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疑難再現(xiàn)：

大多數(shù)企業(yè)都有一套自己的績效評估方法，也都按照自己的規(guī)定定時評估?？墒且话闳私^想不到最怕這一天到來的不是員工，而是“評判人”——經(jīng)理。他有理由想象面對員工時的場面：多數(shù)人心情不佳，像不認(rèn)識一樣看著自己。員工們不相信平時和藹可親的上司給了自己這樣一個成績，辛勤的工作換來的是這么個下場。于是員工們會斤斤計(jì)較經(jīng)理的每個評判，有時不歡而散，有時發(fā)生沖突?！霸u估日”成了“受難日”。更可怕的，在下次評估到來之前看不到有什么是可以改變的。

為什么這種現(xiàn)象會不斷地出現(xiàn)在許多公司里，為什么經(jīng)理們還在年復(fù)一年的糾纏其中。透過現(xiàn)象，我們可以總結(jié)出績效評估過程中常見的問題。比如:流于形式；由于偏見、印象、心理定勢、情緒以及個體差異與群體差異產(chǎn)生的評估失真；苛求精確，浪費(fèi)資源，勞心費(fèi)神而收效甚微；把階段性評估作為“評估時段的評估”；標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理；員工感到“不公平”等等。

如果僅僅認(rèn)識到這個程度，你會發(fā)現(xiàn)仍是于事無補(bǔ)。因?yàn)檫€沒有抓住績效管理的關(guān)鍵。為什么評估中偏見、印象、情緒會大行其道？為什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理？怎樣才是合理的？為什么員工總是感到“不公平”？我想這個問題可以從以下幾方面來理解：第一、如果沒有真正意義上量化的標(biāo)準(zhǔn)，就很容易受偏見、印象、情緒等非可控性因素影響,而使員工感到不公平。第二，沒有進(jìn)行全過程的管理工作，缺乏這個日積月累的過程，員工對結(jié)果大為吃驚也就不足為奇了，績效也不會理想。第三，員工沒有參與制定評判標(biāo)準(zhǔn)。他們被當(dāng)成“局外人”，但接受它的卻恰恰是這些“局外人”。這是個頗為尷尬的體驗(yàn)。

解決思路：

首先應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是績效管理實(shí)際上是一個全過程管理,而績效評估只是這一管理過程的一個階段。

績效管理的典型模式通常包括：工作定義,目標(biāo)設(shè)定,過程管理和績效評估等幾個階段。

工作定義是具體描述某一崗位的職能和工作范圍的文件,其通常包括職位描述和協(xié)作關(guān)系兩方面的內(nèi)容。但這后一項(xiàng)往往被很多經(jīng)理人所忽視,實(shí)際上,協(xié)作關(guān)系明確地規(guī)定了員工之間的輸入輸出關(guān)系,清晰劃定了員工的工作范圍。這其實(shí)也是績效評估的基礎(chǔ)。

目標(biāo)管理是實(shí)施績效全過程管理的一種行之有效的方法。工作定義確定了員工的職責(zé),即哪些是其應(yīng)該做的。而目標(biāo)管理則定義了員工在一段時間范圍內(nèi)具體應(yīng)該做什么項(xiàng)目,做到什么程度算達(dá)到了目標(biāo),即期望產(chǎn)出。這一過程應(yīng)該讓員工廣泛參與,因?yàn)檫@就是我們所倡導(dǎo)的員工共同參與制定評判標(biāo)準(zhǔn)的過程。

談到全過程管理,這里,我們不妨先把“績效管理”拆開瞧瞧。

所謂“績”,即業(yè)績,是針對于員工講的。意思是他們做了多少事，工作量如何。那么這個判定工作誰來做？應(yīng)該是員工的直接經(jīng)理。直接經(jīng)理必須清晰定義員工的日常工作，就是說哪些是他一定要完成的、達(dá)到什么要求是合格的。同時，當(dāng)這個員工與其他同事發(fā)生合作關(guān)系時，什么產(chǎn)出應(yīng)該是這個員工所提供的、這個產(chǎn)出達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)是可以被其他同事所接受的。這實(shí)際上是一個標(biāo)準(zhǔn)化加量化的過程。有了這一基礎(chǔ)，員工的產(chǎn)出即可以數(shù)字的方式來評判。他們清楚自己做了什么，做得怎樣。

所謂“效”,即效益,是針對公司來講的。即指公司賺了多少錢。需要確定公司的效益底線以及員工分紅比例。那么這個判定者就是項(xiàng)目經(jīng)理。即員工短期目標(biāo)的管理者。在公司的項(xiàng)目運(yùn)作中，公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任重大，但權(quán)力也很大。他要以總負(fù)責(zé)人的身份去監(jiān)督和實(shí)施項(xiàng)目的進(jìn)展。在項(xiàng)目進(jìn)程中要對項(xiàng)目進(jìn)行功能拆分。比如市場部在策劃一個推廣項(xiàng)目時,我們首先要確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人即項(xiàng)目經(jīng)理。他在項(xiàng)目相關(guān)背景之后要召集相關(guān)人等召開“頭腦風(fēng)暴”會，撰寫會議紀(jì)要并在基礎(chǔ)上形成項(xiàng)目建議書。在建議書被最終確認(rèn)后，將項(xiàng)目實(shí)施的具體步驟進(jìn)行分解，具體落實(shí)到項(xiàng)目組的每個人身上，工作量、產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)也要量化。這樣經(jīng)理們、員工們都非常明確地了解自己的工作和衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且被嚴(yán)格地以書面形式記錄下來。

這樣一來,“績”和”效”實(shí)際上已經(jīng)蘊(yùn)含在平時項(xiàng)目管理的一點(diǎn)一滴中了。所以，最終的績效評估結(jié)果也就伴隨著項(xiàng)目的日常管理相應(yīng)產(chǎn)生了。

答疑解惑:

我們談到,績效評估要有一個統(tǒng)一的可以量化的標(biāo)準(zhǔn)。但這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是管理者與員工雙方共同參與制定的，而不是沒有回旋余地就扣到員工頭上的“緊箍咒”，是員工和領(lǐng)導(dǎo)者之間一種合作的結(jié)果。其實(shí)這也是經(jīng)理了解員工的工作能力和水平的好機(jī)會。員工也可以通過這個介入過程加強(qiáng)對自身了解,通過對標(biāo)準(zhǔn)和自身利益的權(quán)衡達(dá)到自身的平衡。這是一個共同制定、彼此認(rèn)可、共同遵守的過程。

將“績”、“效”合之，就可以形成收入構(gòu)成的策略。比如員工總收入組成可以是“三七開”，70%在“績”、30%在“效”?！翱儭笔强鄤?，“效”是功勞。這個平衡很重要。如果員工業(yè)績評估分?jǐn)?shù)中有多于90%的分?jǐn)?shù)是可測量值，而只有少于的10%是印象分，是平衡分,那么員工還會不會說不公平呢?也許就少了，因?yàn)榭陀^的多了，主觀的少了，他不用再去揣摩經(jīng)理的心思，也不會和你無端計(jì)較。

績效不是評估出來的，而是管理出來的。這就要談到管理。經(jīng)理和員工在這里各有各的職能，各有各的需求。

“在其位，謀其事,盡職盡責(zé)”是員工的基本素質(zhì),此外員工要有專業(yè)化意識,要按專業(yè)化水準(zhǔn)要求自己的產(chǎn)出，這也是基本標(biāo)準(zhǔn)。只有在此基礎(chǔ)上才談得上在業(yè)務(wù)上創(chuàng)新。

對經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)的是風(fēng)格。這里我著重談兩點(diǎn),一是管理過程應(yīng)是充分個性化的。要把主要精力投入到員工身上。要重過程，更看重結(jié)果。員工每個人各有短長，條條大路通羅馬。允許這個過程的個性化、多樣化，既免了如諸葛亮般事必躬親、鞠躬盡瘁，也給團(tuán)隊(duì)保留了活力。二是理解，就是理解員工，理解其性情，這要求經(jīng)理與員工多接觸，多交流，不能光“論事”，還要“論事情”。三是對團(tuán)隊(duì)要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，要嚴(yán)格執(zhí)行。管理的最終平衡點(diǎn)就是一個標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)是可以討論的，但一旦確定下來就要堅(jiān)決執(zhí)行。其優(yōu)勢在績效管理中體現(xiàn)得很清楚。

郭菡——諾基亞(中國)投資有限公司市場經(jīng)理，工學(xué)碩士。曾在美國康柏電腦公司、英特爾技術(shù)發(fā)展有限公司供職。對績效管理以及其他管理方法都有比較獨(dú)到的見解。疑難再現(xiàn)：

大多數(shù)企業(yè)都有一套自己的績效評估方法，也都按照自己的規(guī)定定時評估?？墒且话闳私^想不到最怕這一天到來的不是員工，而是“評判人”——經(jīng)理。他有理由想象面對員工時的場面：多數(shù)人心情不佳，像不認(rèn)識一樣看著自己。員工們不相信平時和藹可親的上司給了自己這樣一個成績，辛勤的工作換來的是這么個下場。于是員工們會斤斤計(jì)較經(jīng)理的每個評判，有時不歡而散，有時發(fā)生沖突?！霸u估日”成了“受難日”。更可怕的，在下次評估到來之前看不到有什么是可以改變的。

為什么這種現(xiàn)象會不斷地出現(xiàn)在許多公司里，為什么經(jīng)理們還在年復(fù)一年的糾纏其中。透過現(xiàn)象，我們可以總結(jié)出績效評估過程中常見的問題。比如:流于形式；由于偏見、印象、心理定勢、情緒以及個體差異與群體差異產(chǎn)生的評估失真；苛求精確，浪費(fèi)資源，勞心費(fèi)神而收效甚微；把階段性評估作為“評估時段的評估”；標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理；員工感到“不公平”等等。

如果僅僅認(rèn)識到這個程度，你會發(fā)現(xiàn)仍是于事無補(bǔ)。因?yàn)檫€沒有抓住績效管理的關(guān)鍵。為什么評估中偏見、印象、情緒會大行其道？為什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不合理？怎樣才是合理的？為什么員工總是感到“不公平”？我想這個問題可以從以下幾方面來理解：第一、如果沒有真正意義上量化的標(biāo)準(zhǔn)，就很容易受偏見、印象、情緒等非可控性因素影響,而使員工感到不公平。第二，沒有進(jìn)行全過程的管理工作，缺乏這個日積月累的過程，員工對結(jié)果大為吃驚也就不足為奇了，績效也不會理想。第三，員工沒有參與制定評判標(biāo)準(zhǔn)。他們被當(dāng)成“局外人”，但接受它的卻恰恰是這些“局外人”。這是個頗為尷尬的體驗(yàn)。

解決思路：

首先應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是績效管理實(shí)際上是一個全過程管理,而績效評估只是這一管理過程的一個階段。

績效管理的典型模式通常包括：工作定義,目標(biāo)設(shè)定,過程管理和績效評估等幾個階段。

工作定義是具體描述某一崗位的職能和工作范圍的文件,其通常包括職位描述和協(xié)作關(guān)系兩方面的內(nèi)容。但這后一項(xiàng)往往被很多經(jīng)理人所忽視,實(shí)際上,協(xié)作關(guān)系明確地規(guī)定了員工之間的輸入輸出關(guān)系,清晰劃定了員工的工作范圍。這其實(shí)也是績效評估的基礎(chǔ)。

目標(biāo)管理是實(shí)施績效全過程管理的一種行之有效的方法。工作定義確定了員工的職責(zé),即哪些是其應(yīng)該做的。而目標(biāo)管理則定義了員工在一段時間范圍內(nèi)具體應(yīng)該做什么項(xiàng)目,做到什么程度算達(dá)到了目標(biāo),即期望產(chǎn)出。這一過程應(yīng)該讓員工廣泛參與,因?yàn)檫@就是我們所倡導(dǎo)的員工共同參與制定評判標(biāo)準(zhǔn)的過程。

談到全過程管理,這里,我們不妨先把“績效管理”拆開瞧瞧。

所謂“績”,即業(yè)績,是針對于員工講的。意思是他們做了多少事，工作量如何。那么這個判定工作誰來做？應(yīng)該是員工的直接經(jīng)理。直接經(jīng)理必須清晰定義員工的日常工作，就是說哪些是他一定要完成的、達(dá)到什么要求是合格的。同時，當(dāng)這個員工與其他同事發(fā)生合作關(guān)系時，什么產(chǎn)出應(yīng)該是這個員工所提供的、這個產(chǎn)出達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)是可以被其他同事所接受的。這實(shí)際上是一個標(biāo)準(zhǔn)化加量化的過程。有了這一基礎(chǔ)，員工的產(chǎn)出即可以數(shù)字的方式來評判。他們清楚自己做了什么，做得怎樣。

所謂“效”,即效益,是針對公司來講的。即指公司賺了多少錢。需要確定公司的效益底線以及員工分紅比例。那么這個判定者就是項(xiàng)目經(jīng)理。即員工短期目標(biāo)的管理者。在公司的項(xiàng)目運(yùn)作中，公司委派的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任重大，但權(quán)力也很大。他要以總負(fù)責(zé)人的身份去監(jiān)督和實(shí)施項(xiàng)目的進(jìn)展。在項(xiàng)目進(jìn)程中要對項(xiàng)目進(jìn)行功能拆分。比如市場部在策劃一個推廣項(xiàng)目時,我們首先要確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人即項(xiàng)目經(jīng)理。他在項(xiàng)目相關(guān)背景之后要召集相關(guān)人等召開“頭腦風(fēng)暴”會，撰寫會議紀(jì)要并在基礎(chǔ)上形成項(xiàng)目建議書。在建議書被最終確認(rèn)后，將項(xiàng)目實(shí)施的具體步驟進(jìn)行分解，具體落實(shí)到項(xiàng)目組的每個人身上，工作量、產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)也要量化。這樣經(jīng)理們、員工們都非常明確地了解自己的工作和衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且被嚴(yán)格地以書面形式記錄下來。

這樣一來,“績”和”效”實(shí)際上已經(jīng)蘊(yùn)含在平時項(xiàng)目管理的一點(diǎn)一滴中了。所以，最終的績效評估結(jié)果也就伴隨著項(xiàng)目的日常管理相應(yīng)產(chǎn)生了。

答疑解惑:

我們談到,績效評估要有一個統(tǒng)一的可以量化的標(biāo)準(zhǔn)。但這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是管理者與員工雙方共同參與制定的，而不是沒有回旋余地就扣到員工頭上的“緊箍咒”，是員工和領(lǐng)導(dǎo)者之間一種合作的結(jié)果。其實(shí)這也是經(jīng)理了解員工的工作能力和水平的好機(jī)會。員工也可以通過這個介入過程加強(qiáng)對自身了解,通過對標(biāo)準(zhǔn)和自身利益的權(quán)衡達(dá)到自身的平衡。這是一個共同制定、彼此認(rèn)可、共同遵守的過程。

將“績”、“效”合之，就可以形成收入構(gòu)成的策略。比如員工總收入組成可以是“三七開”，70%在“績”、30%在“效”?！翱儭笔?a href="http://m.rqylqx.com/article/xzgaoshou/jnjl/200808/91388.html" target="_blank">苦勞，“效”是功勞。這個平衡很重要。如果員工業(yè)績評估分?jǐn)?shù)中有多于90%的分?jǐn)?shù)是可測量值，而只有少于的10%是印象分，是平衡分,那么員工還會不會說不公平呢?也許就少了，因?yàn)榭陀^的多了，主觀的少了，他不用再去揣摩經(jīng)理的心思，也不會和你無端計(jì)較。

績效不是評估出來的，而是管理出來的。這就要談到管理。經(jīng)理和員工在這里各有各的職能，各有各的需求。

“在其位，謀其事,盡職盡責(zé)”是員工的基本素質(zhì),此外員工要有專業(yè)化意識,要按專業(yè)化水準(zhǔn)要求自己的產(chǎn)出，這也是基本標(biāo)準(zhǔn)。只有在此基礎(chǔ)上才談得上在業(yè)務(wù)上創(chuàng)新。

對經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)的是風(fēng)格。這里我著重談兩點(diǎn),一是管理過程應(yīng)是充分個性化的。要把主要精力投入到員工身上。要重過程，更看重結(jié)果。員工每個人各有短長，條條大路通羅馬。允許這個過程的個性化、多樣化，既免了如諸葛亮般事必躬親、鞠躬盡瘁，也給團(tuán)隊(duì)保留了活力。二是理解，就是理解員工，理解其性情，這要求經(jīng)理與員工多接觸，多交流，不能光“論事”，還要“論事情”。三是對團(tuán)隊(duì)要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，要嚴(yán)格執(zhí)行。管理的最終平衡點(diǎn)就是一個標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)是可以討論的，但一旦確定下來就要堅(jiān)決執(zhí)行。其優(yōu)勢在績效管理中體現(xiàn)得很清楚。

郭菡——諾基亞(中國)投資有限公司市場經(jīng)理，工學(xué)碩士。曾在美國康柏電腦公司、英特爾技術(shù)發(fā)展有限公司供職。對績效管理以及其他管理方法都有比較獨(dú)到的見解。