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所謂職能科室，即在企業(yè)不直接從事生產(chǎn)、經(jīng)營、研究等活動，不產(chǎn)生直接的經(jīng)濟效益，而是為企業(yè)生存和發(fā)展提供信息、建議、保障的職能機構(gòu)。,

隨著計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、辦公自動化技術(shù)的發(fā)展及企業(yè)管理信息系統(tǒng)（mis）的應(yīng)用，企業(yè)開始實行網(wǎng)絡(luò)化、一體化的管理，職能科室在企業(yè)經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)活動中的作用日漸加強，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤中心”，更注重于設(shè)計實施各種有利于提高企業(yè)整體績效的方案，努力為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進企業(yè)成功實施整體戰(zhàn)略。

伴隨企業(yè)職能科室功能和作用的轉(zhuǎn)變，職能科室人員在企業(yè)生存與發(fā)展中作用越來越突出，已從以往的“行政支援人員”轉(zhuǎn)化為“策略性籌劃及執(zhí)行者”，為各生產(chǎn)線提供企業(yè)內(nèi)部“加值服務(wù)”，這必然要求高素質(zhì)、高效率的人員與之相應(yīng)，職能科室人員激勵問題已成為企業(yè)的重要問題，其結(jié)果直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略實施和發(fā)展。

一、企業(yè)職能科室人員激勵中存在的主要問題

1、忽視職能科室人員的地位、作用及心理特性，缺少多方位、系統(tǒng)的激勵機制。

傳統(tǒng)的職能科室人員大多只是從事一些簡單的事務(wù)性工作，而在知識經(jīng)濟時代，職能科室人員的知識結(jié)構(gòu)也已發(fā)生很大變化。經(jīng)統(tǒng)計勘察院職能科室人員大專以上學(xué)歷已占到95%以上，本科以上學(xué)歷人員已占55%，職能人員已由循規(guī)蹈矩的命令執(zhí)行逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策的提供者和參與者。

企業(yè)職能科室人員普遍具有融知識性、協(xié)作性、參與性與追求性為一體的心理特性；希望能隨著時代和企業(yè)的發(fā)展，更新原有的知識，在日趨激烈的競爭環(huán)境中提升自己的全面素質(zhì)；在相互協(xié)作的環(huán)境中，充分發(fā)揮自己的潛能，承擔更多的責任，使自身價值在參與管理中實現(xiàn)。

在本人考察的一些企業(yè)中，雖在不同程度上對職能科室人員也采取了一些激勵手段，但普通忽視職能科室人員在企業(yè)發(fā)展中的地位和作用的變化及其在需求層次結(jié)構(gòu)與需求動態(tài)變化上的特性分析，缺少針對個體的系統(tǒng)的激勵機制，很少采用諸如目標激勵、工作激勵、培訓(xùn)激勵、參與激勵、責任激勵、尊重激勵、情感激勵等全方位、多渠道的激勵措施。

2、忽視職能科室人員的高層次需要，缺少相應(yīng)的激勵手段。

美國心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論認為，生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五類需要依次處于從低到高的層次，從而構(gòu)成一個需要的層次系統(tǒng)。

日前，職能科室人員大多有較高的知識層次和相對穩(wěn)定的經(jīng)濟收入，其主導(dǎo)需求多處于社交需要以上的高層次。他們更多地關(guān)注企業(yè)是否有暢通的成長—發(fā)展通道，以及理解、尊重、信任、關(guān)注、認可、支持和幫助這些軟性因素。這些軟性因素對激發(fā)人的深層次的內(nèi)在精神，具有相當巨大的動力。

令人遺憾的是目前大多數(shù)企業(yè)管理者不注意分析職能科室人員的內(nèi)心動機，忽視其高層次需要，缺少相應(yīng)的激勵手段

3、忽視職能科室人員的工作分析與績效考核，缺少公平、合理的獎酬分配制度。

獎酬激勵是人員激勵體系中的基礎(chǔ)，合理的獎酬分配制度對任何企業(yè)來說都是最重要的激勵手段。獎酬的數(shù)量和形式對人的動機強度和持久性有著深遠的影響。

根據(jù)美國心理學(xué)家亞當斯提出的公平理論：人的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且更受相對報酬的影響，每個人都會不自覺地把自己所得的報酬以及自己付出的勞動，與他人所得的報酬及付出的勞動進行社會比較。用公式表示為：qa/ia=qb/ib

其中，qa表示自己所得的報酬，ia表示自己的投入。qb表示他人所得的報酬，ib表示他人的投入。

當qa/ia=qb/ib時，人們認為是公平的，才會產(chǎn)生滿意感，成為激發(fā)人積極性的動力。

如果qa/ia〈qb/ib人們會產(chǎn)生吃了虧的不公平感，個體常采取的手段有：

①采取一定行為，設(shè)法增加自己所得；

②采取一定辦法，降低他人所得；

③減少投入，減少個人貢獻；

④設(shè)法增加別人的投入；

⑤退出比較環(huán)境，要求調(diào)動工作。

據(jù)本人了解，大多數(shù)企業(yè)沒有系統(tǒng)、規(guī)范的職能科室分析與切實的績效考核手段，管理者往往憑個人印象、個人關(guān)系、科室總體狀況來評價人員的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等，激勵缺乏針對性和公正性。勞酬的不一致產(chǎn)生的不公平感，使獎酬不僅沒有達到激勵效果，還會嚴重挫傷人的積極性，出現(xiàn)消極怠工、相互扯皮、攀比、搬弄是非等現(xiàn)象，造成職能科室工作的低效率，削弱企業(yè)的凝聚力和人員的歸屬感，導(dǎo)致人才流失。

二、企業(yè)職能科室人員激勵原則

職能科室人員是相對復(fù)雜的群體，其激勵問題也是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，本人認為企業(yè)職能科室人員實行激勵時，應(yīng)遵守以下八項原則：

1、戰(zhàn)略原則：職能科室人員激勵，對企業(yè)具有戰(zhàn)略性意義，應(yīng)予以高度重視。

2、系統(tǒng)原則：激勵是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)對職能科室人員行為進行全過程激勵。

3、組合原則：職能科室人員個體有多種需求，在激勵手段上應(yīng)采取多種手段相結(jié)合。

4、權(quán)變原則；職能科室人員個體的主導(dǎo)需求會隨著時間和環(huán)境的改變而改變，其激勵方法也應(yīng)隨之而發(fā)展和改變。

5、規(guī)范原則：職能科室人員業(yè)績較難衡量，必須建立健全明確規(guī)范的激勵制度。

6、聯(lián)動原則：實施個體激勵時，應(yīng)對整體形成相互激勵的聯(lián)動效應(yīng)。

7、公正原則：激勵必須公正，要根據(jù)績效考核標準，公正評價并給予不同的激勵。

8、效用最大化原則：激勵手段和方法，不僅要有利于企業(yè)的短期利益，而且要有利于企業(yè)的長期發(fā)展。

三、企業(yè)職能科室人員激勵方法

1、物質(zhì)-----保障激勵

所謂物質(zhì)-----保障激勵，即企業(yè)通過較高的工資、獎金、各類補貼及良好的福利保障（包括住房、醫(yī)療、保險及良好的工作環(huán)境、穩(wěn)定的工作等）產(chǎn)生的激勵作用。這其中包括整體與個體兩方面的含義：

就整體性而言，由于企業(yè)職能科室人員的工作業(yè)績沒有直接的經(jīng)濟效益，他們更注重企業(yè)整體的物質(zhì)保障體系的健全與福利待遇的高低。

就個體而言，物質(zhì)的獎勵更多的意義在于企業(yè)管理者對其工作的認可和欣賞及自身價值的體現(xiàn)。根據(jù)合理的績效考評，而提供的公正的物質(zhì)獎勵，其激勵作用已遠超出物質(zhì)本身的價值。

2、成長---發(fā)展激勵

所謂成長---發(fā)展激勵，即企業(yè)為員工提供增長才干的機會和條件，滿足其自我實現(xiàn)的需要的激勵手段。包括：暢通的發(fā)展通道、富有挑戰(zhàn)性的工作及培養(yǎng)使用機制三個方面。

美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的著名的“雙因素理論”認為，真正能激發(fā)人的工作積極性的因素是與工作本身有關(guān)的因素，包括工作成就感、領(lǐng)導(dǎo)賞識、工作本身帶來的樂趣、個人發(fā)展的可能性、職務(wù)上的責任感、提升等。這些因素才能對人產(chǎn)生直接的激勵作用。

職能科室人員更多地看重個人的成長與發(fā)展，他們要求有發(fā)展機會和空間；他們希望接受企業(yè)提供的更高層次的繼續(xù)教育和培訓(xùn)，以不斷增長自己的知識和技能；希望自己的工作能力得到充分的發(fā)揮，工作業(yè)績得到更大范圍的認可；希望職務(wù)的升遷，以便能在更高層次，更廣闊的領(lǐng)域內(nèi)施展自己的才華。如果成長---發(fā)展通道阻塞，必然導(dǎo)致員工把發(fā)展的目光投入企業(yè)外部。企業(yè)管理者應(yīng)充分利用這種心理，為員工提供可以發(fā)展的機會和平臺，以最大限度地激發(fā)人的工作熱情和創(chuàng)造力。

與此同時，企業(yè)管理者應(yīng)該意識到，工作本身即具有激勵力量。可以通過“工作設(shè)計”。使工作本身的內(nèi)容豐富化和擴大化，從而使工作更具有吸引力和挑戰(zhàn)性，如利用授權(quán)增加責任、換崗換位等。通過工作的圓滿完成，給人以成就感和滿足感，從而滿足其自我實現(xiàn)的需求。

企業(yè)管理者還應(yīng)該意識到，企業(yè)的發(fā)展離不開員工的個人發(fā)展，個人的發(fā)展離不開培養(yǎng)和使用。培訓(xùn)本身不是目的，要把培訓(xùn)的結(jié)果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，很重要的一個方面，就是要給通過培訓(xùn)能勝任更重要崗位的人員一個能施展能力的平臺，形成培訓(xùn)、使用相結(jié)合的培養(yǎng)使用機制。培養(yǎng)與使用相脫節(jié)，不僅起不到激勵作用，反而會增加企業(yè)人工成本，降低企業(yè)凝聚力，阻礙企業(yè)發(fā)展。

3、溝通---情感激勵

所謂溝通---情感激勵就是管理者以真摯的情感，增強管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，通過情感的雙向交流和溝通，實現(xiàn)有效激勵的手段。

知識經(jīng)濟時代是一個軟性因素占主導(dǎo)地位的時代，情感的滿足、人情味的濃郁是組織凝聚力與向心力的源泉。企業(yè)職能科室人員，由于其職責中更多的是協(xié)調(diào)工作，更多地為高層管理者服務(wù)，工作本身又需要更強的協(xié)作性，因此，他們對溝通情感的需求普遍更加強烈。企業(yè)管理者應(yīng)認真分析每個員工的主導(dǎo)需求，真誠地尊重人、關(guān)心人、體貼人，依靠有效而準確的溝通技巧，滿足員工的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍。

管理者對下屬的尊重、信任、關(guān)心、愛護而建立起的良好、健康的人際關(guān)系，能夠從內(nèi)心深處激發(fā)人的內(nèi)在潛能，它猶如一只“看不見的手”可以深入人的內(nèi)心世界，激發(fā)人的歸屬感與忠誠感，從而使人樂于工作，產(chǎn)生“士為知己者死”的心理效應(yīng)。

4、參與---信任激勵

所謂參與---信任激勵，即企業(yè)管理者在對員工的能力、學(xué)識、人品等方面給予充分信任的基礎(chǔ)上，讓他們承擔更多的責任，參與管理、決策的激勵手段。

參與---信任激勵實際上就是要進行“放手管理”，充分信任下屬，也就是說，將信任與權(quán)力交與員工，調(diào)動他們的潛能，使他們真正理解“同舟共濟”的含義。

參與是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的。所謂信任，從心理學(xué)的角度上講，即對其他個體所形成的整體的信心。信任是和諧關(guān)系的粘合劑。相互信任帶給人可靠、溫暖的感覺，能給人以內(nèi)在成長的空間和健康的情緒。

企業(yè)管理者應(yīng)清楚地認識到，信任不是瞬間建立的，而是長期反復(fù)行動中給人以誠實、公正、可靠的感覺取得的結(jié)果。