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企業(yè)實(shí)行《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《指導(dǎo)意見》）已有兩年時(shí)間了。筆者通過深入分析發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)在開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理時(shí)走進(jìn)如下誤區(qū)：

只重視短期活動，忽視戰(zhàn)略目標(biāo)。

由于部分企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中，只重視短期活動，，忽視長期發(fā)展目標(biāo)，使各期編制的財(cái)務(wù)預(yù)算銜接性差，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)?！吨笇?dǎo)意見》指出，企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)的資金運(yùn)動所作的具體安排?？梢姡云髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，可使企業(yè)把眼前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)在開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理之前應(yīng)明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接，避免預(yù)算工作的盲目性。

只強(qiáng)調(diào)財(cái)會部門的預(yù)算管理工作，忽視預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的完善。

由于我國企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，董事會和董事長在財(cái)務(wù)預(yù)算編制過程中的參與程度較低，加之多數(shù)企業(yè)對有無必要開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理這一問題的認(rèn)識并不十分清楚和統(tǒng)一，所以財(cái)務(wù)預(yù)算的編制和調(diào)整工作都落在財(cái)會部門或預(yù)算小組，致使財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺乏權(quán)威性和前瞻性，難以發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算的控制作用。為了促進(jìn)企業(yè)建立健全內(nèi)部約束機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，企業(yè)必須結(jié)合相應(yīng)的政策法規(guī)，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，如財(cái)務(wù)預(yù)算委員會或總經(jīng)理辦公會，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的具體事宜，并確定企業(yè)法人代表為第一責(zé)任人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。

只重視靜態(tài)管理，忽視動態(tài)管理。

在預(yù)算編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、定期預(yù)算等方法編制，所有的預(yù)算指標(biāo)在執(zhí)行過程中都保持不變，運(yùn)行結(jié)束時(shí)將結(jié)果直接與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較。這種靜態(tài)預(yù)算編制方法適用于業(yè)務(wù)量波動不大的‘企業(yè)。當(dāng)企業(yè)銷售量、價(jià)格和成本等因素變化較大時(shí)，靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價(jià)員工的有效基準(zhǔn)。所以，企業(yè)應(yīng)積極尋求科學(xué)、合理的方法，加強(qiáng)動態(tài)管理。例如：采用零基預(yù)算，不受現(xiàn)有項(xiàng)目的限制，能夠調(diào)動各級管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘降低費(fèi)用的潛力，有助于企業(yè)未來的發(fā)展；利用概率預(yù)算，在不確定性環(huán)境中提高預(yù)算編制的可靠性和預(yù)算值的準(zhǔn)確性，降低預(yù)算指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)行滾動預(yù)算，不僅能及時(shí)調(diào)整近期預(yù)算，使預(yù)算更加切合實(shí)際，而且實(shí)現(xiàn)了與日常管，理的銜接，使管理人員始終從動態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略布局。

在預(yù)算控制的時(shí)間選擇上，我國多數(shù)企業(yè)對財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)行結(jié)果控制。在這種控制下，實(shí)際的偏差已經(jīng)形成，損失已經(jīng)產(chǎn)生，除了調(diào)整下年度的財(cái)務(wù)預(yù)算別無他法。如果選擇過程控制與結(jié)果控制相結(jié)合，則不但能實(shí)現(xiàn)結(jié)果控制的效果，而且通過過程控制尤其是建立財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告制度，既能及時(shí)調(diào)整預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，又能保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

只重視資金運(yùn)用管理，忽視資金成本管理。

企業(yè)主要以業(yè)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算為基礎(chǔ)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，非常重視成本費(fèi)用預(yù)算和投資項(xiàng)目的資金支出安排，而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費(fèi)，而且造成資金結(jié)構(gòu)不盡合理，資金成本增高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。所以，企業(yè)必須樹立資金占用的成本觀，加強(qiáng)籌資預(yù)算工作，真正做到不因預(yù)算安排提前而形成資金閑置浪費(fèi)，不因預(yù)算安排滯后而延誤生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)應(yīng)單獨(dú)編制籌資預(yù)算，增強(qiáng)企業(yè)資金占用的成本觀，提高資金使用效率和經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)通過籌資預(yù)算管理解決兩個(gè)問題：一是資金籌集方式和成本；二是資金需要與償還及時(shí)間安排。

只重制造成本法的運(yùn)用，忽視成本管理方法的改進(jìn)。

目前，企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的制造成本法計(jì)算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結(jié)合起來，能使成本指標(biāo)與會計(jì)準(zhǔn)則保持一致，同時(shí)對提高員工生產(chǎn)積極性、增強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)起到一定的作用，但在確定產(chǎn)品價(jià)格、控制未來成本方面，仍不能發(fā)揮積極作用。先進(jìn)的成本管理方法如變動成本法，雖然在理論上的研究已趨于成熟，但在實(shí)踐中由于管理者的認(rèn)識、員工的素質(zhì)等原因一直未能得到廣泛運(yùn)用?！吨笇?dǎo)意見》對變動成本法在預(yù)算管理中的運(yùn)用具體規(guī)定如下：第一，期間費(fèi)用預(yù)算應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動費(fèi)用與固定費(fèi)用；第二，彈性預(yù)算是在按成本（費(fèi)用）性態(tài)分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算。

只重視內(nèi)部因素分析，忽視外部環(huán)境研究。

部分企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中，主要以歷史指標(biāo)和過去的活動為基礎(chǔ)，結(jié)合資金、技術(shù)和管理水平確定未來的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，往往忽視對外部環(huán)境的詳盡調(diào)研與預(yù)測，使很多財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)難以與外部環(huán)境相適應(yīng)，更難以在企業(yè)中實(shí)施。所以，企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，不僅要考慮內(nèi)部因素，更要考慮外部環(huán)境因素，如市場占有率、競爭對手情況和客戶的盈利水平等，以此來確定銷售量變動范圍和價(jià)格變動幅度，最終形成彈性預(yù)算，以增強(qiáng)應(yīng)變能力和相應(yīng)的指導(dǎo)與控制作用。