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每個(gè)公司都希望能充分發(fā)揮員工的能力，逐步提高產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷售額，這時(shí)整合營(yíng)銷渠道就是最直接有效的方式。為了更具體形象地說(shuō)明問(wèn)題，xx市分公司作為一個(gè)典型案例。

tt公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，進(jìn)入a省市場(chǎng)也已近6年。2000年之前，tt公司xx市分公司的前幾任營(yíng)銷經(jīng)理為完成銷量指標(biāo)均以防止竄貨為工作重心，很少做市場(chǎng)基礎(chǔ)工作。由于xx市是九省通衢，經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品銷售價(jià)格變化非常敏感，再加上竄貨的因素，導(dǎo)致經(jīng)銷商利潤(rùn)空間很小，缺乏銷售的積極性，產(chǎn)品銷售在批發(fā)通路方面一直沒(méi)有明顯突破。因此，分公司要想取得持續(xù)的發(fā)展，就必須將其銷售業(yè)務(wù)的重心轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)基礎(chǔ)工作和銷售渠道系統(tǒng)建立。對(duì)此，在2001年，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)情況和以前營(yíng)銷工作存在問(wèn)題的認(rèn)真分析，分公司決心對(duì)渠道進(jìn)行新的整合。但是，由于a省三大重點(diǎn)城市的經(jīng)銷商的素質(zhì)、業(yè)態(tài)模式和分公司投入的比重存在著差異，因此渠道模式的革新也絕非易事。針對(duì)這種情況，分公司不拘一格地運(yùn)用了"不同城市采取不同的營(yíng)銷渠道"這一渠道多元整合創(chuàng)新模式，在xx市進(jìn)行終端直營(yíng)、在襄樊進(jìn)行合作分銷、在宜昌進(jìn)行區(qū)域，最后終于取得了分公司全年銷售額增長(zhǎng)47%的豐碩戰(zhàn)果。

一、xx市：終端直營(yíng)

雖然xx市市存在少量批發(fā)商，但其業(yè)態(tài)模式仍以零售為主。因此，tt公司在xx市采取直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持的方式，建立終端直營(yíng)的零售分銷體系。

（一）終端直營(yíng)渠道策略規(guī)劃。

1、渠道政策。基于xx市零售業(yè)態(tài)發(fā)達(dá)的基本特點(diǎn)，分公司采取零售終端直營(yíng)策略。在終端直營(yíng)中，大型賣場(chǎng)和連鎖超市是分公司主要分銷力量，如果把上海總公司比作總商，xx市分公司就相當(dāng)于一級(jí)批發(fā)商，從而削弱了當(dāng)?shù)嘏l(fā)商的作用。tt公司的銷售政策重點(diǎn)傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還維持穩(wěn)定價(jià)格以保證和提高他們相應(yīng)的毛利（xx市的批發(fā)商毛利較低，一般在3%左右），扶持當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商真正成為分公司在xx市的高效分銷渠道，使分公司從一級(jí)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)管理者，同時(shí)鼓勵(lì)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商進(jìn)入零售終端，以期提高其渠道獲得的毛利，從而通過(guò)客戶渠道革新達(dá)到產(chǎn)品覆蓋率提升和市場(chǎng)的長(zhǎng)期有效發(fā)展的目的。

2、終端直營(yíng)渠道成員分工。（1）分公司：xx市分公司實(shí)質(zhì)上作為一級(jí)批發(fā)商，而零售商基本依從于分公司。因此分公司必須做到：庫(kù)存相當(dāng)數(shù)量的貨，并把訂單快速送到各零售店；向零售商提供專柜促銷員，同時(shí)負(fù)責(zé)這些人員的招聘、培訓(xùn)和管理；執(zhí)行總公司市場(chǎng)部的制定的市場(chǎng)推廣計(jì)劃；承擔(dān)相應(yīng)的產(chǎn)品售后服務(wù)；對(duì)有帳期的大零售店，公司業(yè)務(wù)員需處理相應(yīng)財(cái)務(wù)手續(xù)，控制市場(chǎng)價(jià)格，違反者加以制止。（2）零售商：由于分公司承擔(dān)了大部分工作，零售商的工作相對(duì)較少，只需要提供陳列位置、進(jìn)行產(chǎn)品銷售和按時(shí)結(jié)款。

（二）終端直營(yíng)模式優(yōu)劣分析。

該渠道模式優(yōu)點(diǎn)在于：第一，可以快速有效地掌控零售終端，避免渠道波動(dòng)，平衡渠道比重，穩(wěn)定擴(kuò)大銷量；第二，由于節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，可以更好控制竄貨現(xiàn)象，從而提高分公司渠道利潤(rùn)水平；第三，可創(chuàng)造賣場(chǎng)有利位置，并由此在一定程度上限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售活動(dòng)；第四，統(tǒng)一的店面布置、規(guī)范的人員管理以及快速的意見(jiàn)反饋，這些都使得推廣與服務(wù)深入終端，有利于品牌形象建設(shè)；第五，銷售人員直接參與零售店的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，經(jīng)常與零售商和消費(fèi)者接觸，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度加快，提高了市場(chǎng)應(yīng)變能力，而且由于和零售商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，營(yíng)銷成本大大降低。xx市分公司在xx市市采取終端直營(yíng)渠道策略后，該食品品牌在同類產(chǎn)品市場(chǎng)中占據(jù)了統(tǒng)治地位。

但是我們也不能忽略此種模式存在的弊端：首先，該種模式可能導(dǎo)致大耗費(fèi)和高風(fēng)險(xiǎn)。原因在于渠道建設(shè)初期需要消耗大量資源，并且零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈，使得公司面臨投入的大量資金難以收回的風(fēng)險(xiǎn)；再者，終端直營(yíng)收效較慢。建立零售網(wǎng)絡(luò)需要很長(zhǎng)時(shí)間，難以實(shí)現(xiàn)在短期內(nèi)迅速打開(kāi)市場(chǎng)的目的；第三，這種模式管理難度很大。一方面要安全、及時(shí)地向眾多的零售商配送多規(guī)格的產(chǎn)品，物流工作較為復(fù)雜，由此對(duì)分公司物流系統(tǒng)要求大大提高；另一方面，財(cái)務(wù)管理也將復(fù)雜化，因?yàn)樾枰?jīng)常調(diào)整差價(jià)和調(diào)換的貨物，手續(xù)繁多。二、襄樊：合作分銷

xx市分公司在襄樊市設(shè)立辦事處。襄樊與xx市不同，當(dāng)?shù)嘏c分公司合作的經(jīng)銷商整體實(shí)力強(qiáng)，有完善的銷售體系、高效的物流運(yùn)營(yíng)體系，具有強(qiáng)大的深度分銷能力。與xx市相比較，襄樊辦事處人力有限、無(wú)法全面控制所有終端渠道，但是辦事處的建立可以控制下線客戶，因此與實(shí)力強(qiáng)大的經(jīng)銷商合作無(wú)疑是上佳之策。

（一）合作分銷渠道策略規(guī)劃。

1、渠道政策。經(jīng)銷商向分公司支付預(yù)付款，派自身的業(yè)務(wù)人員開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，進(jìn)行深度分銷，將其貨物鋪貨到售點(diǎn)，由此，經(jīng)銷商獲得較高毛利（除去正常的廠家返利，還有市場(chǎng)供應(yīng)價(jià)差的利潤(rùn)），由于售點(diǎn)的食品大部分由其供應(yīng)，故其可以有效控制產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格；分公司襄樊辦事處主要負(fù)責(zé)維護(hù)終端中銷售情況較好的點(diǎn)，以陳列、促銷和獲取訂單為主要工作，而將一般終端交由合作經(jīng)銷商維護(hù)。

2、渠道成員分工。（1）經(jīng)銷商：負(fù)責(zé)深度分銷，由分公司辦事處向其供貨，再由其向零售終端鋪貨，零售點(diǎn)進(jìn)貨價(jià)格由雙方共同商定，同時(shí)分公司負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)批發(fā)價(jià)格。（2）分公司襄樊辦事處：主要負(fù)責(zé)促銷、店內(nèi)形象管理。辦事處雖不向零售商供貨，但是對(duì)于經(jīng)銷商的零售網(wǎng)絡(luò)較為熟悉，日常工作有專人負(fù)責(zé)與零售店聯(lián)系，一方面了解實(shí)際產(chǎn)品零售情況，另外可以向零售商提供關(guān)于促銷活動(dòng)、導(dǎo)購(gòu)、店內(nèi)形象管理和產(chǎn)品庫(kù)存等資料和信息。（3）二者的合作內(nèi)容：二者共同承擔(dān)售后服務(wù)，主要是產(chǎn)品的退換貨的問(wèn)題，由于產(chǎn)品的保質(zhì)期和周轉(zhuǎn)往往影響零售商和經(jīng)銷商的積極性，所以這樣可以保證產(chǎn)品的及時(shí)更換和退貨的有效處理。

由此看來(lái)，在合作分銷渠道模式中，襄樊辦事處保留了價(jià)格、促銷、服務(wù)和市場(chǎng)管理等工作，因?yàn)榉止拘枰S護(hù)、統(tǒng)一品牌形象，但是分銷、物流管理就交給實(shí)力強(qiáng)的經(jīng)銷商完成，從而實(shí)現(xiàn)了"雙贏"。

（二）合作分銷渠道模式優(yōu)劣分析。

在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，襄樊辦事處一般通過(guò)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商來(lái)管理為數(shù)眾多的零售商，經(jīng)銷商可以自由向區(qū)域內(nèi)的零售商供貨。合作分銷渠道模式的優(yōu)點(diǎn)在于：首先降低營(yíng)銷成本，由于襄樊是二級(jí)城市，規(guī)模有限，很多零售商的規(guī)模并不大，一次進(jìn)貨量并不是辦事處合理送貨點(diǎn)，在人員較少的情況下，很難較好管理眾多零售客戶，而利用經(jīng)銷商分銷可以促使辦事處將更多的精力在市場(chǎng)建設(shè)和品牌維護(hù)上；其次，可以利用經(jīng)銷商的資金以轉(zhuǎn)移分公司風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)橐环矫娼?jīng)銷商必須保持相應(yīng)的庫(kù)存以應(yīng)付零售商和二級(jí)批發(fā)隨時(shí)提貨，同時(shí)經(jīng)銷商為了能提高銷量而支付預(yù)付款給分公司，這樣資金就進(jìn)入分公司的資金鏈中；另一方面，經(jīng)銷商在銷售中不得不大量鋪貨給零售店形成產(chǎn)品循環(huán)，從而將零售終端鋪貨風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商；最后，它能充分發(fā)揮渠道的滲透能力。由于辦事處的人力及物流能力不可能將區(qū)域內(nèi)的零售商都網(wǎng)羅進(jìn)來(lái)，而經(jīng)銷商本身的渠道較為廣闊，可以將公司產(chǎn)品迅速在區(qū)域渠道推廣開(kāi)，加上其本身也有開(kāi)發(fā)能力，辦事處人員可以集中精力挖掘渠道潛力。襄樊辦事處在采取合作分銷的渠道模式后，與上一年相比，銷售額增長(zhǎng)130%，鋪貨率由以前的20%增加到70%。

這種渠道的弊端在于：首先，渠道容易失控。因?yàn)楫a(chǎn)品是通過(guò)經(jīng)銷商的渠道分銷，如果辦事處無(wú)力控制重點(diǎn)客戶，就會(huì)出現(xiàn)公司被客戶牽著走，而更換經(jīng)銷商時(shí)損失相當(dāng)大，因此它猶如一把雙刃劍。其次，渠道不穩(wěn)定。經(jīng)銷商有許多不規(guī)范的操作及盲目投資，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)極大，而且批發(fā)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)快，加上在市場(chǎng)上有鋪貨，一旦周轉(zhuǎn)困難或零售網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題出現(xiàn)，可能就會(huì)滿盤皆輸，分公司只有重新組織銷售網(wǎng)絡(luò)。分公司相應(yīng)的對(duì)策是：可以根據(jù)80/20的原則，將經(jīng)銷商的下線重要客戶控制在手中，僅僅將經(jīng)銷商視為為公司產(chǎn)品的物流中心，而不是過(guò)分依賴，則可以對(duì)其實(shí)現(xiàn)有效控制。

三、宜昌：區(qū)域

宜昌沒(méi)有建立辦事處，只派一名業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)劁N售，所以對(duì)經(jīng)銷商相當(dāng)倚重。在分公司人力不足的情況下需要在區(qū)域內(nèi)尋找一個(gè)較有實(shí)力的經(jīng)銷商作為當(dāng)?shù)乜?，把全部銷售工作交給他，總商可以發(fā)展下線批發(fā)商或直接向零售商供貨。

（一）區(qū)域渠道策略規(guī)劃。

1、渠道政策。區(qū)域制的銷售政策較簡(jiǎn)單，由于這種模式是分公司人力不足和當(dāng)?shù)叵鄬?duì)較強(qiáng)經(jīng)銷商結(jié)合的產(chǎn)物，所以一開(kāi)始雙方定位就很明確。分公司與商就該區(qū)域內(nèi)的銷售目標(biāo)達(dá)成一致后，雙方確定結(jié)算價(jià)格，然后由商管理區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品銷售，至于商是再發(fā)展下線批發(fā)還是直接向零售商供貨，分公司不再過(guò)問(wèn)。對(duì)于渠道利益分配而言，由于商可以自由制定區(qū)域內(nèi)分銷政策，加上公司確定對(duì)外銷售價(jià)格，如無(wú)外因或歷史原因，商的銷售毛利可以達(dá)到5%左右；區(qū)域零售商會(huì)自己定價(jià)保證毛利，部分銷量大的規(guī)定低毛利，銷量低的規(guī)定高毛利。

2、渠道成員分工。（1）商：商根據(jù)市場(chǎng)狀況選擇相應(yīng)產(chǎn)品，分銷工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很難在宜昌當(dāng)?shù)亻_(kāi)展大規(guī)模的促銷活動(dòng)，更談不上制定較為靈活的促銷方案，所以大部分促銷活動(dòng)由商管理。（2）分公司地區(qū)專員：由分公司提供產(chǎn)品，分公司地區(qū)專員協(xié)助商開(kāi)展促銷活動(dòng)；售后服務(wù)則集中在產(chǎn)品保質(zhì)期的問(wèn)題上的處理，商很難有效管理零售商的庫(kù)存，退換貨成為矛盾之一，如能給予其一定費(fèi)用支持，可能得以緩解。

實(shí)行的區(qū)域市場(chǎng)管理的力度較弱，分公司地區(qū)專員協(xié)助客戶分銷和處理突發(fā)事件，減少市場(chǎng)壓力，但是市場(chǎng)的建設(shè)深度明顯不足。

（二）區(qū)域渠道模式優(yōu)劣分析。

區(qū)域渠道模式的優(yōu)點(diǎn)是：首先，能借助商的力量迅速擴(kuò)大銷售額，由于產(chǎn)品品牌知名度高、有較好利潤(rùn)，商會(huì)全力投入到銷售中，公司產(chǎn)品則通過(guò)商的網(wǎng)絡(luò)迅速提升銷量；其次，可以利用商的資金并轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，更好地實(shí)現(xiàn)了資金的及時(shí)回籠。而且，商在銷售中不得不大量鋪貨給零售店形成產(chǎn)品循環(huán)，零售終端鋪貨風(fēng)險(xiǎn)由此轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商。宜昌采用該渠道模式后，與前一年相比，銷售額增長(zhǎng)60%。

該渠道模式的最大的弊端在于這種模式不利于品牌建設(shè)。由于在當(dāng)?shù)氐拇黉N和售后服務(wù)等工作大部分由商包辦，分公司將失去主導(dǎo)地位，加上商的忠誠(chéng)度有限，對(duì)于品牌建設(shè)不熱心，容易出現(xiàn)短期行為；其次，影響市場(chǎng)發(fā)展，商的渠道是有限的，很難覆蓋全部市場(chǎng)，市場(chǎng)的深度挖掘得不夠，銷量的增長(zhǎng)緩慢；再者，區(qū)域也容易造成銷售不穩(wěn)定，過(guò)分依賴單一的商，一旦合作出現(xiàn)問(wèn)題，將對(duì)銷售造成較大影響，并極有可能失去對(duì)于市場(chǎng)的控制力。分公司相應(yīng)的策略是：其一，如采用合作分銷渠道模式，仍可以根據(jù)80/20的原則，將商的下線重要客戶控制在自己手中，以有效控制地商；其二，積極尋求替代商，增加現(xiàn)任壓力。

xx市分公司根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展和區(qū)域的業(yè)態(tài)模式，戰(zhàn)略性地調(diào)整原來(lái)單一的渠道，采用多元整合渠道新模式，將a省省三種不同特點(diǎn)的重要開(kāi)發(fā)城市設(shè)置三種不同的渠道模式：逐步建立三種銷售子系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行有效整合，融于xx市分公司的整體策劃。這種基于分公司在各城市不同的資源分配而采取的針對(duì)性策略，可以有組織地把握、影響、滲透和維持市場(chǎng)，增強(qiáng)產(chǎn)品在流通領(lǐng)域支配力與影響力，并在實(shí)踐中取得了良好的效果。