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在跨國(guó)并購(gòu)中，員工消化已成為日益突出的問題。

最終完成并購(gòu)的和阿爾卡特，因?yàn)閱T工問題而重新簽訂并購(gòu)協(xié)議。今年月中旬，集團(tuán)子公司通訊科技要出資萬歐元回購(gòu)阿爾卡特持有雙方合資公司公司％的股權(quán)。根據(jù)協(xié)議內(nèi)容，阿爾卡特承諾在個(gè)月內(nèi)分階段接受子公司全部員工的雇傭合同約為名，首批員工已于月日起上崗。

為什么歐美企業(yè)的員工問題成為中國(guó)企業(yè)并購(gòu)以及并購(gòu)后整合的一個(gè)突出問題？其實(shí)，這并不是中國(guó)企業(yè)碰到的特有問題，上世紀(jì)八、九十年代，日本公司從世界擴(kuò)張大肆并購(gòu)歐美企業(yè)的時(shí)候，也面臨著同樣的問題。麥肯錫公司的一項(xiàng)研究表明全球并購(gòu)成功比例只有％，而失敗則高達(dá)％。大多數(shù)并購(gòu)失敗的原因是整合失敗，特別是人事。

其實(shí)，員工問題成為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的突出問題部分原因來自于中國(guó)企業(yè)對(duì)低成本的依賴。一位南方家電企業(yè)前董事會(huì)主席曾向記者表示，中國(guó)企業(yè)最核心競(jìng)爭(zhēng)力就是低成本，特別是低廉的人力成本?！皠e的地方不可能找到每天工作多小時(shí)，月工資只有元，而且沒有勞保，隨時(shí)可以讓其走人又隨時(shí)可以補(bǔ)充的勞動(dòng)大軍。而歐美的員工報(bào)酬一般是中國(guó)員工的倍左右。這是中國(guó)企業(yè)能夠在短期內(nèi)迅速崛起的重要原因?！?/p>

上海卓躍企業(yè)管理咨詢有限公司董事總經(jīng)理龐亞輝進(jìn)一步解釋，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的時(shí)候，更多的是基于規(guī)模的考慮而進(jìn)行的。例如，中國(guó)家電企業(yè)一直以來的發(fā)展思路是規(guī)模—低成本—競(jìng)爭(zhēng)力。但是，當(dāng)他們以這種思路并購(gòu)歐美企業(yè)之后，往往會(huì)發(fā)覺企業(yè)的現(xiàn)狀特別是歐美員工的薪酬制度阻止了企業(yè)進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本。公務(wù)員之家版權(quán)所有

目前中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)目標(biāo)多是那些已經(jīng)在該產(chǎn)業(yè)內(nèi)沒有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，更多的是甩包袱才決定出售的企業(yè)。這樣的企業(yè)，要么是管理上出了問題，要么技術(shù)創(chuàng)新乏力，要么在成本制造上不具有優(yōu)勢(shì)，或則經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳等導(dǎo)致虧損或倒閉的企業(yè)。

很顯然，員工問題在中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的過程中顯得如此突出的原因很復(fù)雜，不只是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)獨(dú)特的成長(zhǎng)環(huán)境造成了多數(shù)企業(yè)依賴低成本競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)不同民族、不同企業(yè)的文化價(jià)值取向也是其主要原因。

業(yè)內(nèi)專家劉步塵在接受記者采訪時(shí)表示，無論是聯(lián)想并購(gòu)，還是并購(gòu)阿爾卡特和湯姆遜，都可以說是一種弱勢(shì)文化并購(gòu)強(qiáng)勢(shì)文化，并購(gòu)之后，就需要建立一種以并購(gòu)方為主體的新的文化體系，處于強(qiáng)勢(shì)文化地位的員工要接受弱勢(shì)文化需要超越諸多障礙。而這種文化的差異也造成了企業(yè)的價(jià)值理念、薪酬體系、行為方式都不一樣。比如的目標(biāo)是做全球最大的彩電制造企業(yè)，而湯姆遜的目標(biāo)則不是這樣。

而業(yè)內(nèi)專家羅清啟認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)海外企業(yè)之后，首先要在管理能力上提升，最好能夠創(chuàng)造一種強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，他說，對(duì)于處于擴(kuò)張期的中國(guó)企業(yè)來說，最主要的不是利潤(rùn)增長(zhǎng)，而是組織能力的成長(zhǎng)，盡快使自己的管理能力能夠協(xié)調(diào)公司在全球各地的組織成員。