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*市區(qū)現(xiàn)有樓房3l90棟，分布在多個居民小區(qū)內，住戶17.23萬戶，人口51．68萬人，郵政業(yè)務市場潛力巨大?，F(xiàn)行的投遞網(wǎng)絡的組織是為了滿足郵政普遍服務的義務，投遞方式主要是道段投遞。由于投遞服務深度和廣度不夠，大量分布在小區(qū)內的居民用戶成了郵政服務事實上的“盲區(qū)”。鑒于此，*年4月，大同局投資100多萬元，在全市23個小區(qū)購買了房屋，成立了家政收投服務公司，使郵政網(wǎng)點延伸到小區(qū)。公司成立初期的目的是通過家政公司的運作，覆蓋全市所有的住宅小區(qū)，實現(xiàn)報刊、信件直投到戶，重點是發(fā)展報刊的私費訂閱。

一、運行情況

家政公司在網(wǎng)點布局、作業(yè)組織、用工方式、內部機制和營銷策略等方面進行了大膽的改革和實踐。

l、網(wǎng)點布局

家政公司成立初期，在23處較大的居民小區(qū)購買、租賃了靠近街口或小區(qū)中心位置的房屋，做為小區(qū)郵政服務的場所。每個小區(qū)機構負責20～30棟樓房，統(tǒng)一設置標識。配備l～2名服務人員，實行登樓服務。其后，依托小區(qū)托管會、物業(yè)管理站、街道居民委員會，發(fā)展委辦網(wǎng)點37處。截止目前，通過購買、租賃、委代辦三種途徑，共發(fā)展各類網(wǎng)點62處，招聘服務人員68名。

2、作業(yè)組織

從分揀、運輸、投遞三個環(huán)節(jié)上自成網(wǎng)絡體系。針對各小區(qū)網(wǎng)點布局，根據(jù)區(qū)域劃分成立3個二級管理站。以管理站為中心，所有進口報刊、信函和包裹，由分揀部門按三個管理站進行分揀。其中，偏遠小區(qū)網(wǎng)點組成環(huán)狀網(wǎng)，采用汽車運遞；中心點和距離近的小區(qū)網(wǎng)點形成輻射網(wǎng)，采用自行車投遞。網(wǎng)絡改革后，各小區(qū)服務網(wǎng)點分別在早8點和下午3點出班投遞郵件。

3、用工方式

以社會聘用的協(xié)議工為主，服務人員全部從社會招聘。先培訓，后上崗。

4、內部機制

首先，小區(qū)服務人員的收入來源分成兩部分：一部分根據(jù)樓房棟數(shù)和服務范圍核定出保底工資；另一部分則主要以各項業(yè)務酬金來獲得。采取上不封頂、下不保底。重獎重罰的約束機制，輔之以臺階式激勵，最大限度地挖掘潛能。其次，采取末位淘汰制，對服務人員實行動態(tài)考核，形成了能者上，庸者下的良性循環(huán)局面，先后淘汰了14名自辦網(wǎng)點的服務人員和3名代辦點的人員。第三，完善了各項管理制度：“業(yè)務流程”、“工作制度”、“學習制度”、“經(jīng)濟責任制”、“質量考核辦法”和“安全生產責任制”等。

5、對外宣傳

一是廣告宣傳，二是形象宣傳，三是面對面宣傳。統(tǒng)一制作業(yè)務宣傳牌，懸掛在樓區(qū)顯要位置，并在所有交通路口，設置了指向路標。小區(qū)服務點內配置了音像制品架、書刊架、集郵柜，陳列各種售品，懸掛了業(yè)務宣傳標語，形成一種聯(lián)鎖店式的格局。服務人員還通過登門入戶的宣傳，使用戶真正了解了郵政家政公司的服務內容。

6、服務

家政服務公司先后推出了“名片服務”、“上門服務”、“全天候服務”、“承諾服務”等一系列服務措施。每個小區(qū)都開展電話預約服務。在辦理業(yè)務時，堅持“五個一樣”:即平房樓房一個樣，區(qū)內區(qū)外一個樣，樓高樓低一個樣，整訂破訂一個樣，訂多訂少一個樣。出現(xiàn)服務違諾現(xiàn)象，對責任人進行雙倍扣罰，限期整改，并向用戶賠禮道歉；發(fā)生用戶申告三次以上的，堅決辭退。

7、營銷策略

家政服務公司注重發(fā)揮自身優(yōu)勢，采取了“地毯式”營銷、感情營銷、現(xiàn)場營銷、關系營銷、公關營銷等一系列營銷措施。利用小區(qū)住戶中午和晚上在家的時間，逐門登記，上門宣傳發(fā)展業(yè)務。從最平凡事做起，培養(yǎng)與住戶之間的感情，有效地拓展市場。

二、取得的成效

家政收投服務公司運行一年來，取得了一定成效。業(yè)務經(jīng)營范圍擴大，除去傳統(tǒng)的郵政業(yè)務以外，開始嘗試開展“商品配送”以及家政業(yè)；服務范圍向縱深發(fā)展，直投到戶和登樓投遞使小區(qū)居民感受到用郵的方便，也對郵政服務有了嶄新的認識；從經(jīng)營的效果來看，業(yè)務收入在不斷增長。*年，家政公司實現(xiàn)收入39萬元；其中報刊業(yè)務收入24.4萬元，攬收居民存款650萬元，銷售集郵票品9.8萬元，音像圖書收入1.08萬元。截止*年6月，完成私費訂閱報刊流轉額102萬元。家政公司的運作，解決了整個郵遞網(wǎng)運行效率不高、內部處理環(huán)節(jié)多、傳遞速度慢、郵件不能妥投到戶特別是高層樓房投遞等問題。家政服務公司一改組織生產作業(yè)以自我為中心的傳統(tǒng)思維，以用戶和市場為中心，自建網(wǎng)絡，從運輸、分揀、投遞等環(huán)節(jié)上自行組織作業(yè)，具有一定的靈活性和機動性，加快郵件處理時限，實現(xiàn)了報刊、包裹、信件的直投到戶，大大提高了郵政的市場競爭力。家政公司與用戶的親近性為郵政提供了一個承載新業(yè)務的信息平臺，為各項新業(yè)務發(fā)展創(chuàng)造了條件，并成為業(yè)務發(fā)展和信息反饋的起點。家政公司進入小區(qū)市場后，在不斷滿足用戶需求的服務中，業(yè)務范圍已經(jīng)拓展到了家政服務和實物配送，使郵政社區(qū)服務由單一的投遞網(wǎng)向集信息反饋、實物配送等各種功能為一體的多元復合型網(wǎng)絡轉變。最近，家政公司發(fā)揮小區(qū)網(wǎng)點投遞平臺的優(yōu)勢，與郵購公司聯(lián)合，試辦物品配送業(yè)務。根據(jù)用戶的具體要求及時將預約商品按時送到家中，已發(fā)展商品配送業(yè)務300余筆，實現(xiàn)收入7000多元，家政公司已成為發(fā)展電子商務的投遞平臺。

三、下一步的思路和做法

⑴以家政公司為基點，打破現(xiàn)有的條塊分割模式，使社區(qū)服務網(wǎng)絡與整個實物投遞網(wǎng)進行融合和重組，將投遞服務的重點轉移到社區(qū)服務上，縮短投遞時限，同時新增小區(qū)網(wǎng)點30處，進一步拓寬服務領域。將投遞服務分層劃分，把重點用戶服務作為第一層次；把社區(qū)分散的用戶作為第二層次。對第一層次成立大用戶服務中心實行專人專送；對第二層次的用戶依靠社區(qū)家政服務網(wǎng)絡實現(xiàn)直投到戶。

⑵從發(fā)揮網(wǎng)絡優(yōu)勢出發(fā)，適應信息社會對郵政服務的需求，把郵政家政公司同185客戶服務中心相融合，使客戶服務中心成為市場經(jīng)營的信息集散中心，不斷調整投遞網(wǎng)絡的內部結構和運行機制，把用戶的預期需求作為自己的服務目標，予以滿足，以拓展服務領域，給傳統(tǒng)的投遞網(wǎng)絡不斷附加新的功能。

⑶社區(qū)郵政服務要獨立成為經(jīng)營活動的主體，使小區(qū)服務從單純的投遞服務轉變成收寄、投遞、業(yè)務營銷、物品展銷以及信息服務為一體的多元化服務。在投遞作業(yè)上要依據(jù)細化市場和細分用戶的原則，依據(jù)不同情況提供不同服務，優(yōu)質優(yōu)價，從而在不同層次和層面上滿足用戶需求，使郵政網(wǎng)絡得到根本性的創(chuàng)新變革，真正實現(xiàn)郵政的商業(yè)化經(jīng)營。