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同志作為供電分公司的財務(wù)負責(zé)人，任重而道遠。多年以來，他都能夠遵紀守法、堅持原則，在分公司財務(wù)工作中發(fā)揮先鋒模范作用，特別是近幾年在供電實施體制改革和機制轉(zhuǎn)換時期所面臨的新課題、新困難時，能夠勇挑重擔(dān)，緊緊圍繞省公司的工作部署，以積極進取的態(tài)度、以改革創(chuàng)新的精神領(lǐng)導(dǎo)做好分公司的各項財務(wù)工作，努力提高合水供電的財務(wù)管理水平，使合水分公司在財務(wù)制度建設(shè)、預(yù)算管理、會計核算以及對業(yè)務(wù)的支撐等方面取得較大的成效，為合水供電的發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。其具體事跡主要有：

一、強化財務(wù)管理理念，完善相關(guān)管理制度，

自郵電分營以來，隨著公司化改革和企業(yè)上市，在經(jīng)營管理和財務(wù)管理上經(jīng)歷了一個由分散到集中，，由粗放到集約，講求效益的轉(zhuǎn)變。為規(guī)范分公司各項工作的開展，特別是完善各項內(nèi)控制度方面，李頡力同志根據(jù)《會計法》的具體要求和省公司財務(wù)體制改革的要求，結(jié)合分公司的實際情況，先后在改革的不同階段組織下發(fā)了大量的管理辦法和相關(guān)文件，保證了財務(wù)制度改革有效的進行和推廣。如2001年制定的《合水供電分公司收支兩條線管理辦法》，在指導(dǎo)、實施、監(jiān)督分公司收支兩條線管理的過程中提供了有力的支撐和保障，初步解決了當時財務(wù)管理工作當中所存在的核算層次過多、資金管理分散等問題。為企業(yè)管理體制的更深層次改革創(chuàng)造條件。2002年制定的《合水供電分公司招投標管理辦法》。2003年制定《合水供電分公司資本性支出管理辦法》、《合水供電分公司付款管理辦法》

。2004年制定了《合水供電分公司實行市縣財務(wù)一體化管理流程》等配套相關(guān)文件，在對分局財務(wù)收支兩條線管理基礎(chǔ)下提升到市縣財務(wù)一體化管理，明確了abs項目上線后分局財務(wù)核算工作內(nèi)容，強化會計檢查和營收款管理職能，同時加強對收入管理、收入戶資金管理、成本費用預(yù)算管理、備用金的資金管理、存貨管理和有價卡管理。通過這些管理制度和辦法的制定，規(guī)范了企業(yè)的內(nèi)部管理，使財務(wù)工作有章可循，確保了會計信息的真實、準確，有助于企業(yè)在未來激烈的競爭中求得生存和發(fā)展。。

二、組織建立、健全預(yù)算管理體制，實現(xiàn)財務(wù)管理由經(jīng)驗管理轉(zhuǎn)為預(yù)算管理的財務(wù)管理創(chuàng)新

從2002年起，李頡力同志在預(yù)算管理中進行了一系列的探索：

1、2002年在他的倡議下組建了分公司預(yù)算管理機構(gòu)。并結(jié)合分公司實際情況，頒布了分公司的《預(yù)算管理辦法》。在辦法明確了預(yù)算管理的具體要求、流程及成本支出的審批權(quán)限等，大力推進了分公司預(yù)算管理工作制度化、規(guī)范化。從而形成了具有良好循環(huán)的預(yù)算系統(tǒng)：企業(yè)戰(zhàn)略——基礎(chǔ)分析——預(yù)算制定分解——預(yù)算實施——預(yù)算執(zhí)行情況反饋——預(yù)算評價考核。

2、2003年，在粗放管理的基礎(chǔ)上，他結(jié)合分公司部門管理職能及預(yù)算的專業(yè)性，專門成立由市分公司領(lǐng)導(dǎo)為核心，收入預(yù)算以市場部測算為主，投資預(yù)算以規(guī)建部規(guī)劃為主，成本預(yù)算以計財部為主的預(yù)算工作組，為分公司財務(wù)精細管理創(chuàng)造了條件。

3、2004年，立足于“以市場經(jīng)營為龍頭、以財務(wù)效益為目標”的基本定位，積極貫徹落實省公司關(guān)于全面預(yù)算管理的各項要求，李頡力同志勇于創(chuàng)新，不斷進取，采取積極主動的預(yù)算管理方式，適應(yīng)市場競爭需求，提高預(yù)算控制能力，完善預(yù)算考核激勵機制，全面提升企業(yè)預(yù)算管理水平。他并始終從發(fā)展的、戰(zhàn)略的和關(guān)聯(lián)的角度處理企業(yè)成本資源在內(nèi)部的分配，堅持嚴格控制包括物業(yè)管理、住房公積金在內(nèi)的管理費用，合理使用網(wǎng)絡(luò)運營成本，促進分公司成本支出進一步貼近市場，全力保障新興業(yè)務(wù)的發(fā)展。

通過他這幾年在預(yù)算管理工作的不斷努力，使得分公司的預(yù)算管理工作穩(wěn)步推進，在管理基礎(chǔ)、反饋分析及執(zhí)行考評方面都有所突破，預(yù)算管理逐漸成為落實公司發(fā)展戰(zhàn)略和階段性任務(wù)的基本管理制度。另一方面，預(yù)算管理工作的有效開展，形成了強大的服務(wù)生產(chǎn)能力，為企業(yè)今后保持持續(xù)的贏利能力和健康發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，保證了企業(yè)各項業(yè)績指標的完成。

三、樹立服務(wù)與支撐觀念，有效保障各項生產(chǎn)經(jīng)營活動

李頡力同志始終堅持“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標”理念，從發(fā)展、戰(zhàn)略的角度進行企業(yè)資源分配，嚴格控制各項管理費用，全力支撐市場、維護等工作，具體包括以下方面：

1.對市場拓展的支撐：近年來，他合理使用有限的資金大力支持市場業(yè)務(wù)，通過用成本支、代銷及收入分成等其他措施解決成本問題，較好的處理了財務(wù)控制與市場發(fā)展的矛盾?！氨R未動,糧草先行”,財務(wù)資金的大力支持,為公司市場部門、一線前臺積極搶占市場，完成全年收入指標提供了重要保障。

2.對投資建設(shè)的支撐：面對不斷增長的投資需求，他做了大量的協(xié)調(diào)、調(diào)配和審核工作，積極主動地向省公司匯報、溝通，爭取到省公司兩次追加投資，有效保證了分公司全年的投資需求。

3.他對于網(wǎng)絡(luò)維護的支撐維護材料的采購及發(fā)放進度均符合分公司的工程進度安排和生產(chǎn)維護的時限要求，有效的保證了分公司的生產(chǎn)維護工作。

四、進一步提高投資管理和資產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理水平。

投資管理是財務(wù)管理的重要組成部分。近年來，按省公司在不同時期的發(fā)展要求開展投資建設(shè)的各項工作。2003年按照省公司的要求，李頡力同志結(jié)合分公司管理制度和流程的變化組織制定了《合水供電分公司資本性支出管理辦法》、《合水供電分公司付款管理辦法》，理順了工程資金與建設(shè)、工程采購與建設(shè)、工程結(jié)算與資產(chǎn)交付的流程。這些措施的實施有效保證了工程建設(shè)的順利進行，同時積極開展管線項目的后評估研究，圍繞著提高投資效益，加強投資管控做了大量工作。

同時，他還不斷加強對固定資產(chǎn)管理，正確核算固定資產(chǎn)數(shù)量及價值，監(jiān)督并促進固定資產(chǎn)的妥善保管和合理使用，充分發(fā)揮固定資產(chǎn)效能。2004年，組織制定《合水市供電分公司固定資產(chǎn)管理實施細則》，促進固定資產(chǎn)管理逐步走向制度化、規(guī)范化

。此外他還不斷總結(jié)和解決資產(chǎn)管理工作中存在的主要問題，不斷提高了資產(chǎn)、工程管理水平和核算水平。另外，還對在建工程進行了清理、對歷史遺留工程按有關(guān)規(guī)定作了適當?shù)奶幚恚?/p>

五、全面推進內(nèi)部控制制度改革，進一步落實財務(wù)管控職能

2004年分公司開始試行廣東供電公司內(nèi)控細則。他組織以計財部牽頭成立的內(nèi)控工作小組按時按質(zhì)地完成了流程修補建議、內(nèi)控點執(zhí)行責(zé)任分解、權(quán)限列表、內(nèi)控點固化、流程實施等各項內(nèi)控制度建設(shè)工作。其中重點加強固定資產(chǎn)流程優(yōu)化，建立了固定資產(chǎn)的三維管理架構(gòu)，理順了資產(chǎn)管理職責(zé)，完善了資產(chǎn)管理配套制度。涵蓋了業(yè)務(wù)、財務(wù)、工程、合同、采購等所有經(jīng)營活動，有效的降低了企業(yè)的各種經(jīng)營控制風(fēng)險。

六、組織領(lǐng)導(dǎo)完成各項重大財務(wù)改革任務(wù)，不斷提升財務(wù)信息化水平，

歷年來，供電企業(yè)的財務(wù)體制改革鍛練了合水供電財務(wù)人員，在實施的各項任務(wù)過程中，李頡力同志帶領(lǐng)全體財務(wù)人員面對困難，勇挑重擔(dān)、團結(jié)一致，精心準備，細心耕耘，確保各項重大財務(wù)改革任務(wù)的順利完成。2001年8月份啟動了上市公司和存續(xù)公司的建帳與相互銜接工作。11月份啟動了2002年1-10月財務(wù)資料預(yù)審審計調(diào)查工作。還沒有時間喘過氣的財務(wù)人員，又毫無怨言的投入到緊張的工作中。在時間緊、任務(wù)重，人員不足的情況下財務(wù)人員以“敢打硬仗，能拼硬仗”的精神，按時完成了資產(chǎn)清查工作、審計調(diào)查表填報工作，平穩(wěn)完成了1-10月份會計信息轉(zhuǎn)換、數(shù)百張固定資產(chǎn)卡片的轉(zhuǎn)換等建帳工作和財務(wù)銜接工作。2004年3月初正式啟動了abs項目，先后經(jīng)歷用戶培訓(xùn)、數(shù)據(jù)整理準備、系統(tǒng)上線準備、主數(shù)據(jù)導(dǎo)入、用戶單元測試等多個環(huán)節(jié)。在省公司統(tǒng)籌安排下，分公司領(lǐng)導(dǎo)大力支持和各部門積極配合下，全體財務(wù)人員及相關(guān)人員共同努力，abs系統(tǒng)于11月29日成功上線，并在12月初完成了abs上線后的首次月結(jié)工作，確保了后續(xù)工作的有序進行。標志著分公司財務(wù)信息化水平又上了一個新臺階。2004年10月起全面進入內(nèi)控實施細則試行工作，通過試行完滿完成了省公司的任務(wù)。

七、帶頭加強學(xué)習(xí)，提高財會隊伍的整體素質(zhì)

改革、競爭已使財務(wù)管理工作的內(nèi)涵和外延都發(fā)生了巨大的變化，對財務(wù)人員提出了一個比較高的要求，不僅要有專業(yè)知識還要了解基本網(wǎng)絡(luò)、市場營銷等方面知識；不僅要算帳、核帳，還要把財務(wù)管理與生產(chǎn)管理、營銷管理密切結(jié)合起來做好預(yù)算管理工作；不僅要按照《會計法》規(guī)范會計工作，還要按國際會計準則要求作好上市公司財務(wù)工作。為此李頡力同志與分公司人事部共同擬訂財務(wù)人員培訓(xùn)計劃，帶頭加強學(xué)習(xí)和參加在職教育，并不斷組織財務(wù)新知識培訓(xùn)和會計后續(xù)教育，以適應(yīng)目前計財管理工作快速變化的趨勢和達到新時期財務(wù)管理要求，使分公司財會隊伍的整體素質(zhì)得到了很大的提高。