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人力資源管理在國內(nèi)發(fā)展也才僅僅幾年的時間，由此而引發(fā)的新思想新理念卻層出不窮。從人力資源管理到人力資源開發(fā)，從職業(yè)生涯規(guī)劃到人力資本運(yùn)營，變化之快無不讓人眼化繚亂。再到書店的管理書架上看看吧，那琳瑯滿目關(guān)于“人力資源管理”的管理的書籍能把從古到今的時間拉在了一起，能把西方理論與東方思維進(jìn)行的合并。內(nèi)容之廣、涉及之深往往更會讓你無所適從。大有“一夜春風(fēng)來，千樹萬樹百花開”的氣勢，更多的讓很多人都“誤讀”了“人力資源”的繁榮。在你感嘆知識發(fā)展之快時，是否也給你內(nèi)心帶來滿懷的疑惑與不安？那些真正從事人力資源管理的從業(yè)者，在面對實(shí)踐中的現(xiàn)況又有怎樣的看法和體會呢？我想對于那些真正想在人力資源管理上有所作為的人都感受一種越來越難做的壓力，用“舉步為艱”一詞想必也不過分。那么，利用作為帶動中國經(jīng)濟(jì)的主體、在管理上力求務(wù)實(shí)求新的民營企業(yè)來加以分析，我想也更能代表性的反映出國內(nèi)企業(yè)在管理上所存在的問題。

那么，就讓我們先來看看都出了些什么問題呢？

1、口號變了，可意識沒變。

隨著人力資源管理被炒的火熱，每個老板都一夜間都可以開口便是“以人為本”，閉口便說“重視人才﹑開發(fā)人才”。可事實(shí)上一些企業(yè)高層決策者對人力資源管理還缺乏深入透徹的理解，僅僅出于膚淺的認(rèn)識搞了一些表面化的東西，誤以為模仿式地成立個人力資源管理部門、設(shè)置幾個人力資源管理職位、招聘一兩名背景不錯的所謂人力資源管理高手、上一套人力資源管理軟件就可以起到立竿見影甚至出神入化的效果，對于人力資源管理在公司整體運(yùn)作體系中的“定位”還缺乏深入的、理性的思考，對于日常的人力資源管理工作還缺乏必要的理解、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，更有甚者把“以人為本”最大的作用用來裝點(diǎn)企業(yè)的門面、豐富“職場政客”的語言。“人力資本管理”不幸也被職場政治所調(diào)戲、所濫用。尤其即是企業(yè)的投資者﹐又是人力資源管理成員的考核者的老板，決定了企業(yè)的投資方向和人員考核因素，在領(lǐng)導(dǎo)和工作判定上，難免會經(jīng)常忽視人力資源管理者的意向和行為，由此將直接影響操作者的態(tài)度和熱情。

同時﹐由于人力資源工作的隱性和長期性，導(dǎo)致無法如生產(chǎn)和銷售那樣，可以用具體的數(shù)量恒量，同時因人本身的不確定性﹐同樣像其它工作一樣，給予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滯性，無法很快看到成績。這些都將是影響老板決策的重要原因。雖然人人都知道十年種樹，百年育人?？芍袊殘鰠s缺乏如日本企業(yè)的那種終生雇傭情結(jié)，當(dāng)經(jīng)營者仍然把“人力”當(dāng)作“成本”而非“資本”時、當(dāng)管理者仍不懂去用企業(yè)文化留人時，便會產(chǎn)生“人才投入，誰知以后是否為我所用﹖”的想法。種種原因﹐都最終導(dǎo)致老板的忽視。也便產(chǎn)生目前很多企業(yè)所出現(xiàn)的“人力資源重要﹐但不主要的局面”。

再者是管理者意識，這里所說的管理者是泛指各部門主管，也包含人力資源管理者。首先，一個人力資源管理者應(yīng)該具備根本的人力資源概念和系統(tǒng)思考。而很多時候中小型企業(yè)往往因?yàn)楹鲆暼肆Y源管理或其它原因，會隨意安排自己親屬或其它閑置人員替代，因而會因?yàn)樗麄儽旧淼乃刭|(zhì)而無法去執(zhí)行真正的人力資源管理。而且，隨著人力資源管理職能工作的日益深入和專業(yè)化，一個不具備系統(tǒng)思考的人力資源管理者，即使具備較全面的理論基礎(chǔ)，也很難根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀分析，而七拼八湊，做出一些似是而非的舉措。試想，如此這般，怎么會有好的結(jié)果。因此，人力資源管理者自身的工作方法是否科學(xué)，還有待于其自身“功力”的提升。

另外，對于其它管理人員的意識同樣是很重要的。我們知道，人力資源管理應(yīng)該是動態(tài)的，策略性的。因此，在他做出系統(tǒng)可行的方案時，必須取得各部門的配合，達(dá)到互動的效果，才能整體發(fā)揮人力資源理念。同時，管理者通常是員工的一線領(lǐng)導(dǎo)者，他的行為也將直接影響的人力資源的貫穿和實(shí)施效果。

其次是員工的意識。人力資源所面臨最大的群體莫過于員工了，企業(yè)開展人力資源工作的最終目的便是調(diào)動員工的積極性，提供戰(zhàn)略性的服務(wù)和支持?？涩F(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)并沒有去有意識的建立和宣導(dǎo)自己的企業(yè)文化，人力資源的任何措施都會被員工看作“為虎作倀”的工具而加以抵制。因此，人力資源工作不僅僅是管理會議上討論和文件上強(qiáng)調(diào)的。他必須深入基層，在員工思想上做好工作，讓員工真正了解企業(yè)人力資源管理的本意、取得員工的認(rèn)同和配合。這樣，才能將人力資源上下一心的貫徹下去，直接影響企業(yè)的整體業(yè)績。

2、職能的專業(yè)化，使工作變得更加復(fù)雜。

在實(shí)踐過程中，人力資源管理者在面對著日益專業(yè)化的薪酬管理、職位描述、員工培訓(xùn)、績效管理、企業(yè)文化的建設(shè)等專業(yè)難題時，往往難以逐一破解。

⑴薪酬管理

在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，隨著組織的結(jié)構(gòu)和人員的組成不斷的變化，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊處理”中屢被打破，加之歷史形成的原因，企業(yè)在忙于業(yè)務(wù)拓展過程中未能及時對公司的薪酬格局加以理順，導(dǎo)致問題越積越多，相對“高薪”的難以降下來，相對“低薪”的，企業(yè)又不愿“不明不白”地提上去——維持吧，怨言難消，影響工作的士氣；尋求變革吧，不僅要考慮增加成本是“放老板的血”，還要考慮到牽涉到每個人的利益就是“扎手的刺”，不知該如何切入。很多企業(yè)為了盡量避免“麻煩”，還實(shí)施了嚴(yán)厲的“薪酬保密”：禁止打聽其他員工的薪酬，也禁止向別人透漏自己的薪酬。事實(shí)上，企業(yè)始終都無法真正落實(shí)“薪酬保密”，這也是沒有辦法的辦法。

⑵職位描述

職位描述是在“崗位職責(zé)”基礎(chǔ)上，對職位管理的進(jìn)一步發(fā)展，包括任職資格描述、職責(zé)描述、權(quán)限描述、直接上級和直接下屬等。對人力資源管理而言，職位描述的難點(diǎn)在于文字量大、任務(wù)較重，需要對公司上下幾乎所有工作環(huán)節(jié)進(jìn)行摸底掃描。如請專業(yè)咨詢公司做，費(fèi)用較高，恐怕老板不滿意，可是自己做時，又會出現(xiàn)職位描述往往趕不上公司情況的變化快，需要不斷依情況變化對職務(wù)描述進(jìn)行及時的調(diào)整。同時，由于在對“職位描述”的理解上，常與公司高層不一致，更會導(dǎo)致人力資源管理者無所適從。比如，公司高層認(rèn)為：一套規(guī)范科學(xué)的“職位描述”就可以鞭策每位員工自覺盡職盡責(zé)，徹底解決扯皮現(xiàn)象，并且就工作中出現(xiàn)的問題可以明確找到責(zé)任人——如果高層真是這樣理解“職位描述”，這些就確實(shí)挺讓人力資源管理者們?yōu)殡y的。過去，大約80％的工作可以根據(jù)明確的規(guī)章和程序處理，只有大約20%的工作需要做出判斷。今天，自主管理和工作的綜合性與復(fù)雜性使工作中的這種比例已經(jīng)顛倒過來。而有些高層更會認(rèn)為“職位描述”就是費(fèi)力不討好的花架子，根本不值一做。你總不能違命而為吧。

⑶員工培訓(xùn)

員工培訓(xùn)總是要搞的，難點(diǎn)在于公司高層往往關(guān)注那些“拿來就能用”的“快餐”式培訓(xùn)，人力資源管理者們希望使培訓(xùn)系統(tǒng)化，而員工或許希望培訓(xùn)內(nèi)容能對自己的職業(yè)生涯有幫助，如此三方對培訓(xùn)的理解也有偏差，難于統(tǒng)一；由于各種原因，接受培訓(xùn)的員工往往難于聚攏到一塊兒或難于使培訓(xùn)持續(xù)進(jìn)行。比如由于參訓(xùn)員工的工作地點(diǎn)或時間比較分散，工作又一時“走不開”，總不能為了培訓(xùn)不要生產(chǎn)吧。再比如，本來對一個特定的員工群體制定一個全年的系列培訓(xùn)，結(jié)果系列培訓(xùn)進(jìn)行還不到一半，這些學(xué)員的大部分都已離職，使得培訓(xùn)難以繼續(xù)；再者，人力資源管理者們也會不失時機(jī)地借“培訓(xùn)”為自己“作戲”，或以“自娛自樂”的方式“聊以自慰”，以此“捍衛(wèi)”人力資源管理者們的專業(yè)形象，或考慮到培訓(xùn)效果說不清，人力資源管理者們也要給企業(yè)一個“少花錢多辦事”的交代，這些也令培訓(xùn)融入一些不健康的東西，進(jìn)一步模糊了培訓(xùn)的效果，加劇了培訓(xùn)的“老化”。

⑷績效管理

可以這樣說，人力資源管理的核心環(huán)節(jié)就是績效管理，其它管理環(huán)節(jié)如薪酬管理、職位描述、員工培訓(xùn)等都要適應(yīng)績效管理的要求?？冃Ч芾淼碾y點(diǎn)在于績效的標(biāo)準(zhǔn)難于確定，這幾乎是所有搞過績效管理的人力資源管理者的切身體會。首先，一些工作崗位的工作性質(zhì)決定了績效標(biāo)準(zhǔn)的“模糊”性，特別是那些工作成果難于量化的工作崗位。其次，即使在開始暫時確定了績效的標(biāo)準(zhǔn)，也難以保持必要的穩(wěn)定，領(lǐng)導(dǎo)的“創(chuàng)意”、政策的變化、市場的作怪往往迫使績效標(biāo)準(zhǔn)過頻過快地“與時俱進(jìn)”。對多數(shù)企業(yè)來說，尤其是中小型民營企業(yè)，深入搞績效管理（特別是績效評估）往往費(fèi)時又費(fèi)力，其結(jié)果要么使績效管理半途而廢，要么搞了今年卻沒明年；

另外，各方對績效管理的理解存在明顯的偏差：公司高層往往想借績效管理分清員工的好壞優(yōu)劣，甚至把績效管理當(dāng)成了裁員的工具和借口；人力資源管理者往往過于學(xué)術(shù)化地看待績效管理以至曲高和寡；普通員工則指望績效管理體現(xiàn)自己的勞動價值，并借此得到更多的實(shí)惠；“職場政客”們更是借機(jī)深藏不露地施展神通、興風(fēng)作浪。如此下來，通過績效管理或許解決了一些問題、或許搞清楚了一些問題，但由此往往也產(chǎn)生了更多的新問題，“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”——群眾的眼睛是雪亮的，群眾的聲音更是嘹亮的，群眾的熱情絕對是可怕的！真是剪不斷、理還亂！