于更多的自我管理。四．結(jié)語以上是筆者在從事修建工程項目管理事情中，由自己經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包攬理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，修建工程項目業(yè)主也變得越發(fā)專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何修建企業(yè)都有增強競爭力、低落資本、前進(jìn)利潤的需求，專業(yè)化的趨向不行制止，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨向?qū)⑹蛊髽I(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升焦點競爭力，將更多使用外包的情勢，使用更有屈從的資源。今世項目管理有著很強的整合本事，對完成有外包加入的使命有著很強的管理本事。怎樣在項目管理中做好分包情勢的管理事情呢？信托這樣的題目并不光僅是修建領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所配合面臨的題目。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的管理實驗，接納矩陣式的構(gòu)造管理結(jié)構(gòu)，偏重于條約管理和生產(chǎn)歷程目的管理的要領(lǐng)”，只是分包攬理的一種要領(lǐng)，只是提出一種供警惕的措施。在現(xiàn)實事情中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)警惕的基礎(chǔ)上，采用“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。

摘要:在工程管理過程中,建立合同網(wǎng)絡(luò)是一項十分重要的工作。本文擬從項目管理的角度,探討如何在建設(shè)工程的管理中有效建立合同網(wǎng)絡(luò),從而充分發(fā)揮合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖在項目建設(shè)中的作用。

關(guān)鍵詞:合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖;必要性;管理作用

1引言

合同是當(dāng)事人之間確定、變更、終止的民事關(guān)系的協(xié)議;是法人之間依據(jù)經(jīng)濟法規(guī)、明確雙方經(jīng)濟權(quán)利、義務(wù)所形成的經(jīng)濟關(guān)系的協(xié)議。合同一旦簽訂就要求甲乙雙方嚴(yán)格按合同辦事。

在工程實踐中,業(yè)主與承包商之間存在著復(fù)雜的合同關(guān)系。無論是主動還是被動;業(yè)主與眾多的承包商、設(shè)備供應(yīng)商之間都會簽訂許多合同,形成許多合同關(guān)系。這種合同關(guān)系,用圖的形式表示出來,我們把它稱為合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)圖。

2建立合同網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的必要性

關(guān)鍵詞：項目、項目管理、總承包商（總包商）、分承包商（分包商）、建筑市場分包體系、矩陣式組織結(jié)構(gòu)、合同管理、目標(biāo)管理提要：隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢，筆者認(rèn)為在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的實施管理，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式，是較為有效的分包管理形式。一.項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點（一）項目的概念“項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件?！泵绹椖抗芾韰f(xié)會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！钡聡鴩覙?biāo)準(zhǔn)DIN69901地應(yīng)項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。（具有預(yù)定目標(biāo)，具體的時間、財務(wù)人力和其它限制條件，具有專門的組織）?！保ǘ╉椖康奶卣?.獨特和唯一性的任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目二臨時聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨特和唯一的。另外項目在進(jìn)行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨特的。因其在發(fā)展變化上的獨特性，項目也是唯一的。2.生命周期項目均具有明確的開始時間和結(jié)束時間。一般的，在這其中任何項目均具備四個階段，即概念、計劃、實施、結(jié)束四階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一樣，項目周而復(fù)始，每個階段都有相應(yīng)不同的特點。現(xiàn)代，又將四階段擴展為五階段：“概念、計劃、實施、結(jié)束、運行和維護(hù)”。3.明確的目標(biāo)項目活動均是“為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項目具有明確是目標(biāo)，如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本文明施工目標(biāo)。目標(biāo)之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項目內(nèi)，目標(biāo)具有約束性，項目活動就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務(wù)。項目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。目標(biāo)可以分解，總的目標(biāo)由多層次的分目標(biāo)組成。4.系統(tǒng)組織項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統(tǒng)，并且項目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的，如建筑工程項目都是在某建筑公司的組織內(nèi)被組織和管理的，所以項目是一個有組織的整體系統(tǒng)。5.不確定性項目是獨特的，且是唯一的，項目發(fā)展沒有固定先例。項目在發(fā)展過程中，大量變化是無法預(yù)見的，所以項目的不確定性是項目的顯著特征。6.漸進(jìn)明細(xì)“漸進(jìn)”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程”，“明細(xì)”意味著“工作需要仔細(xì)、詳細(xì)、通盤的考慮”。漸進(jìn)明細(xì)就是根據(jù)項目的發(fā)展變化，逐漸地明確項目的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容、涵義、目標(biāo)等。漸進(jìn)明細(xì)的特點很重要，它告訴我們項目管理是一個隨著項目發(fā)展和變化，需要持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項目工作的過程。（三）項目管理項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標(biāo)管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識，美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、掙值法進(jìn)度成本分析、WBS工作結(jié)構(gòu)分析、責(zé)任分配矩陣等等。項目管理工具的應(yīng)用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業(yè)化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎(chǔ)能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。(四)我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：1.復(fù)雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。2.項目進(jìn)行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進(jìn)程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點。3.建筑工程項目目標(biāo)較易明確，多實行目標(biāo)管理，目標(biāo)相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標(biāo)較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗，所以項目目標(biāo)一般明確，建筑工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任承包管理。4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進(jìn)入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。二.建筑工程項目加強分承包管理的必要性（一）建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢1.建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標(biāo)競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。2.以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。3.國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。（二）建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢1.為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。2.降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。3.提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。（三）國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達(dá)的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達(dá)的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。三.分承包管理模式的探討（一）發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的（性價比最佳）分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個問題是可以克服的。2.項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。缺點是，由于項目自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。3.公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項的結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。筆者認(rèn)為，發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調(diào)動項目團隊的積極性。（二）組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結(jié)構(gòu)研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯(lián)系起來的，分包商項目團隊被兩個“領(lǐng)導(dǎo)”管理：總包商項目團隊和分包商企業(yè)，以下是分包管理的組織圖：上圖說明：總包商與分包商的關(guān)系，無論是在企業(yè)級還是項目團隊層次，都是以合同關(guān)系來聯(lián)系的，是建立在合同基礎(chǔ)上的。總包商內(nèi)部或是分包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”關(guān)系。基于這種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)：如下圖所示矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據(jù)項目任務(wù)情況靈活機動的組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。但必須強調(diào)的是，總包方不論在項目團隊，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。由于這種組織結(jié)構(gòu)是以項目分包合同為基礎(chǔ)的，較行政上的隸屬關(guān)系有很大的不同，帶有強烈的法律契約色彩，這是必須引起高度重視的問題。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關(guān)系下有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規(guī)范化。有一種觀點認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部的組織管理關(guān)系，也可以視為一種內(nèi)部的合同，而分包是一種外部合同，違反內(nèi)部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。我們必須非常的重視合同管理。（三）合同管理（分包）1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：1.1總價合同也稱約定總價合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容?？們r合同分以下幾種：a.總價固定合同這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發(fā)包的方式，適用于工期不長，工程施工內(nèi)容明確的項目。承包商將承擔(dān)大量的風(fēng)險，為許多不可預(yù)見的因素付出代價。這種合同方式應(yīng)用較多。業(yè)主愿意采用此方式，往往明知道變化會比較多，卻仍采用，是因為可以將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總包商身上，總包方也可以用這種形式將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包方身上。b.總價調(diào)價合同這是雙方約定在項目過程中，允許因業(yè)主變更、通貨膨脹、材料價格變動、匯率變化等允許因素，對合同價格進(jìn)行調(diào)整的合同方式。1.2單價合同a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。項目結(jié)束后，按實際量結(jié)算，或在月工程款支付中，按實際量支付。也有規(guī)定只有相差超過一定數(shù)量時，方才按實支付的。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結(jié)合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協(xié)議。1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。a.成本加固定酬金合同這是根據(jù)雙方協(xié)議，工程無論成本多少，其承包商的人工、材料、機械等直接費全部按實報銷，然后再給予承包商一筆固定的費用，作為承包商的酬金。b.成本加定比費用合同即承包商的酬金以完成的工作量為計算基數(shù)，按協(xié)議比例提取酬金的合同。c.成本加目標(biāo)獎金合同即在成本費用之外，發(fā)包方制定若干目標(biāo)（如成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)），若承包商實現(xiàn)目標(biāo)，則按規(guī)定支付獎金報酬的合同。d.最大成本加費用合同即雙方協(xié)議一個最大的成本加固定酬金金額合同。并規(guī)定，當(dāng)實際費用超過合同規(guī)定后，多余部分由承包商自理；當(dāng)實際成本低于合同費用時，除付給承包商報酬外，多余部分由發(fā)包方與承包方分享。e.成本加提成合同即發(fā)包方支付給承包方實際成本后，將發(fā)包方因本項目產(chǎn)生的利潤，進(jìn)行利潤分成，作為給承包商的酬金。這種合同方式可以作為一種項目入股或融資的方式。以上各種項目合同方式，使用時并不局限于這幾種或多種方式，應(yīng)根據(jù)項目實際情況，合同雙方情況，靈活而多變地采取或創(chuàng)造性的使用。2.合同準(zhǔn)備項目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計劃—合同范圍確定—詢價（招投標(biāo)）—合同談判—形成合同文件2.1分包計劃分包計劃由總包商。總包商應(yīng)在對業(yè)主的投標(biāo)期間，就著手?jǐn)M訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。若中標(biāo)，則對分包計劃進(jìn)行修正和細(xì)化。制定分包計劃的好處是，一可將項目的工作進(jìn)行細(xì)化管理，二可便于送業(yè)主審核和協(xié)調(diào)指定分包，三能在前期了解項目成本，分包計劃應(yīng)與項目進(jìn)度計劃緊密結(jié)合，應(yīng)與項目工作分析結(jié)構(gòu)內(nèi)容相一致。2.2確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險分?jǐn)偟鹊纫蛩?。對多承包商?gòu)成的項目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負(fù)責(zé)？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎(chǔ)和理清的依據(jù)。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構(gòu)成合同價格的所有因素，包括細(xì)節(jié)，進(jìn)行羅列，再根據(jù)實際情況進(jìn)行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準(zhǔn)確，減少模棱兩可的，工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進(jìn)度安排、雙方責(zé)任和義務(wù)，要細(xì)致而準(zhǔn)確?？偘c分包之間，分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細(xì)的情況，也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。必要時，可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況。確定的合同范圍就可形成分包工程的項目招標(biāo)書，或詢價依據(jù)。2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明，一般從下面4個方面選擇分包商：a．報價的合理性分包的報價應(yīng)使總包獲得合理利潤，指定分包的報價應(yīng)使總包獲得管理費，總包首要工作要評估報價合理性，防止不均衡報價的手段。b.技術(shù)力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術(shù)工人素質(zhì)，施工設(shè)備、相關(guān)經(jīng)驗等方面。c.財務(wù)力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務(wù)能力。d.信譽詢價過程的文件，如招標(biāo)書、投標(biāo)書、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)技術(shù)方案，中標(biāo)函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標(biāo)的嚴(yán)格性。2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進(jìn)行深入的討論和澄清：a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價還價。b.變更進(jìn)一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責(zé)任和義務(wù)d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定e.支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本。f.風(fēng)險和保險g.爭端和仲裁2.4形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方簽署認(rèn)可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標(biāo)函、投標(biāo)函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標(biāo)方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合同內(nèi)容的文件。3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：3.1不斷明確和深化合同范圍合同開始執(zhí)行后，項目也就正式進(jìn)入了實施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程因項目有漸進(jìn)明細(xì)的特點，隨項目的不斷進(jìn)行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。這些問題不斷已有的合同規(guī)定形成挑戰(zhàn)，為了保證項目的順利進(jìn)行，就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。另外，不斷的理清合同范圍，起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用、和主動協(xié)調(diào)分包商的作用。對合同范圍的管理，有下列管理過程來實現(xiàn)：a.實施計劃以總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進(jìn)度計劃；b.檢查績效不斷檢查分包商是否按計劃展開工作；c.質(zhì)量控制監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和服務(wù)是否滿足合同規(guī)定；d.變更控制因漸進(jìn)明細(xì)的特點，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更，既公平合理，又有效率。合同執(zhí)行的第一首要任務(wù)，就是監(jiān)督分包商履行合同義務(wù)。3.2驗收交接和缺陷修補a.合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。分包商認(rèn)為完工可驗收時，應(yīng)通知總包方，總包方不得無故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠；總包視情況可對分包工程部分或全部接受；由于總包向業(yè)主的移交與分包商向總包方移交并非同時，一般要規(guī)定，分包商在其分項工程完工后，仍負(fù)有照管責(zé)任，直至工程順利交接。b.缺陷修補對缺陷應(yīng)規(guī)定缺陷通知期（保修期），在此期間內(nèi)，分包商有義務(wù)無條件修復(fù)缺陷，若分包商未能按時保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費用由分包支付。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。3.3合同變更項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務(wù)就變更內(nèi)容提交一份書面文件，說明變更前當(dāng)時的狀況，實施變更后對進(jìn)度的影響和價格的調(diào)整?？偘皆谙薅〞r間內(nèi)，一般14天，予以回復(fù)，否則視為默認(rèn)。3.4合同支付合同支付應(yīng)在合同簽定時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。例如對工期較緊的工程，可以采用按實物完成進(jìn)度支付工程款，即基礎(chǔ)完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%……；對變化較多的工程，為使變更及時執(zhí)行，可規(guī)定將變更的工作量計如進(jìn)度款內(nèi)支付；有時，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內(nèi)容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽的最根本體現(xiàn)，必須盡可能按合同履行支付義務(wù)，否則上述作用或更多的作用將失去意義。3.5風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時，分包商往往將一些風(fēng)險向總包轉(zhuǎn)移。如材料價格上漲后，分包商為降低成本，材料以次充好，減少用工量，施工質(zhì)量逐漸下降，為總包埋下質(zhì)量隱患；安全文明施工方面，分包商減少投入，將安全責(zé)任向總包推卸，文明施工依賴總包協(xié)調(diào)。必須在合同之初，明確合理分擔(dān)風(fēng)險，在總價固定的合同下，承包商的利潤往往就是對風(fēng)險管理的節(jié)余。保險方面，總包商一般承擔(dān)了較多的風(fēng)險，其風(fēng)險可能來自于業(yè)主、監(jiān)理、分包商、政府、自然環(huán)境等，對總包商來說，應(yīng)進(jìn)行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。3.6索賠、爭端、仲裁a.索賠時總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發(fā)生索賠事件28天內(nèi)要發(fā)出索賠通知，隨即提報索賠資料，42天內(nèi)報送完整的索賠報告，索賠報告應(yīng)包括：概述事項、索賠根據(jù)、索賠量計算內(nèi)容、索賠證據(jù)。注意索賠的時間效力，如未能在28天內(nèi)發(fā)出索賠通知，賠償責(zé)任將被解除。無論總包還是分包，當(dāng)發(fā)生可以進(jìn)行索賠的事件時，應(yīng)當(dāng)有進(jìn)行跟隨記錄的習(xí)慣，不論責(zé)任歸屬，應(yīng)先采取同期記錄的方式，收集證據(jù)。如遇連續(xù)的事件，應(yīng)及時的在索賠事件發(fā)生時，發(fā)出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結(jié)束后28天內(nèi)提交最終詳細(xì)報告。索賠批準(zhǔn)應(yīng)是書面的批準(zhǔn)，分包商有權(quán)得到能足以證明其損失的次部分費用。注意違反索賠的有關(guān)規(guī)定的違約行為，將影響索賠結(jié)果。b.爭端一般來說，合同雙方必然會發(fā)生爭端，解決爭端應(yīng)在合同訂立時就爭端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。爭端發(fā)生可尋找第三方或組織予以裁決，第三方的選擇應(yīng)得到雙方認(rèn)可。c.仲裁當(dāng)爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。以上關(guān)于合同執(zhí)行的看法，僅僅是合同管理知識的冰山一角，筆者無力綜合歸納，如有需要，應(yīng)查閱相關(guān)書籍。4.合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。4.1合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標(biāo)文件、正式合同文件、來往信函、會議紀(jì)要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進(jìn)度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。合同文件因為涉及財務(wù)信息，故應(yīng)以財務(wù)方面的合同文件為主體，其次輔以技術(shù)的、質(zhì)量的、進(jìn)度的進(jìn)行完善。項目應(yīng)建立專門的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對總包、分包商均有重要意義。實際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關(guān)文件，又與總包了解信息不平等，故經(jīng)常使分包商自己的合法權(quán)益受損。應(yīng)當(dāng)建立合同報表，合同報表包括合同支付匯總表、批準(zhǔn)變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預(yù)算表、分包合同匯總表等。4.2合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。（四）分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：1質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點。筆者認(rèn)為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項目生產(chǎn)的特點，以及強調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果（目標(biāo)）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為，對分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融入過程，過程實現(xiàn)目標(biāo)。1.1.確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。2.2.柔性化的過程實現(xiàn)目標(biāo)的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。①顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認(rèn)識到這一點；②領(lǐng)導(dǎo)推動：總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導(dǎo)”，可以通過合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質(zhì)量管理成本，所以在生產(chǎn)過程中，總包商要監(jiān)督推動分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)目標(biāo)；③全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局；④系統(tǒng)的觀點：質(zhì)量生產(chǎn)乃至項目都是一個系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質(zhì)量隱患；⑤過程方法：項目漸進(jìn)明細(xì)的特點，要求總分包雙方，必須時刻關(guān)注過程，才能逐漸明確內(nèi)容、目標(biāo)；⑥持續(xù)不斷的改進(jìn)：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環(huán)境，漸進(jìn)明細(xì)，要求必須持續(xù)不斷的改進(jìn)，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃；⑦基于事實的決策：實事求是；⑧供方受益：筆者經(jīng)驗感受，當(dāng)供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本?？梢哉f利潤是獲得良好服務(wù)的前提。保證質(zhì)量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。2進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作：2.1.制定目標(biāo)，計劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計劃也是動態(tài)的，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕?biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計劃，符合實際。2.2.整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項，整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務(wù)。2.3.動態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過程方法時相一致的?！凹涌爝M(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時間間隔?！表椖窟M(jìn)度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。檢查進(jìn)度不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進(jìn)度檢查的重點是關(guān)鍵線路的進(jìn)度。對分包商的進(jìn)度計劃管理是動態(tài)的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失?？偘綉?yīng)允許分包在報價時考慮這種進(jìn)度上的風(fēng)險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風(fēng)險。3安全文明施工根據(jù)筆者經(jīng)驗，因?qū)I(yè)化的分包隊伍，素質(zhì)高管理規(guī)范，責(zé)任明確，文明施工做的均比使用勞務(wù)隊的情況要好，主要注意以下幾點：a.明確責(zé)任和目標(biāo)：在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責(zé)任事項，及文明施工的目標(biāo)；b.注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場專人負(fù)責(zé)勤檢查勤督促；c.作好系統(tǒng)綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。4總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且項目工作內(nèi)部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關(guān)系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）。總包單位在這樣一種帶著點矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：4.1.對分包商的激勵①在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務(wù)實的態(tài)度來對待。②采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞?，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細(xì)研究分包商特點和項目特點，實事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價低，下面單價高，并按完成進(jìn)度付款，這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當(dāng)甚至決定了激勵效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動?！绷硗饨⒘己玫闹Ц缎抛u，有助于提高總包的權(quán)威。③任務(wù)型工作需要施加高壓力。有調(diào)查顯示，任務(wù)型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質(zhì)量和進(jìn)度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說明，我們經(jīng)常可以看到，一些粗暴的項目經(jīng)理比溫和的項目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，筆者認(rèn)為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務(wù)實的”態(tài)度，會比較好一點。4.2團隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團隊建設(shè)，必須擴大到分包商，應(yīng)將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。①團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術(shù)方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學(xué)習(xí)、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。②增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項目團隊建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責(zé)任，相當(dāng)給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。③授予分包商更多的權(quán)力項目強化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽定補充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報酬。對分包商的授權(quán)，同時也是對項目團隊成員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補充協(xié)議和報酬，工作受到激勵，授權(quán)可以起到雙重作用。（五）實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施1分包商工程質(zhì)量不佳1.1.分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和敦促承包商改進(jìn)。2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)?，F(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。（六）對未來建筑工程項目分包管理的探討1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。6.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。4分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。四．結(jié)語以上是筆者在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累，提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。

摘要：對目前我國建筑工程上常用的工程項目管理模式的特點進(jìn)行了探討，并對這些工程項目管理模式進(jìn)行分類探討。試對建筑工程項目承包管理模式的優(yōu)化設(shè)計做一個初步的探討，提出推行建筑工程項目責(zé)任制管理模式。

1工程項目管理模式概述

1.1工程項目管理概述

工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進(jìn)行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ)，其性質(zhì)屬投資管理范疇；從內(nèi)容上看，它是工程項目建設(shè)全過程的管理，本論文由整理提供即從項目建議書、可行性研究設(shè)計、工程設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理，任何一個項目的建設(shè)都需要這個過程，它是分階段進(jìn)行的。

工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等，本文只討論建筑工程的項目管理模式問題。

1.2工程項目管理模式內(nèi)涵

一、項目管理新思路

1.項目管理新模式的提出

十幾年前，上千萬元的非經(jīng)營性政府投資項目就是投資較大的項目，而現(xiàn)在上億元的項目都非常普遍。因此，必須提高項目管理水平，科學(xué)地管理項目，以使項目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，發(fā)揮投資效益。時代呼喚科學(xué)化和專業(yè)化的項目管理，呼喚項目管理的綜合性優(yōu)秀人才。但是，現(xiàn)行的項目監(jiān)理和項目代建都不能獨立發(fā)揮作用，項目管理水平仍然取決于建設(shè)單位，這也是本文提出創(chuàng)新、項目管理模式的初衷。提高項目管理水平首先要尊重建設(shè)項目的內(nèi)在規(guī)律。一個項目必須有一個具備綜合能力的集成者，他應(yīng)該是這個項目的項目經(jīng)理和他的管理團隊，自始至終將項目的核心意義貫穿其中，實現(xiàn)項目的核心價值?？偨Y(jié)國內(nèi)現(xiàn)有項目管理方面的得失，參考國際上項目管理的成功經(jīng)驗，應(yīng)該從項目管理的基本點出發(fā)，重組各種管理力量，重新劃定各方的責(zé)權(quán)利，采用“項目總承包+工程咨詢”的管理模式。

2.項目管理新體系的描述

業(yè)主可以根據(jù)投標(biāo)方的方案和投資額，經(jīng)評標(biāo)委員會評定后擇優(yōu)選定項目總承包單位。評標(biāo)委員會應(yīng)有相關(guān)部門和技術(shù)、經(jīng)濟專家參加。業(yè)主方將整個項目發(fā)包給項目總承包單位，另外聘請工程咨詢代表業(yè)主闡述業(yè)主對項目各方面的要求(主要是審核督促承包單位盡力體現(xiàn)和達(dá)到業(yè)主所要求的各項功能)，對工程進(jìn)行驗收，審核項目撥款申請，以此對項目總包方進(jìn)行約束;同時，委托工程檢測單位對工程的實體進(jìn)行檢測，提供工程是否合格的依據(jù)。項目總承包單位從事從項目建議書至項目交付的項目全過程管理，負(fù)責(zé)招標(biāo)、設(shè)計、勘察和施工總承包單位的選擇，并委托檢測單位對施工全過程提供工程檢測服務(wù)。項目總承包單位可以承擔(dān)本單位具有資質(zhì)的招標(biāo)、設(shè)計、勘察、工程檢測或者施工總包業(yè)務(wù)。此模式可適用于常規(guī)的政府投資非經(jīng)營性項目，如:學(xué)校、醫(yī)院、辦公樓、保障房、新農(nóng)村多(高)層公寓、市政設(shè)施、園林綠化工程，等等。一些復(fù)雜的工程可以考慮先聘請工程咨詢?nèi)藛T和設(shè)計單位，待初步設(shè)計獲批后再確定項目總承包單位。圖1的結(jié)構(gòu)也會相應(yīng)發(fā)生變化。項目總承包單位在取得項目承包權(quán)后，如果因非承包單位的原因項目不能獲得主管部門批準(zhǔn)致使項目終止的，總包單位應(yīng)該獲得成本補償。

3.項目管理體系中各方的責(zé)權(quán)利