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正確認識企業(yè)面臨的形勢和任務(wù)

堅定信心迎接挑戰(zhàn)勵精圖治做實做強,

7月19日，我部隆重召開了2006年管理工作大會暨年中工作會。黨委書記、經(jīng)理焦玉鎖同志作了題為“轉(zhuǎn)變觀念，振奮精神，創(chuàng)新管理，勵精圖治，為做實做強總承包二部而艱苦奮斗”的工作報告。這次大會是落實集團公司、總承包二部有關(guān)工作會議精神，總結(jié)上半年、規(guī)劃下半年，客觀分析問題和現(xiàn)狀，統(tǒng)一思想，創(chuàng)新管理，加快企業(yè)發(fā)展的一次重要會議。

一、正確認識企業(yè)面臨的內(nèi)外形勢

與往年工作會報告不同的是，今年工作會報告重點深刻分析了企業(yè)目前面臨的形勢及存在的突出問題，以及產(chǎn)生問題的原因、自身的優(yōu)勢及應(yīng)對的措施，向與會同志和全體職工亮明了企業(yè)的家底。其目的是讓我們各級領(lǐng)導干部、全體黨員和廣大職工進一步認清形勢、統(tǒng)一思想，增強危機和責任意識，激發(fā)工作干勁，確保今年各項工作“目標不變，指標不減”，全面完成2006年的各項經(jīng)濟技術(shù)指標，進而為做實做強總承包二部，加快企業(yè)發(fā)展而拼搏進取。

從企業(yè)目前的現(xiàn)狀看，無論是發(fā)展速度的要求上，還是現(xiàn)有的管理水平上，與集團公司未來的發(fā)展要求看仍存有很大的距離。與集團其他兄弟單位相比，我們的勞動生產(chǎn)率、施工產(chǎn)值、利潤；尤其是管理水平、綜合實力、經(jīng)濟效益和發(fā)展規(guī)模還存在較大差距，還遠遠達不到集團公司對我們企業(yè)的要求。

集團公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃明確提出：“實現(xiàn)規(guī)模與效益協(xié)調(diào)發(fā)展；加大力度進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，構(gòu)建成員企業(yè)的核心競爭力，打造集團的整體合力和高端競爭優(yōu)勢；全面提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。到2010年，集團的綜合經(jīng)營額突破300億元；利稅總額達到15億元；經(jīng)過五年的努力，使“北京建工”成為產(chǎn)品與文化持續(xù)提升，員工與團隊共同成長，企業(yè)與社會和諧發(fā)展，國內(nèi)一流、國際知名的建設(shè)品牌。把北京建工集團建設(shè)成為“三型”、“四跨”、“雙強”和“四滿意”的具有國際競爭力的新型企業(yè)集團”。因此，作為集團的事業(yè)部，要求我們總承包二部的各項工作必須跟上集團公司發(fā)展步伐，這既是集團公司對我們事業(yè)部的要求，也是總承包二部自身發(fā)展的需要。

二、清醒認識企業(yè)管理現(xiàn)狀

職工同志們，在認清企業(yè)內(nèi)外形勢的同時，我們還必須清醒地了解企業(yè)管理現(xiàn)狀及存在的問題。

——在財務(wù)管理運行方面，企業(yè)債權(quán)債務(wù)狀況不樂觀。該收的錢收不回來。企業(yè)償債能力極為脆弱，資金嚴重短缺。企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模效益不匹配，贏利水平低下。企業(yè)成本核算意識、經(jīng)濟效益意識缺乏。

——在市場經(jīng)營工作方面，全員、全過程、全方位經(jīng)營的“大經(jīng)營”理念尚未真正樹立，還沒有形成市場經(jīng)營諸項工作的聯(lián)動。缺乏系統(tǒng)化、程序化的經(jīng)營管理體系，缺乏市場經(jīng)營獎懲機制。

——在聯(lián)合經(jīng)營項目管理方面，近幾年在一些聯(lián)合經(jīng)營項目上，因有關(guān)工程勞務(wù)費、供料款等糾紛而發(fā)生過一些不良事件，造成了很壞的社會影響和較大的經(jīng)濟損失。

——在施工生產(chǎn)管理方面，當前存在一些薄弱環(huán)節(jié)，施工生產(chǎn)的總控協(xié)調(diào)能力、管理能力、資源調(diào)配能力還有待加強。

——在勞務(wù)管理方面，對搞好勞務(wù)管理的極端重要性認識不夠；對勞務(wù)隊伍的跟蹤管理、過程監(jiān)控與評價考核不到位；基礎(chǔ)管理較為薄弱，實名制管理不到位。需要逐步建立穩(wěn)定合作、實現(xiàn)雙贏的長效機制。

——在安全生產(chǎn)管理方面，目前形勢嚴峻。上半年連續(xù)發(fā)生三起安全事故，教訓慘痛，亟待強化管理。需要進一步高度重視安全生產(chǎn)工作，規(guī)范和強化總包管理責任意識，加強系統(tǒng)建設(shè)，落實安全生產(chǎn)責任制，形成強有力的監(jiān)控機制。

——在技術(shù)質(zhì)量管理方面，技術(shù)質(zhì)量管理在總承包二部是相對做的好的管理系統(tǒng)，取得了一定成績。但是，創(chuàng)建品牌的核心要以技術(shù)創(chuàng)效增效為出發(fā)點，要從企業(yè)和工程項目實際出發(fā)，靠我們真正的管理和實力，靠優(yōu)選技術(shù)方案和工程實體質(zhì)量及精細的內(nèi)業(yè)管理，靠過程精品，靠質(zhì)量控制體系嚴密來為降低成本、提高效益做出貢獻。

——在人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)構(gòu)成方面，人員管理固化現(xiàn)象嚴重，未能實現(xiàn)擇優(yōu)上崗和以崗定人；人才結(jié)構(gòu)不平衡，企業(yè)經(jīng)營管理、經(jīng)濟管理、綜合管理人才匱乏；人員培訓教育缺乏實效性、針對性；人力資源使用管理有失控現(xiàn)象。

——在項目管理方面，項目總承包意識和能力不強，對項目分包單位的監(jiān)控、指導不到位；項目管理模式僵化，權(quán)力下沉，不規(guī)范；項目盈利水平差，項目開支過大過亂；項目未完施工多、已竣未結(jié)多，顯虧潛虧現(xiàn)象嚴重；項目承包多數(shù)為指定承包、捆綁式承包，導致項目分配不合理，缺乏積極性；項目部存在人員固化、固定資產(chǎn)重復購置、成本控制能力不強、風險控制機制不健全等問題；項目用人機制、分配機制不規(guī)范、不健全。

——在企業(yè)遺留問題方面，一部分企業(yè)歷史遺留問題，是企業(yè)改制改革變遷中遺留下來的體制性結(jié)構(gòu)性歷史問題；另一部分是企業(yè)在加快發(fā)展進程中新近形成的機制性管理問題。有一些企業(yè)遺留問題是完全可以避免的。如：項目成本管理不到位，資產(chǎn)不清，帳帳不符，帳實不符；又如企業(yè)材料、機械設(shè)備等資源固化、閑置乃至浪費。

產(chǎn)生上述問題的原因也是多方面的。其主要原因：一是因循守舊，固步自封。二是闖市場的意識不強，小富既安，等靠要，不求進取。三是大局意識不強，團隊意識欠缺。四是精細管理、過程管理的觀念薄弱。

職工同志們，突破就是攻堅，突破就是飛躍。通過了解企業(yè)生存發(fā)展進程中的存在的現(xiàn)狀、問題，我們應(yīng)該端正態(tài)度，正確理解，因為這是我們各級領(lǐng)導干部、全體黨員、全體職工必須正視和面對的。古人云：知恥而后勇。問題和困難并不可怕，可怕的是面對問題和困難無動于衷，態(tài)度冷漠，畏縮不前，不敢正視，不能采取措施積極應(yīng)對，解決問題。從某種意義上講，只有勇于揭擺問題，吸取教訓、引以為戒，才能激勵我們奮發(fā)向上，加快企業(yè)發(fā)展的步伐。新的部領(lǐng)導班子有信心有能力帶領(lǐng)廣大職工克服困難、知難而進、迎接挑戰(zhàn)。

思路決定出路，觀念就是財富。部黨委號召全體黨員、干部和職工群眾既要正視問題、正視困難，更要看到企業(yè)優(yōu)勢和希望，牢固樹立危機意識、憂患意識、責任意識、市場意識和大局意識，變壓力為動力，變不利為有利，積極采取有力措施，同舟共濟，迎接挑戰(zhàn)，積極應(yīng)對，為總承包二部的發(fā)展做出貢獻。