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1988年，華為技術(shù)有限公司創(chuàng)立于深圳，致力于電信設(shè)備研究、開發(fā)、制造與銷售。19年前，華為只有6名員工、*00元注冊(cè)資金；19年后的今天，華為年銷售額達(dá)到453億元，在印度、美國(guó)、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及31個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)全球超過10億用戶，一舉成為中國(guó)最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。華為的高速發(fā)展受到了廣泛關(guān)注，其獨(dú)特的企業(yè)文化更成為焦點(diǎn)中的焦點(diǎn)。外界對(duì)于華為企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)大多停留在“狼文化”，《華為基本法》，“床墊文化”，“加班文化”上；實(shí)際上，華為的企業(yè)文化經(jīng)歷了一個(gè)復(fù)雜的發(fā)展過程。

一、背景：拼搏求存的野狼

華為的第一次創(chuàng)業(yè)是靠企業(yè)家行為，為了抓住機(jī)遇，不顧手中的資源，奮力牽引，憑著他們的艱苦奮斗，遠(yuǎn)見卓識(shí)和超人膽略，使公司初具規(guī)模。創(chuàng)始人的個(gè)人性格、人生經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值理念和做事風(fēng)格深刻地影響著企業(yè)的文化氛圍，構(gòu)成了企業(yè)最本源的文化基因。

任正非軍人出身，其帶有濃厚軍事色彩并且強(qiáng)調(diào)斗爭(zhēng)性的個(gè)人色彩深深地影響著華為，他曾經(jīng)對(duì)土狼時(shí)代的華為精神作了經(jīng)典概括。他說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。企業(yè)要擴(kuò)張，必須要具備狼的這三個(gè)特性?！睋?jù)稱*7年一個(gè)會(huì)議上，任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合。一位華為前員工說，任正非是一個(gè)喜歡講故事的人，一般講完故事后都要采取措施。這次“狼狽為奸”的故事直接促成了華為“狼狽組織計(jì)劃”的出爐。

雖然那項(xiàng)計(jì)劃已消散，但“狼性”卻被作為華為精神延續(xù)下來。1988年，任正非和他的6個(gè)伙伴揣著2萬元把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區(qū)一個(gè)不知名的小角落里。當(dāng)時(shí)華為只是一個(gè)小小的商，在業(yè)務(wù)露出下滑跡象時(shí)，任正非毅然決定將賺取的錢投入該行業(yè)的自行研發(fā)。之后的華為勢(shì)不可擋。

出身軍人的任正非喜歡用的軍事思想指導(dǎo)華為的管理。仔細(xì)研究華為的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)其市場(chǎng)攻略、客戶政策、競(jìng)爭(zhēng)策略以及內(nèi)部管理與運(yùn)作，無不深深打上傳統(tǒng)權(quán)謀智慧和斗爭(zhēng)哲學(xué)的烙印。其內(nèi)部講話和宣傳資料，字里行間跳動(dòng)著戰(zhàn)爭(zhēng)術(shù)語，極富煽動(dòng)性，以至于有人說進(jìn)入華為的人都被洗了腦。

最典型的一個(gè)例子，華為初期“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略的運(yùn)用。*2年，華為自主研發(fā)出交換機(jī)及設(shè)備，當(dāng)時(shí)阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，任正非以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略迅速攻城略地，通訊設(shè)備價(jià)格也直線下降。這一年華為的銷售額首次突破1億元。*3年華為進(jìn)入高速發(fā)展期，逼退在中國(guó)稱霸一時(shí)的阿爾卡特、朗訊和西門子。*6年，華為開始在全球依法炮制，蠶食歐美電信商的市場(chǎng)。

在這個(gè)時(shí)期，華為內(nèi)部還流行著幾個(gè)人人皆知的口號(hào)。這些口號(hào)包括“狼性文化”、“以結(jié)果為導(dǎo)向”、“燒不死的鳥是鳳凰”、“板凳要坐十年冷”、“不讓雷鋒吃虧”、“成則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“為客戶服務(wù)是我們生存的唯一理由”等等。據(jù)稱，華為在內(nèi)部還有例行的民主生活會(huì)，不變的主題是批評(píng)與自我批評(píng)。

任正非宏大的理想與煽動(dòng)性的語錄口號(hào)、運(yùn)動(dòng)式的內(nèi)部交流方式，成為艱難環(huán)境中華為這個(gè)土狼群體拓展生存空間最有效的方式。這種“狼性”企業(yè)文化使得華為走過了傳奇的創(chuàng)業(yè)期。但任正非卻不喜歡給華為貼上這樣一個(gè)鮮明的標(biāo)簽，至少他不想將華為的文化簡(jiǎn)單的歸結(jié)為“狼性文化”。當(dāng)時(shí)尚處在創(chuàng)業(yè)到發(fā)展壯大時(shí)期的任正非，已經(jīng)在艱苦中低頭趕路了好幾年，很想對(duì)華為過去的小勝和未來發(fā)展的方向進(jìn)行一個(gè)階段性總結(jié)，但卻一直處在“混沌”之中，直到《華為基本法》的醞釀和出臺(tái)。