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作為一名管理顧問，在近年的咨詢業(yè)務(wù)中我接觸到越來越多的國企變革問題，期間深刻的體會到，國企由于多年形成的運作慣性和僵化的思維觀念，常常無法順利地推行管理優(yōu)化方案。可以說，與咨詢公司提出一項完善、科學(xué)的管理優(yōu)化方案相比，方案在企業(yè)的實施通常具有更大的難度，需要企業(yè)領(lǐng)袖具有堅強的改革決心，高度的政治平衡藝術(shù)和對各利益群體心理的準確把握和引導(dǎo)。

對于完全建立在市場機制下的民營企業(yè)來說，上述三點似乎是理所當然的，然而在許多國營企業(yè)中，特別在那些處于不發(fā)達地區(qū)、觀念落后的國營企業(yè)中，這些改革無疑構(gòu)成了一項切切實實的挑戰(zhàn)。下述國企員工的話生動的反映了這一點：

這個企業(yè)不改革就一定會死亡，但是如果這個企業(yè)不死過一回，人心都冷下來，你們的管理方案也很難成功某企業(yè)基層管理人員。

廠長我可以不做，但是砸人飯碗的事我堅決不干，那是要動刀子的某企業(yè)分廠廠長。，

如果真的能夠取消干部與工人的身份差別，那么對我們企業(yè)來說，就是一次巨大的飛躍某企業(yè)分廠廠長。

工人的調(diào)整還好說，但是干部怎么調(diào)整？這些人我一個都動不了某企業(yè)部門經(jīng)理。

作為國家行政機構(gòu)的一個延伸，國企承擔了眾多的社會職能，并與行政機構(gòu)的各主管部門都有著密切的聯(lián)系，這使得許多國企在內(nèi)部建立龐大的黨、政、工、團系統(tǒng)和龐大的醫(yī)院、食堂、學(xué)校、劇院等后勤服務(wù)體系，企業(yè)辦社會和小而全至今仍是眾多國企根深蒂固的通病。同時，許多國企有著龐大的、層級復(fù)雜而效率低下的中層職能管理隊伍，并且這些員工常常在企業(yè)內(nèi)部有著相當?shù)娜穗H背景。

市場經(jīng)濟要求企業(yè)成為一個真正的企業(yè)，因此面向國企的改革必然具有兩個基本特征：“剝離輔助，加強主業(yè)”和“精簡中層、加強基層”。因此眾多的社會職能、龐大的中層管理隊伍常常成為改革直接目標，并相應(yīng)的成為改革的主要阻力。

改革阻力的大小取決于兩方面的因素：企業(yè)可以用于支付改革成本的資源多少和員工觀念的落后程度。企業(yè)可用于支付改革成本的資源越多，員工觀念的市場化程度越高，改革的阻力越?。环粗?，企業(yè)可用于支付改革成本的資源越少，員工的觀念越陳舊，改革的阻力越大。

當改革的阻力很小時，也就是說企業(yè)擁有豐富的支付改革成本的資源，并且員工的觀念很先進時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以采用一步到位的改革措施，直接在最短的時間內(nèi)按照最優(yōu)化的管理優(yōu)化方案實施管理變革，這種情況多發(fā)生在沿海發(fā)達地區(qū)中效益好的企業(yè)中。

當改革的阻力非常巨大時，也就是說企業(yè)僅擁有很少的可支付資源，并且員工的觀念非常陳舊時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進行激烈的、全面的改革必然要經(jīng)受強烈的反彈，改革的風(fēng)險將非常巨大，這種情況多發(fā)生在內(nèi)陸落后地區(qū)中的效益一般的企業(yè)中。

因此在后一種情況下，如何成功進行企業(yè)改革，就成為企業(yè)改革者必須面對的一項課題。

我國年來成功進行的經(jīng)濟體制改革經(jīng)驗為我們解決這個課題提供了有益的啟示?；仡櫸覈臐u進式經(jīng)濟改革進程，我們發(fā)現(xiàn)它具有三個基本特征：⒈改革從國有經(jīng)濟最薄弱的農(nóng)村起步；⒉改革，重點放在國有經(jīng)濟不發(fā)達的沿海地區(qū)起步；⒊引入外資經(jīng)濟。

上述三點特征反映了我國經(jīng)濟改革的藝術(shù)，也就是通過“體外創(chuàng)新”和“引入外部誘因”。

“體外創(chuàng)新”是指在原有的運行體系核心之外進行改革和創(chuàng)新，這樣能夠繞開改革中最大的阻力，避免在改革初始就由于強烈的反彈而導(dǎo)致改革夭折。在我所接觸到的許多國有企業(yè)改革中，企業(yè)都自發(fā)的運用了這一點，取得了成功。

作為一項執(zhí)行的藝術(shù)，企業(yè)改革沒有一定之規(guī)，本文只是簡要介紹了在復(fù)雜的國營企業(yè)環(huán)境下，在面對巨大的改革阻力時，企業(yè)變革的實施可以參照的兩種思路，然而歸根到底，企業(yè)變革不是孤立存在的，處理好變革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系永遠是企業(yè)變革的核心。