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“三個代表”重要思想為我們提供了建黨治國的戰(zhàn)略思路，，是我們黨的立黨之本、執(zhí)政之基、力量之源。改制后人保基層公司，學(xué)習(xí)、貫徹“三個代表”重要思想，是我們必須始終堅持的重要任務(wù)。本人現(xiàn)結(jié)合“三個代表”重要思想的學(xué)習(xí)，談?wù)勅吮Ｌ┲莘止救绾芜m應(yīng)新體制、樹立新觀念，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的問題。

一、學(xué)習(xí)“三個代表”重要思想，樹立正確發(fā)展觀，促進公司穩(wěn)健發(fā)展。

學(xué)習(xí)、貫徹“三個代表”重要思想，最根本的一條必須緊緊抓住發(fā)展這個第一要務(wù)，努力把公司建設(shè)好、發(fā)展好，把公司做大做強。在當(dāng)前形勢下，改制后的人保要抓好發(fā)展，首先必須正確理解發(fā)展的內(nèi)涵，樹立正確發(fā)展觀。我認為，應(yīng)從以下幾方面加以理解：

⒈保險發(fā)展必須樹立全面協(xié)調(diào)，可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀。

一是在市場主體增多的情況下，人保公司要充分發(fā)揮市場份額高、機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)多、品牌歷史長、市場影響大等現(xiàn)實和潛在優(yōu)勢，將自身主動置于市場領(lǐng)跑者地位，化消極因素為積極因素，以我為主，倡導(dǎo)良性競爭，不搞惡性競爭，積極引導(dǎo)市場走內(nèi)涵式發(fā)展之路。

二是針對股份制成為公有制主要實現(xiàn)形式的這一變革，以及非公有制經(jīng)濟的異軍突起，人保公司應(yīng)改變原有的展業(yè)模式，采取直銷、分銷、和網(wǎng)絡(luò)營銷等多種銷售手段，以保持比較穩(wěn)定的市場份額。

三是保險的發(fā)展必須從單一的價格競爭走向資本、技術(shù)、服務(wù)等綜合資源配置和綜合實力的競爭，從強調(diào)“競爭取勝”轉(zhuǎn)為“多贏和雙贏”。股改后的人保公司出于“兩個最大化”的需要，必須改變競爭策略，發(fā)揮比較競爭優(yōu)勢，確立“多贏和雙贏”理念。

四是保險的發(fā)展必須順應(yīng)全球化的趨勢，在鞏固穩(wěn)定國內(nèi)市場的同時，盡快打開國際市場，正如唐運祥董事長所說：“中國人保向著綜合性，多元化的國際保險（金融）集團目標(biāo)邁進”。

⒉保險的發(fā)展必須追求有質(zhì)量的發(fā)展速度。

（）當(dāng)前保險發(fā)展必須解決的幾個突出問題：一是迅速扭轉(zhuǎn)效益性險種總量滑坡的趨勢；二是提高車險以外效益性險種總量的比重；三是積極開發(fā)市場受歡迎的非產(chǎn)險品種，擴大市場占份額；四是通過管理努力使車險成為盈險種；五是通過增量調(diào)存量，淘汰一批高風(fēng)險業(yè)務(wù)；六是合理運用費率杠桿、絕對免賠額、成數(shù)承保、限制性承保、附加承保條件、附加限制責(zé)任條款，以及與被保險人共保等方式，有條件的進行承保。

（）保險發(fā)展必須堅決糾正違反保險運行規(guī)律的不規(guī)范行為。當(dāng)前在保險發(fā)展過程中存在諸多違反保險運行規(guī)律的不規(guī)范行為：一是忽視高風(fēng)險業(yè)務(wù)控制，以低于國際市場價格費率招攬業(yè)務(wù)；二是為追求保費總量，不計成本經(jīng)營，對屢保屢賠的企業(yè)放任自流；三是上級公司導(dǎo)向不確定性也導(dǎo)致部分基層展業(yè)單位“急功進利”，“跑馬占荒”，劣質(zhì)業(yè)務(wù)比重逐步加大，特別是近年來在保證保險的展業(yè)過程中，忽視對風(fēng)險的控制，式的展業(yè)方式造成了極大的風(fēng)險隱患，實踐證明已危及到人保公司的正常經(jīng)營；四是“高傭金高返還”的不惜工本的做法嚴重違反了保險運行規(guī)律。這些行為的存在，嚴重危害了公司的可持續(xù)發(fā)展，必須盡快加以糾正。

（）保險發(fā)展必須追求速度和效益的統(tǒng)一。一是當(dāng)前必須旗幟鮮明地提倡有效益的發(fā)展速度；二是在速度與效益發(fā)生沖突時速度必須服從效益；三是合理運用市場化運作的手段調(diào)整速度與效益的關(guān)系，充分發(fā)揮人保歷史資料數(shù)據(jù)庫的優(yōu)勢，運用計算機技術(shù)測算出各險種的損失率，執(zhí)行最低費率責(zé)任制，以最大限度控制風(fēng)險；四是堅決摒棄現(xiàn)有不講科學(xué)的拍腦袋降費的破壞性競爭手段；五是大力開發(fā)市場受歡迎的有效益的新險種。

⒊保險發(fā)展必須與時俱進，創(chuàng)新求變。

一是拓展保險營銷渠道，特別是運用信息技術(shù)積極探索網(wǎng)絡(luò)投保的展業(yè)方式，采用現(xiàn)有客戶檔案數(shù)據(jù)庫信息，針對不同客戶群以電子郵件和手機短信方式不定期向保戶宣傳保險信息，讓保戶享受快捷的保險服務(wù)，同時通過宣傳可以促使保戶蒙發(fā)投保的欲望。

二是推進與銀行、電信、移動、郵政等部門的合作，充分發(fā)揮其網(wǎng)點的優(yōu)勢拓展業(yè)務(wù)。當(dāng)前可探索將保險產(chǎn)品融入銀行理財范圍，為客戶提供“豐盛”的銀行保險組合套餐，也可積極嘗試“銀保證”一通卡業(yè)務(wù)，使保險、證卷、銀行等功能融為一體。

三是積極探索中心城市社區(qū)和物業(yè)保險展業(yè)形式。隨著中心城市社區(qū)物業(yè)管理的功能不斷完善，社區(qū)服務(wù)社會化和人性化功能急需保險的配套。我們可抓住社區(qū)保險的契機，為社區(qū)居民提供全方位的保險服務(wù)。

四是積極開發(fā)適合個人人產(chǎn)險營銷組合產(chǎn)品，可采用短險長做、家庭保險組合套餐等多種財產(chǎn)險的推銷產(chǎn)品，豐富個人人營銷產(chǎn)品，促進個人業(yè)務(wù)的發(fā)展。

二、學(xué)習(xí)“三個代表”重要思想，樹立正確效益觀，增強公司的盈利能力。

我認為，作為股份制的人保財險公司，始終應(yīng)該堅持以效益為核心的發(fā)展戰(zhàn)略，堅持效益第一的原則不動搖，迅速提高盈利能力，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

始終堅持效益第一的觀念是提升公司的盈利能力的前提。提升公司的盈利能力，實現(xiàn)公司價值、股東價值“兩個最大化”，當(dāng)務(wù)之急必須把效益第一的觀念滲透到經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。一是在任務(wù)指標(biāo)包括盈利目標(biāo)的確定上，要力求科學(xué)合理，可根據(jù)各經(jīng)營單位的不同情況有的放矢地實行差異化指標(biāo)；二是在業(yè)務(wù)考核上，必須強調(diào)有效益的發(fā)展，以效益作為前提，加大對效益型業(yè)務(wù)的考核；三是在風(fēng)險控制上，要充分發(fā)揮核保、核賠、分保技術(shù)，杜絕高風(fēng)險業(yè)務(wù)和賠款水分，合理分散風(fēng)險；四是在具體的業(yè)務(wù)發(fā)展中，要大力發(fā)展效益型險種，合理調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，有步驟、分階段、循序漸進式提升盈利能力。

⒉精細化管理是提升公司盈能力最有效的手段。（）強化核保管理。首先要解決核保的有章可循，其次要防止“病從口入”，對劣質(zhì)業(yè)務(wù)一定要做到“鐵將軍把門”，再次要運用信息技術(shù)建立全轄統(tǒng)一核保的機制，不讓一筆高風(fēng)險業(yè)務(wù)漏網(wǎng)。（）建立科學(xué)合理的理賠管理體系。當(dāng)務(wù)之急一是抓第一大險種車險的盈利能力，抓住車險綱舉目張。二是完善理賠管理的監(jiān)控體制，特別是抓全流程的管控，當(dāng)前要解決的突出問題有：第一現(xiàn)場查勘率、車損險報價率、全損配件的回收率、三責(zé)險專家復(fù)查率。（）實行科學(xué)的費用預(yù)算管理體制。一是建立權(quán)責(zé)明確費用審批制度，根據(jù)公司分級管理的原則實行分權(quán)審批；二是嚴格按序時進度科學(xué)合理預(yù)算費用，杜絕赤字預(yù)算；三是壓縮與業(yè)務(wù)無關(guān)的費用支出，把有限的費用用在刀刃上；四是建立嚴格的費用考評機制，杜絕超計劃使用費用的現(xiàn)象。，

⒊建立科學(xué)合理的決策、執(zhí)行、考核及內(nèi)控機制是提升公司盈利能力的最可靠的保障。（）決策要準確。決策導(dǎo)向是基層經(jīng)營單位展業(yè)的風(fēng)向標(biāo)，上級決策失誤會造成基層“差之毫厘，謬以千里”的重大失誤。（）執(zhí)行要到位。執(zhí)行力弱，“有令不行，有禁不止”是造成公司盈利能力滑坡的重要因素之一。（）信息要對稱。信息不對稱將導(dǎo)致公司盈利能力的下降。一是上下信息不對稱，總公司高管掌握基層的信息不對稱，主要基于信息技術(shù)不能滿足決策層對基層的監(jiān)控；二是信息反饋緩慢導(dǎo)致信息不對稱，基層公司向上級請示報告反饋太慢，導(dǎo)致基層“盲動”。近幾年保險市場瞬息萬變，破壞性競爭也是導(dǎo)致公司盈利能力下降的主要因素之一。（）考評機制要科學(xué)合理。一是考評機制要開門見山，直入主題，不宜過于繁瑣，指標(biāo)要貼近基層，有可操作性；二是考核指標(biāo)不能大一統(tǒng)一刀切；三是考評指標(biāo)要運用信息技術(shù)實行動態(tài)管理；四是加快建立人保風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，運用精算技術(shù)測算出各經(jīng)營單位的盈利目標(biāo)（）內(nèi)控機制要健全。當(dāng)前強化內(nèi)控機制重點要抓好三個方面：一是強化“三中心”建設(shè)，在短期內(nèi)逐步實現(xiàn)市分公司全覆蓋管理職能；二是努力提升信息化管理水平，使管理流暢通有序，相互監(jiān)督；三是建立盈利能力的動態(tài)預(yù)警機制，杜絕管理漏洞。

三、學(xué)習(xí)“三個代表”重要，樹立正確改革觀，努力提高公司核心競爭力和管理水平。

創(chuàng)新是永恒的主題，創(chuàng)新要從體制、機制上循求突破，人?；鶎庸镜膭?chuàng)新主要體現(xiàn)在用人、用工和分配激勵等制度的改革。一是要讓“德、能、勤、績”業(yè)績突出，群眾公認，想干事，會干事，能干事的同志脫穎而出；選干部要不茍一格，即重視學(xué)歷但不謂學(xué)歷、重視資歷但又不謂資歷；選干部關(guān)鍵看事業(yè)心、責(zé)任心，看對事業(yè)的忠誠度；有德無才，有才無德的都不能當(dāng)干部，當(dāng)前要特別警惕提拔那些“急功近利，短期行為”的所謂“優(yōu)秀干部”，在任二年，禍及數(shù)年，對人保事業(yè)將造成不可捥回的損失。二是在用工上關(guān)鍵要解決能進能出的問題。人保員工隊伍的年齡老化問題已相當(dāng)突出，“死水一潭”，缺乏活力。要化三到五年的時間有計劃引進公司急需的英語、財會、電腦，法律等人才，使員工隊伍的素質(zhì)結(jié)構(gòu)發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變。三是要建立“效率優(yōu)先、科學(xué)合理”的績效考評機制，對可量化的保費和效益指標(biāo)考核應(yīng)更趨合理，指標(biāo)宜簡不宜繁，但對量化難度較大的管理崗位，要運用現(xiàn)代信息技術(shù)，對其電腦的錄入量以及錄入質(zhì)量進行量化考核，優(yōu)化辦事流程，合理調(diào)整分工，提高辦事效率。

⒉提高核心競爭力，關(guān)鍵是提高員工的綜合素質(zhì)。人保員工年齡結(jié)構(gòu)老化，知識結(jié)構(gòu)也老化，引進新鮮血液是必要必須的，但最根本的還是要努力使公司成為學(xué)習(xí)型組織，員工成為學(xué)習(xí)型員工，把組織培訓(xùn)與提倡自學(xué)有機結(jié)合起來。公司要有針對性的組織學(xué)習(xí)競賽和員工技能比武大賽，對考核不合格的員工要轉(zhuǎn)崗分流或進行學(xué)習(xí)再造工程。上級公司可發(fā)揮人才聚集的優(yōu)勢，利用視頻會議等多種形式，請專家和學(xué)者開展全省性專題會、研討會和學(xué)術(shù)會。市分公司也要有計劃的培養(yǎng)一些專才如：精算師、核賠師、核保師，形成精英治司，專家治司的局面。

⒊市場化運作，人性化管理。人保公司機構(gòu)重組以后，許多奮斗在一線的員工產(chǎn)生迷盲，對公司在改制中的一些做法產(chǎn)生消極情緒，甚至有一些員工跳槽。我認為，公司的市場化運作是勢在必行的，但公司的人性化管理也同樣要加強。一是要真正建立事業(yè)留人、感情留人、機制留人的體制。二是要真正體現(xiàn)人性化管理的運作模式，人的潛能往往是在人性化管理中調(diào)動挖掘出來的。三是要形成分工明確，寬松和諧，責(zé)權(quán)清晰的工作氛圍；四是引入先進的期權(quán)管理模式對優(yōu)秀員工給予期權(quán)，運用行政，經(jīng)濟等手段留住人才，善待人才。