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策略一：填補(bǔ)門(mén)店空隙

在東方智的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)家具賣(mài)場(chǎng)都有很多頗具潛力的顧客，這些消費(fèi)者原本可以在同一個(gè)家具店里花更多的錢(qián)，而門(mén)店面臨的挑戰(zhàn)是如何誘使顧客這樣做。這事說(shuō)易也易，說(shuō)難也難。說(shuō)容易，是因?yàn)榧揖叩曛灰峁┻@些顧客想要的家具和服務(wù)就行了；說(shuō)困難，是因?yàn)檫@些顧客想要的家具和服務(wù)不見(jiàn)就是家具店目前所提供的。為了彌補(bǔ)這一門(mén)店空隙，家具門(mén)店的管理者必須擺脫那種“在去年的基礎(chǔ)上簡(jiǎn)單加減”的漸進(jìn)式優(yōu)化方法，哪怕這種方法在過(guò)去的歲月里曾經(jīng)讓企業(yè)很受用。

這種門(mén)店空隙可能以多種形式呈現(xiàn)：比如家具店的產(chǎn)品組合、店面服務(wù)水平、店內(nèi)環(huán)境或者品牌定位本身都可能存在供需缺口。就紅富家具而言，新門(mén)店的迅速增加以及更多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)，給其顧客造成了巨大的體驗(yàn)落差，他們對(duì)紅富家具的期待和實(shí)際體驗(yàn)相距甚遠(yuǎn)。東方智在深入研究紅富家具門(mén)店時(shí)得知：有些人覺(jué)得為了一個(gè)書(shū)柜不值得專(zhuān)門(mén)到紅富家具店去；有些人覺(jué)得紅富家具店的大部分家具產(chǎn)品設(shè)計(jì)一般，但他們?nèi)ツ莾褐皇菫榱速?gòu)買(mǎi)某一件家具實(shí)在不值得；還有一些顧客說(shuō)紅富家具的量身定制交貨時(shí)間太長(zhǎng)，而且那些家具產(chǎn)品也并非全都是量身定制；也有顧客說(shuō)紅富家具是店大欺客，不再像原先那樣對(duì)顧客彬彬有禮了。這些門(mén)店空隙所表現(xiàn)出來(lái)的供需缺口，不僅說(shuō)明了為什么紅富家具店迅速增長(zhǎng)之后顧客改換門(mén)庭，去它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里購(gòu)買(mǎi)家具，而且也揭示了紅富家具怎樣做才能改變這一局面。

為了提升家具賣(mài)場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，家具門(mén)店的管理者必須堅(jiān)持不懈地發(fā)現(xiàn)門(mén)店空隙并且想方設(shè)法去彌合它，以贏得最大的門(mén)店業(yè)績(jī)。只有這樣，家具賣(mài)場(chǎng)才能獲得市場(chǎng)的份額，并彌補(bǔ)一些不可避免的銷(xiāo)售損失——當(dāng)忠實(shí)顧客捂緊錢(qián)包時(shí)。不過(guò)，據(jù)東方智營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)多年來(lái)對(duì)眾多家具賣(mài)場(chǎng)、家具店的觀察，并沒(méi)有多少家具賣(mài)場(chǎng)或者家具店這樣做。

具有諷刺意味的是，這種失誤居然是信息技術(shù)爆炸的結(jié)果。就拿紅富家具店來(lái)說(shuō)，從技術(shù)上看，可以說(shuō)他們的門(mén)店管理非常到位：他們能夠做到每天跟蹤哪些家具產(chǎn)品在哪家店里被賣(mài)掉了，甚至還能跟蹤到這些家具產(chǎn)品被賣(mài)給了誰(shuí)以及什么時(shí)候被賣(mài)出的。然而，這些信息在大幅提高紅富家具店存貨管理和采購(gòu)的同時(shí)，也使得店長(zhǎng)們習(xí)慣于多進(jìn)暢銷(xiāo)的家具品類(lèi)，少進(jìn)滯銷(xiāo)家具品類(lèi)，卻不去探究顧客真正想要的家具是怎樣的產(chǎn)品。這就產(chǎn)生了家具賣(mài)場(chǎng)供貨與顧客需求之間的一個(gè)巨大缺口。由于家具門(mén)店的信息沒(méi)有透露顧客會(huì)在其他地方買(mǎi)另外的什么樣的家具，家具店的管理者就忽略了這一巨大的門(mén)店空隙。

在東方智幫助紅富家具的門(mén)店進(jìn)行管理升級(jí)之后，各門(mén)店才避免了上述陷阱，獲得了經(jīng)濟(jì)上的收益。由于紅富家具店里的客廳系列家具品類(lèi)銷(xiāo)售額一度不斷下降，其空間生產(chǎn)率（每平米空間的銷(xiāo)售額與利潤(rùn)）低于賣(mài)場(chǎng)中別的家具品類(lèi)，如果按照大多數(shù)人的常規(guī)優(yōu)化觀念，即按商品暢銷(xiāo)程度來(lái)分配空間，那么應(yīng)該把用于銷(xiāo)售客廳家具的位置和倉(cāng)儲(chǔ)空間劃出一部分來(lái)給生產(chǎn)率更多的家具類(lèi)別，比如那些一直比較暢銷(xiāo)的書(shū)房家具。但是，東方智在調(diào)查研究中看到那些來(lái)購(gòu)買(mǎi)紅富家具的顧客也是去別處購(gòu)買(mǎi)沙發(fā)等客廳家具，這說(shuō)明紅富家具店是有機(jī)會(huì)爭(zhēng)取到這些顧客購(gòu)買(mǎi)自己的客廳家具的——因?yàn)檫@些顧客有購(gòu)買(mǎi)客廳家具的需求。

因此，這次，紅富家具的管理者們并沒(méi)有簡(jiǎn)單地削減客廳家具營(yíng)業(yè)區(qū)面積給書(shū)房家具以提高效率（如果那樣做了，等于是過(guò)度服務(wù)于書(shū)房家具品類(lèi)），而是將紅富客廳家具與顧客最想要但只能在別處買(mǎi)到的客廳家具做了比較，發(fā)現(xiàn)了后者的特點(diǎn)：搭配相宜、式樣得體、價(jià)格適中、規(guī)格適合于客廳不大的社區(qū)商品房（相對(duì)于別墅）。于是，紅富家具采取了幾項(xiàng)有針對(duì)性的措施彌補(bǔ)了供需缺口，比如以更優(yōu)惠的價(jià)格提供更多的沙發(fā)，推出一些式樣更時(shí)髦、更具風(fēng)格的客廳組合家具。兩個(gè)月之后，紅富家具店的客廳家具單品類(lèi)從負(fù)增長(zhǎng)變成了正增長(zhǎng)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和利潤(rùn)率也得到了改善，整個(gè)門(mén)店的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也創(chuàng)了新高。

對(duì)家具賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，要想提高生產(chǎn)率，就必須對(duì)家具品類(lèi)組織做出大幅調(diào)整以彌補(bǔ)門(mén)店空隙。當(dāng)東方智在合作之初向紅富家具的管理者們指出這些門(mén)店空隙時(shí)，他們高呼：“我真搞不懂，我們降低了滯銷(xiāo)品的進(jìn)貨，增加暢銷(xiāo)品的存貨，可為什么距離顧客的需求還有一大截呢？”很顯然，這種做法的問(wèn)題在于紅富家具門(mén)店的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)只能告訴其管理者們什么產(chǎn)品正在熱賣(mài)，卻無(wú)法告訴他們什么東西是顧客們想要但在他們店里卻沒(méi)找到。在弄清楚門(mén)店空隙之后，供需缺口就好解決了，紅富家具店終于成功地扭虧為盈，而這是僅靠分析門(mén)店歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)不可能實(shí)現(xiàn)的。

策略二：打開(kāi)另一扇門(mén)

每當(dāng)艱難時(shí)刻來(lái)臨時(shí)，企業(yè)的管理者總會(huì)本能地匆匆推出一大堆新措施，比如延長(zhǎng)門(mén)店?duì)I業(yè)時(shí)間，實(shí)施新的人員編制，改變激勵(lì)機(jī)制，重新劃配商場(chǎng)空間，推出贈(zèng)送優(yōu)惠或者特價(jià)促銷(xiāo)活動(dòng)，甚至對(duì)一些門(mén)店進(jìn)行關(guān)閉和重組，改變運(yùn)營(yíng)模式等等。但是，如果管理者看不清門(mén)店保住市場(chǎng)份額并獲取利潤(rùn)的機(jī)會(huì)在哪里，那么，所有這些五花八門(mén)的措施，就會(huì)打水漂，產(chǎn)生不了波瀾。尤其是當(dāng)資源突然變得緊缺，而公司又急于從這些資源獲得最高回報(bào)時(shí)，這些措施更是得不償失，弄不好還將公司帶入絕境。

比如，自20*年下半年房地產(chǎn)市場(chǎng)開(kāi)始整體下滑后，整個(gè)家居家具行業(yè)也隨之飽受打擊，到20*年底全球金融危機(jī)暴發(fā)時(shí)，整個(gè)家具行業(yè)的銷(xiāo)售平均下降了30%，而紅富家具的數(shù)據(jù)是下降了47%。然而，恰在此時(shí)，紅富家具在過(guò)去幾年的圈地運(yùn)動(dòng)中所遺留下來(lái)的諸多問(wèn)題開(kāi)始集中爆發(fā)：成本居高不下，從05年到*年之間瘋狂開(kāi)發(fā)的專(zhuān)賣(mài)店出現(xiàn)消化不良，開(kāi)始入不敷出。

為了解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)管理者必須真正了解自己的產(chǎn)品和那些購(gòu)買(mǎi)這些產(chǎn)品的消費(fèi)者，并據(jù)此做出慎重的、有針對(duì)性的反應(yīng)。東方智把這叫做“打開(kāi)另一扇門(mén)”，即為目前沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)過(guò)你產(chǎn)品，但未來(lái)有可能會(huì)購(gòu)買(mǎi)你產(chǎn)品的那些人打開(kāi)一扇他們?cè)敢庾叩拈T(mén)。那些忠誠(chéng)于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客，目前不屬于你而且將來(lái)你也不可能得到的，你不必為之浪費(fèi)時(shí)間和資源；那些在低迷時(shí)期仍然忠于你的消費(fèi)者是你的鐵桿顧客，你要把他們當(dāng)成你第一重視的顧客，你不能做任何影響他們消費(fèi)你產(chǎn)品的行動(dòng)；那些既不忠誠(chéng)于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不忠誠(chéng)于你的消費(fèi)者，你需要積極地為他們“打開(kāi)另一扇門(mén)”。也許，以前這些人只占你不到20%的份額，但是，如果你能為他們打開(kāi)另一扇他們喜歡走的門(mén)，那么，他們將占到你30%的份額。

還是讓我們以紅富家具為例吧。紅富家具剛剛起步時(shí)，有一大批的忠實(shí)顧客。這些人對(duì)它情有獨(dú)鐘，原因很簡(jiǎn)單：紅富家具專(zhuān)賣(mài)店給顧客喜歡的體驗(yàn)——量身定制的個(gè)性化服務(wù)，以及舒適的家具體驗(yàn)館氛圍（特別是那些笑容可掬的富有親切感的店面導(dǎo)購(gòu)人員很招人喜歡）。但是，隨著門(mén)店快速擴(kuò)張，量身定制的個(gè)性化服務(wù)已經(jīng)形同虛設(shè)，很多來(lái)不及培訓(xùn)就匆匆上崗的店員更是讓那些來(lái)到紅富家具門(mén)店的顧客轉(zhuǎn)身去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里。這就無(wú)形中“關(guān)閉了另一扇可以接到更多生意的門(mén)”——拒絕了那些既不忠誠(chéng)于紅富家具也不忠于其它品牌的消費(fèi)者。雖然紅富家具仍然有一些老顧客照顧著它的生意，但畢竟是太有限了。

那么，企業(yè)如何才能“打開(kāi)另一扇門(mén)”承接更多的生意，來(lái)提升門(mén)店的業(yè)績(jī)呢？方法有很多：管理者可以根據(jù)家具類(lèi)別、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)能力、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)家具的習(xí)慣和方式，甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況來(lái)確定如何“打開(kāi)另一扇門(mén)”。在東方智的幫助下，紅富家具管理者研究了顧客對(duì)行紅富家具的心態(tài)，在早期用戶(hù)、主流用戶(hù)和近期用戶(hù)中尋找那些購(gòu)買(mǎi)紅富家具的非忠實(shí)消費(fèi)者，從而發(fā)現(xiàn)了“打開(kāi)另一扇門(mén)”的方法。

無(wú)論用什么方法分析，東方智總是看到：家具門(mén)店在擴(kuò)大市場(chǎng)份額時(shí)，有三分之二的機(jī)會(huì)存在于那些無(wú)固定品牌忠誠(chéng)的消費(fèi)者那里，也就是說(shuō)，通過(guò)“打開(kāi)另一扇門(mén)”有增加三分之二生意的機(jī)會(huì)。同時(shí)，東方智還發(fā)現(xiàn)，更多的家具店都把精力集中在那三分之一生意里。這便解釋了為什么當(dāng)管理者想提升門(mén)店業(yè)績(jī)時(shí)，采用的促銷(xiāo)方法效果甚微。于是，當(dāng)一個(gè)計(jì)劃不管用時(shí)，就再來(lái)一個(gè)，一個(gè)又一個(gè)，層出不窮，就是不見(jiàn)效。

反之，如果家具門(mén)店的管理者能找到真正的“打開(kāi)另一扇門(mén)”的方法，就不會(huì)陷入這種惡性循環(huán)了，他們推出的措施可能就更加有效，或者至少會(huì)能更清楚地知道如何實(shí)施有效的促銷(xiāo)方案。

東方智在研究紅富家具門(mén)店時(shí)發(fā)現(xiàn)，紅富家具店里的書(shū)房家具深受那些既愛(ài)時(shí)尚又圖實(shí)惠的年輕消費(fèi)者青睞，是他們的每次進(jìn)店必看（甚至必選）的家具產(chǎn)品。然而，不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)終使它的銷(xiāo)售額大跌，進(jìn)而對(duì)整個(gè)門(mén)店業(yè)績(jī)?cè)斐闪藰O大的打擊。紅富家具的管理者們無(wú)法就應(yīng)對(duì)措施達(dá)成一致：是應(yīng)該調(diào)整門(mén)店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還是在品牌推廣在加大投入，或者進(jìn)行一些特價(jià)優(yōu)惠促銷(xiāo)，還是嘗試一些其它的措施？

為了找出這問(wèn)題的答案，東方智營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)借助互聯(lián)網(wǎng)做一次以座談小組進(jìn)行的大樣本的調(diào)查，按紅富家具的品類(lèi)和門(mén)店所在地域市場(chǎng)的劃分對(duì)顧客進(jìn)行了分析，以確定哪些消費(fèi)者是通過(guò)“打開(kāi)另一扇門(mén)”可以爭(zhēng)取的，他們?cè)谀睦镔?gòu)物，買(mǎi)了什么東西，購(gòu)買(mǎi)的動(dòng)機(jī)是什么。東方智發(fā)現(xiàn)那些忠實(shí)于紅富家具的顧客多是一些“覺(jué)得時(shí)尚、有個(gè)性和有價(jià)值才購(gòu)買(mǎi)的消費(fèi)者”，從而，東方智項(xiàng)目組得出一致的結(jié)論：提升紅富家具門(mén)店的機(jī)會(huì)在于吸引那些“日常生活中穿著時(shí)髦的人士”。這些時(shí)髦人士會(huì)來(lái)紅富家具店里逛，但在這里找不到更多使他們合意的家具，因此，在這里購(gòu)買(mǎi)家具的消費(fèi)者不如到其他地方購(gòu)買(mǎi)的人多。比如在有宜家賣(mài)場(chǎng)的城市，這些消費(fèi)者都離開(kāi)了紅富家具店，轉(zhuǎn)而到宜家去消費(fèi)。這讓紅富家具的管理者意識(shí)到：如果能夠再多攫取一些這部分時(shí)髦人士的開(kāi)支，那么現(xiàn)有的紅富家具門(mén)店的銷(xiāo)售額和贏利能力可以達(dá)到此前設(shè)想的二倍。而且，只要對(duì)總體服務(wù)中的某些部分做一些變動(dòng)，像家具產(chǎn)品分類(lèi)、門(mén)店環(huán)境和空間規(guī)劃等等，就能更多地吸引這些特定的顧客。后來(lái)，在對(duì)手的銷(xiāo)售額出現(xiàn)兩位下滑的情況下，紅富家具取得了單店銷(xiāo)售業(yè)績(jī)持平的結(jié)果，部分門(mén)店還獲得了持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)，從而鞏固了紅富家具的市場(chǎng)地位，減緩了金融危機(jī)沖擊的整體家具市場(chǎng)迅速衰退給他們帶來(lái)的影響。

策略三：砍掉不良成本

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，特別是當(dāng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑時(shí)，管理者經(jīng)常面臨著一個(gè)痛苦的抉擇：要么削減成本，要么眼看著利潤(rùn)不斷下降。多數(shù)管理者會(huì)選擇壓縮成本，以盡可能地保住利潤(rùn)。這樣做無(wú)可厚非。但問(wèn)題是很多管理者常常良莠不分，將良性成本與不良成本眉毛胡子一把抓，一道兒砍掉。

什么是良性成本，這個(gè)問(wèn)題并不難理解。如果你投入的成本所創(chuàng)造出來(lái)的產(chǎn)品價(jià)值或服務(wù)價(jià)值，是顧客重視并愿意花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的，這類(lèi)成本便是良性成本。從家具賣(mài)場(chǎng)的角度看，所謂良性成本，即是那些以能創(chuàng)造一項(xiàng)便利、一種特別的購(gòu)買(mǎi)體驗(yàn)、一種特色服務(wù)或者一個(gè)勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的家具系列的成本。

企業(yè)在壓縮成本的過(guò)程中，如果不小心也把良性成本削減掉了，一開(kāi)始可能會(huì)提高利潤(rùn)率，從而使管理者獲得一種“自己的做法是正確的”的錯(cuò)覺(jué)，但遲早會(huì)影響到銷(xiāo)售收入，進(jìn)而企業(yè)利潤(rùn)面臨更大的壓力，這顯然背離了削減成本的初衷。

與此相反，不良成本指是的那些對(duì)顧客購(gòu)買(mǎi)意愿不會(huì)有任何提升作用的開(kāi)支。即使是做得最好的公司，也會(huì)有很多不良成本。家具賣(mài)場(chǎng)不良成本產(chǎn)生的原因：可能是顧客需求在不斷變化；也可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的革新改變了顧客眼中的價(jià)值所在；家具制造技術(shù)進(jìn)步和管理流程變革也會(huì)令某些必需成本變成多余；隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和范圍的擴(kuò)張，家具門(mén)店運(yùn)營(yíng)變得更加復(fù)雜，這也傳導(dǎo)致不良成本可能出現(xiàn)在以下地方：在家具賣(mài)場(chǎng)放置了一些不必要的道具；在同一賣(mài)場(chǎng)展示了多個(gè)相同款式的家具產(chǎn)品；或者在某些地區(qū)不必要地延長(zhǎng)門(mén)店的營(yíng)業(yè)時(shí)間；或者為沒(méi)有幾個(gè)人愿意購(gòu)買(mǎi)的附設(shè)性

服務(wù)提供了太多的庫(kù)存和空間；或者為非目標(biāo)消費(fèi)者提供了得不償失的服務(wù)。

在砍掉不良成本和保住良性成本方面，誰(shuí)做得更好，誰(shuí)就有可能保住銷(xiāo)售額和利潤(rùn)，同時(shí)增強(qiáng)面對(duì)未來(lái)的實(shí)力。但東方智卻發(fā)現(xiàn)整體個(gè)家具行業(yè)里，多數(shù)的家具賣(mài)場(chǎng)和家具專(zhuān)賣(mài)店都缺少有效的工具來(lái)管理成本。這些家具賣(mài)場(chǎng)和家具店像大多數(shù)公司一樣，常常根據(jù)某一家具品類(lèi)或者營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)管理成本，這就是眾所周知的“作業(yè)成本法”?？上У氖?，依靠這些方式來(lái)追蹤成本，很難建立兩種關(guān)鍵聯(lián)系：既看不到成本與家具產(chǎn)品各方面（家具陳列、門(mén)店環(huán)境、服務(wù)水平等）的聯(lián)系，也看不到家具產(chǎn)品各方面與顧客效益（顧客花錢(qián)的價(jià)值）的聯(lián)系。在看待支出時(shí)，如果能考慮到這兩種聯(lián)系，就叫做“顧客效益成本法”。少了這一工具，家具門(mén)店的管理者們就很難判斷：變動(dòng)哪些成本或者變動(dòng)多少才能對(duì)門(mén)店收入產(chǎn)生影響；也無(wú)法知道在不減少門(mén)店銷(xiāo)售收入的情況下如何保住利潤(rùn)。

此外，很多家具門(mén)店都是通過(guò)年度預(yù)算來(lái)控制成本，而且固執(zhí)地堅(jiān)守慣常的行事方式。更糟糕的是，他們?cè)诳紤]成本時(shí)喜歡“一鍋端”，喜歡“眉毛胡子一把抓”。要么認(rèn)為全部都是必需的，要么認(rèn)為全部都沒(méi)有必要。經(jīng)常是全部逐步增加或降低，而不是區(qū)別對(duì)待。紅富家具的很多店長(zhǎng)就是這樣做的。比如他們認(rèn)為顧客對(duì)紅富家具店和對(duì)其它品牌的家具店都很熟悉，來(lái)紅富家具店購(gòu)買(mǎi)家具的顧客和在其它店購(gòu)買(mǎi)家具的顧客都差不多，所購(gòu)買(mǎi)的家具量也是差不多。但有所不同是，紅富家具的客流量不如其它家具店的多。因此，很多門(mén)店的管理者都認(rèn)為是公司在吸引顧客方面的投入不足，而在另外一些方面可能投入過(guò)多。

按照習(xí)慣判斷，紅富家具的管理者接受了各店長(zhǎng)們的意見(jiàn)，為了吸引更多的顧客來(lái)逛紅富家具店，他們對(duì)門(mén)店設(shè)施進(jìn)行了重金投入，店面顯得更加高檔、更加豪華了，但客流量的問(wèn)題始終沒(méi)有解決。直到東方智營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)幫助他們對(duì)顧客行為作了細(xì)致的分析之后，才發(fā)現(xiàn)其它家具店的客流量之所以比紅富家具店的多，是因?yàn)樗麄冇X(jué)得那些家具門(mén)店的店員態(tài)度更加友善。顯然，紅富家具店在硬件設(shè)施上的投入超出了顧客的預(yù)期，甚至過(guò)度，實(shí)際上導(dǎo)致了不良成本，因?yàn)樵谶@方面的投入比對(duì)手多并未帶來(lái)更多的收益；另一方面，在培養(yǎng)店員方面的投入（良性成本）不足，致使門(mén)店的利潤(rùn)和市場(chǎng)份額雙雙少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

后來(lái)，紅富家具的管理者發(fā)現(xiàn)，將店面設(shè)施預(yù)算減少30%，并不會(huì)影響門(mén)店的銷(xiāo)售及市場(chǎng)份額。于是，他們將節(jié)省下來(lái)的錢(qián)拿出一半來(lái)對(duì)門(mén)店員工進(jìn)行培訓(xùn)，東方智還幫助他們推出新的時(shí)間分配體系和店內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，以顯著改進(jìn)服務(wù)水平；另一半則用來(lái)改善利潤(rùn)。結(jié)果是一舉三得：不僅總成本降低，店面的客流量比原來(lái)有大幅度提升，企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的回報(bào)率也更高了。

策略四：建立差異門(mén)店

很多人都知道肯德基麥當(dāng)勞的連鎖店是依靠其“千店一面”來(lái)征服消費(fèi)者的。但是，對(duì)于家具賣(mài)場(chǎng)和家具店來(lái)說(shuō)，這樣做卻無(wú)法征服顧客。沒(méi)有一個(gè)地方和另一個(gè)地方的情況是相同的，中國(guó)人講究“入鄉(xiāng)隨俗”，中國(guó)人在家具選擇與使用方面更是如此，因此，關(guān)注地方差異就顯得特別重要。

多年來(lái)，很多家具企業(yè)覺(jué)得有許許多多家開(kāi)設(shè)新店的機(jī)會(huì)，就不顧地域差異性的影響，套用一個(gè)模式不斷地復(fù)制新店，盡可能地多開(kāi)店。但這種成功并沒(méi)有持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)，而是很快便因種種原因大大增加了家具企業(yè)運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜性以及不良成本的增加，導(dǎo)致得不償失。

能持續(xù)成功的具賣(mài)場(chǎng)和家具店則一直通過(guò)調(diào)整家具品類(lèi)、門(mén)店布局和整體購(gòu)物體驗(yàn)來(lái)反映各地各類(lèi)家具特色，以使門(mén)店與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)相適宜。雖然這些家具門(mén)店號(hào)稱(chēng)“連鎖店”或“加盟店”，但事實(shí)并非如此，而實(shí)際上他們?cè)凇敖⒉町愰T(mén)店”。這種差異門(mén)店是運(yùn)用顧客細(xì)分方法來(lái)建立的，它滿足了三個(gè)必要條件：能夠分辨每一個(gè)類(lèi)顧客群在家具店購(gòu)物的比例；承認(rèn)各地門(mén)店所針對(duì)的顧客群有所不同；營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)要鎖定門(mén)店所設(shè)定的目標(biāo)顧客群。

分辨每一類(lèi)顧客群在家具購(gòu)物的比例，目的是為了依據(jù)每一類(lèi)顧客群的不同需求對(duì)家具產(chǎn)品進(jìn)行組合、對(duì)家具賣(mài)場(chǎng)空間進(jìn)行分配、對(duì)門(mén)店導(dǎo)購(gòu)人員進(jìn)行相應(yīng)的配置以及在各門(mén)店做出調(diào)整。

承認(rèn)各地門(mén)店所針對(duì)的顧客群有所不同，從而利用各種機(jī)會(huì)來(lái)尋找門(mén)店空隙，彌補(bǔ)供需缺口，砍掉不良成本。紅富家具在迅速進(jìn)行門(mén)店擴(kuò)張時(shí)也存在這方面的問(wèn)題，當(dāng)查找不同細(xì)分群體的顧客都在何處購(gòu)買(mǎi)家具時(shí)，東方智發(fā)現(xiàn)紅富家具所有門(mén)店的幾類(lèi)顧客占比都是一樣的。按照這一細(xì)分方案，紅富家具是無(wú)法通過(guò)差異化管理來(lái)獲利的，也就是說(shuō)它無(wú)法通過(guò)“建立差異門(mén)店”來(lái)滿足不同消費(fèi)者的不同需求，也無(wú)法獲得他們的生意。

之所以要求門(mén)店?duì)I銷(xiāo)活動(dòng)要鎖定門(mén)店所設(shè)定的目標(biāo)顧客群，目的是為了貫徹“以顧客為中心”的經(jīng)營(yíng)策略。通過(guò)對(duì)紅富家具60余家門(mén)店顧客的分析，東方智把它的顧客歸納為四類(lèi)：富裕的年輕職業(yè)男子、生活在家里的高消費(fèi)母親們、精打細(xì)算的中產(chǎn)已婚男子和中小企業(yè)主。紅富家具根據(jù)這些特定的細(xì)分顧客群，在不同地區(qū)調(diào)整了各家門(mén)店的家具產(chǎn)品組合和服務(wù)組合，各門(mén)店的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)也是針對(duì)各自特定的顧客群開(kāi)展的，結(jié)果在此金融危機(jī)到來(lái)時(shí)仍然能夠爭(zhēng)取并保持了自己的市場(chǎng)份額。

“千店一面”的解決方案對(duì)家具賣(mài)場(chǎng)和家具連鎖店都不適用，想要從差異中尋找機(jī)會(huì)，必須對(duì)不區(qū)域家具店的家具產(chǎn)品做出適當(dāng)調(diào)整。然而，“千店千面”也不現(xiàn)實(shí)，不僅不好管理，還會(huì)把顧客弄糊涂，而且要等相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間業(yè)務(wù)才能有起色。在這種情況下，連而不鎖地建立差異門(mén)店無(wú)疑一種好辦法。紅富家具就是在連而不鎖的前提下根據(jù)自己門(mén)店所在區(qū)域的差異性和特定的顧客群，調(diào)整門(mén)店的產(chǎn)品組合與成本結(jié)構(gòu)，使門(mén)店呈現(xiàn)差異，從而獲得成功的。

連而不鎖地建立差異門(mén)店，沒(méi)有什么通用的最佳方法，因?yàn)閷?dǎo)致各家具企業(yè)顧客行為差異的因素是不一樣的。規(guī)模龐雜的多品類(lèi)的大型家具賣(mài)場(chǎng)可能發(fā)現(xiàn)，針對(duì)各家具品類(lèi)或各部門(mén)，以不同方式建立差異門(mén)店是最妥當(dāng)?shù)?，因?yàn)檫@樣它們就更容易找到影響各門(mén)店需求的不同因素。比如說(shuō)，對(duì)于家居家具類(lèi)，收入水平可能是建立差異門(mén)店的重要參照，而對(duì)于辦公家具類(lèi)，當(dāng)?shù)氐闹行∑髽I(yè)發(fā)展?fàn)顩r以及創(chuàng)業(yè)環(huán)境的構(gòu)成可能更為重要。

不同的家具賣(mài)場(chǎng)的門(mén)店空隙和供需缺口都有很大的差異，在整個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)也各有不同。比如說(shuō)，在家居家具品類(lèi)中，高收入地區(qū)的門(mén)店可以多進(jìn)一些實(shí)木家具甚至紅木家具；經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的門(mén)店則需要更多的板式家具。各地需要的家具款式、設(shè)計(jì)風(fēng)格也不同。建立差異門(mén)店之后，不同的門(mén)店的顧客對(duì)服務(wù)的要求也大相徑庭：高收入顧客群看重安裝方式、維護(hù)和保證條款；普通收入顧客群則需要產(chǎn)品經(jīng)久耐用；時(shí)尚的年輕群體則喜歡價(jià)格低廉，以滿足他們不斷更換家具款式的需求，有些家具店通過(guò)幫助消費(fèi)者改變家具陳列方式的服務(wù)來(lái)滿足這些時(shí)髦人士，這也是一種很好的辦法。

總之，建立差異門(mén)店之后，應(yīng)該根據(jù)不同門(mén)店的消費(fèi)群體需求來(lái)調(diào)整各個(gè)主要家具產(chǎn)品的價(jià)值主張，雖然不需要做到“千店千面”，但“千店一面”的做法是無(wú)法滿足那些最有利可

圖的顧客的需求的。

策略五：優(yōu)化管理流程

為了打開(kāi)另一扇門(mén)，填補(bǔ)門(mén)店空隙，砍掉不良成本，建立差異門(mén)店，家具企業(yè)的管理者必須對(duì)家具門(mén)店管理的四個(gè)流程進(jìn)行優(yōu)化，它們是：顧客研究、商品規(guī)劃、績(jī)效管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。

當(dāng)銷(xiāo)售受到?jīng)_擊，利潤(rùn)縮水時(shí)，家具店的管理者們?cè)谧龈黜?xiàng)決定時(shí)往往更關(guān)注內(nèi)部情形。在做顧客研究時(shí)必須防止這種苗頭出現(xiàn)。很多公司在做此類(lèi)調(diào)研時(shí)都會(huì)問(wèn)下列一些問(wèn)題：來(lái)我們店里買(mǎi)家具的都是什么人？他們從我們店里買(mǎi)了哪些家具？他們對(duì)我們滿意不滿意？給我們貢獻(xiàn)利潤(rùn)最多的是哪些人？這些問(wèn)題都不錯(cuò)，但還有一些更好的問(wèn)法。比如：顧客為什么要在我們店里買(mǎi)家具？他們從別的店里都買(mǎi)了些什么家具？有哪些有利可圖的顧客目前還沒(méi)有被我們爭(zhēng)取過(guò)來(lái)？回答這些問(wèn)題，門(mén)店的管理者就能找到打開(kāi)另一扇門(mén)的機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)填補(bǔ)門(mén)店空隙的辦法，同時(shí)判斷出削減哪些成本不會(huì)影響銷(xiāo)售并保住利潤(rùn)，增加哪些成本可以迅速提升門(mén)店業(yè)績(jī)，以及怎樣建立差異門(mén)店去爭(zhēng)取每個(gè)目標(biāo)細(xì)分顧客群。

幸運(yùn)的是，大多數(shù)的家具賣(mài)場(chǎng)和家具店都不需要對(duì)管理流程做“大修大補(bǔ)”就能獲得顧客的準(zhǔn)確信息。比如，很多經(jīng)過(guò)培訓(xùn)之后的家具店員在顧客結(jié)帳會(huì)時(shí)詢(xún)問(wèn)：“您想買(mǎi)的家具在這里都找到了嗎？”如果顧客回答“沒(méi)有”，店員接下來(lái)就會(huì)問(wèn)：“您請(qǐng)人幫您找了嗎？”也就是說(shuō)，該店員關(guān)心的是目前該家具產(chǎn)品是否還有貨。讓我們換個(gè)思路，當(dāng)顧客回答“沒(méi)有”時(shí)，如果店員接下來(lái)問(wèn)：“您覺(jué)得在哪里能買(mǎi)到您想要的家具？”或者再追問(wèn)一句：“有哪些家具是您想買(mǎi)而我們這兒卻沒(méi)有的嗎？”那么門(mén)店就會(huì)得到更有用的顧客研究數(shù)據(jù)。這還有一個(gè)額外的好處，被詢(xún)問(wèn)的顧客會(huì)感覺(jué)到這個(gè)家具店真的很重視他們的需求。

本文在前面就已經(jīng)提到過(guò)，多數(shù)的家具賣(mài)場(chǎng)和家具店的商品規(guī)劃就是：多進(jìn)暢銷(xiāo)品，少進(jìn)滯銷(xiāo)品。實(shí)際上，在進(jìn)行商品規(guī)劃時(shí)，要做到對(duì)門(mén)店業(yè)績(jī)真正有幫助，應(yīng)該從下面四個(gè)問(wèn)題中獲得：即哪些家具產(chǎn)品系列可能通過(guò)打開(kāi)另一扇門(mén)獲得生意而且現(xiàn)在的生產(chǎn)率（每平方米銷(xiāo)售額和利潤(rùn)）比較高，應(yīng)該擴(kuò)充；哪些家具產(chǎn)品系列現(xiàn)在的生產(chǎn)率比較低而且無(wú)法通過(guò)打開(kāi)另一扇門(mén)獲得生意，應(yīng)該削減；哪些家具產(chǎn)品系列盡管目前的生產(chǎn)率低但可能通過(guò)打開(kāi)另一扇門(mén)獲得更多的生意，因此應(yīng)該給予擴(kuò)充調(diào)整（而不是削減）；哪些家具產(chǎn)品系列盡管現(xiàn)在生產(chǎn)率高但打開(kāi)另一扇門(mén)也無(wú)法再增加其生意，應(yīng)該保持現(xiàn)狀。東方智為紅富家具的每個(gè)店的每個(gè)家具產(chǎn)品系列制作了這樣一份商品規(guī)劃圖，從這份規(guī)劃圖上，各門(mén)店的管理者可以詳細(xì)地看到哪些家具產(chǎn)品系列應(yīng)該擴(kuò)充，哪些應(yīng)該削減，哪些應(yīng)該進(jìn)行細(xì)微調(diào)整，以及必須彌合哪些門(mén)店空隙，填補(bǔ)哪些供需缺口。這個(gè)方法很實(shí)用，有了它，門(mén)店的管理者就能避免以往做商品規(guī)劃時(shí)采用的那種簡(jiǎn)單的以銷(xiāo)定進(jìn)式的決策模式了。

接下來(lái)，就是進(jìn)行門(mén)店的績(jī)效管理了?？?jī)效管理通常是對(duì)照預(yù)算來(lái)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)進(jìn)度，以及采取單店銷(xiāo)售額、毛利和每平方米銷(xiāo)售額和利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)對(duì)各門(mén)店和各個(gè)家具系列品類(lèi)進(jìn)行基準(zhǔn)比較。但在家具品牌越來(lái)越多，國(guó)際家具賣(mài)場(chǎng)也已經(jīng)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的情況下，建議各家具賣(mài)場(chǎng)和家具店還應(yīng)該增加一些衡量指標(biāo)——打開(kāi)另一扇門(mén)承接新生意的能力、尋找門(mén)店空隙填補(bǔ)供需缺口的能力、砍除不良成本的能力等。管理者應(yīng)該根據(jù)不同門(mén)店的差異性來(lái)跟蹤各門(mén)店的表現(xiàn)，而不是千篇一律地按一個(gè)統(tǒng)一的指標(biāo)來(lái)追蹤，做不適當(dāng)?shù)谋容^。在東方智建議下，紅富家具自20*年底金融危機(jī)以來(lái)，就按照上述方法調(diào)整了績(jī)效管理流程并改善了業(yè)績(jī)，它成功的一個(gè)主要原因，是因?yàn)樵诟鱾€(gè)層級(jí)上獲得了所需的信息，從而能夠?qū)﹂T(mén)店業(yè)績(jī)進(jìn)行有效的管理。

最后是為家具賣(mài)場(chǎng)和家具門(mén)店做戰(zhàn)略規(guī)劃。風(fēng)雨將至之時(shí)，去描繪晴空萬(wàn)里是沒(méi)有什么意義的。但是為家具門(mén)店做戰(zhàn)略規(guī)劃并不限于描繪未來(lái)的愿景，而是在為改善火燒眉毛的門(mén)店業(yè)績(jī)下滑做空間分配、成本結(jié)構(gòu)調(diào)整、門(mén)店人員儲(chǔ)備、門(mén)店格局規(guī)劃以及建立新門(mén)店投資等領(lǐng)域，做出戰(zhàn)略性決策。特別是對(duì)于那些業(yè)績(jī)正在下滑門(mén)店，首先要考慮打開(kāi)另一扇門(mén)、尋找門(mén)店空隙并填補(bǔ)供需缺口、砍掉不良成本，以及利用各門(mén)店的資源差異，來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)策劃活動(dòng)。這雖然都是在短期必須做的事，但其目的卻是為了保護(hù)和加強(qiáng)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)。因此，家具門(mén)店戰(zhàn)略規(guī)劃必須聚焦在這些當(dāng)務(wù)之急的事情上，以免分心散力，影響決策質(zhì)量。

如今，家具行業(yè)的環(huán)境、家具制造技術(shù)方向、家具產(chǎn)業(yè)格局越來(lái)越復(fù)雜多變，而且很多家具企業(yè)已經(jīng)跨省跨區(qū)經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)也多樣化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)再也不會(huì)像組織規(guī)模較小的時(shí)候那樣一聲號(hào)令就能抵達(dá)前線，老板的腦子不夠用了，經(jīng)理層的腦子也不夠用了。昔日的順風(fēng)也已經(jīng)轉(zhuǎn)向，變成了阻擋前進(jìn)的逆風(fēng)。有些家具賣(mài)場(chǎng)或家具店會(huì)從這種逆風(fēng)中借力，加強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，搶占弱勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。如果你愿意使用本文提到的家具賣(mài)場(chǎng)管理升級(jí)——提升門(mén)店業(yè)績(jī)五大策略，你將會(huì)快速進(jìn)入新的成功軌道。