前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業(yè)發(fā)展階段范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

企業(yè)發(fā)展階段范文第1篇

【關(guān)鍵詞】固定資產(chǎn)；折舊政策；現(xiàn)金流量；財務(wù)狀況

固定資產(chǎn)是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)的固定資產(chǎn)占整個企業(yè)資產(chǎn)總額的一半以上，而且固定資產(chǎn)的單位價值較高。

固定資產(chǎn)對企業(yè)的經(jīng)濟價值在于其具有潛在的服務(wù)效能，有效地利用固定資產(chǎn)，可以為企業(yè)帶來長期的經(jīng)濟利益，企業(yè)取得固定資產(chǎn)，可以說是取得了固定資產(chǎn)在未來經(jīng)濟使用年限內(nèi)的服務(wù)潛力，但這種服務(wù)潛力是隨著固定資產(chǎn)在生產(chǎn)經(jīng)營中不斷被使用而逐漸減退直至消逝的。即固定資產(chǎn)的價值隨著時間的推移會由于使用、自然力、科技進步等原因發(fā)生兩種形式的損耗。

固定資產(chǎn)被磨損的價值是通過計提折舊的形式進行補償?shù)模攧?wù)制度規(guī)定，各期計提的折舊額應(yīng)按固定資產(chǎn)的使用部門計入企業(yè)相關(guān)的成本、費用，是成本費用的重要組成部分。所以對固定資產(chǎn)的日常管理除了充分利用、提高使用效率外，選擇合適的折舊政策也是非常重要的。而折舊費作為一種非付現(xiàn)成本，不發(fā)生現(xiàn)金流出，但在產(chǎn)品銷售后會發(fā)生現(xiàn)金流入，在固定資產(chǎn)更新前會增加企業(yè)現(xiàn)金流入量。如果選擇加速折舊政策，就會加大成本、減少利潤，但能增加現(xiàn)金流入量；反之，會相應(yīng)降低成本、增加利潤，但會相應(yīng)減少現(xiàn)金流入量。折舊涉及到企業(yè)現(xiàn)金流量的問題一直是企業(yè)管理者重視的。

而現(xiàn)金流量則對企業(yè)的籌資、投資和分配等財務(wù)活動會產(chǎn)生很大的影響。如何合理、正確地進行折舊的核算，關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果的真實性和合理性，也關(guān)系到企業(yè)制定合理的財務(wù)決策。因此折舊問題是固定資產(chǎn)管理的重要問題。筆者就折舊政策的選擇談點體會。

一、折舊政策的種類和特征

企業(yè)的折舊政策歸納起來有以下幾類：1、快速折舊政策。它要求在較短的時間內(nèi)平均提取完折舊，使固定資產(chǎn)投資的回收均勻分布在較短的折舊年限內(nèi)；2、遞減折舊政策。它要求在折舊年限內(nèi)，依時間順序先多后少，使投資的回收在前期較多，后期逐步遞減；3、慢速折舊政策。它要求在較長的時間內(nèi)平均提取完折舊，使固定資產(chǎn)投資的回收均勻分布在較短折舊年限內(nèi)。

折舊政策是指企業(yè)根據(jù)自身的財務(wù)狀況、經(jīng)營目標(biāo)及其變化趨勢，對折舊方法和折舊年限作出理性選擇。折舊方法的處理問題就是確定固定資產(chǎn)損耗分配的時間范圍問題。不同的計提方法和計提范圍構(gòu)成了不同的折舊政策。企業(yè)折舊政策一般具有如下特征：折舊政策與企業(yè)的財務(wù)狀況及其變動趨勢密切相關(guān)，折舊政策不僅受制于企業(yè)的財務(wù)狀況，而且通過折舊政策還可以調(diào)整企業(yè)的財務(wù)狀況，甚至經(jīng)營狀況（本文主要討論折舊與現(xiàn)金流量的關(guān)系問題）。企業(yè)管理者可以根據(jù)不同需要，選擇適合企業(yè)的折舊政策。對于不同企業(yè)或者同一企業(yè)的不同發(fā)展階段，所處的財務(wù)環(huán)境不同，都會促使決策者選擇最佳的折舊政策。

二、折舊政策的選擇依據(jù)

現(xiàn)行的企業(yè)會計準(zhǔn)則第十七條規(guī)定：“企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)與固定資產(chǎn)有關(guān)的經(jīng)濟利益的預(yù)期實現(xiàn)方式，合理選擇固定資產(chǎn)折舊方法?？蛇x用的折舊方法包括年限平均法、工作量法、雙倍余額遞減法和年數(shù)總和法等。固定資產(chǎn)的折舊方法一經(jīng)確定，不得隨意變更?！?/p>

我們知道，會計政策對會計信息質(zhì)量的影響是客觀存在的。而會計政策的選擇是一個動態(tài)的發(fā)展過程，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，作出適時地調(diào)整。會計政策是指企業(yè)在會計核算過程中所遵循的具體原則和企業(yè)所采納的具體會計處理方法?？蛇x擇性是指企業(yè)在遵循會計準(zhǔn)則所規(guī)定的原則之下，根據(jù)自身的情況選擇適當(dāng)?shù)臅嬙瓌t和處理方法。企業(yè)從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，在會計制度允許的范圍內(nèi)，有效的行使自。企業(yè)管理者可以合理合法地利用會計政策的可選擇性使企業(yè)的財務(wù)狀況達(dá)到最好。

三、折舊政策對企業(yè)財務(wù)的影響

折舊費隨著產(chǎn)品的銷售貨款的回收沉淀在企業(yè)，成為企業(yè)更新固定資產(chǎn)的重要資金來源。前已述及，折舊費屬于非付現(xiàn)成本。折舊費計提的越多，意味著可用于更新的現(xiàn)金越多。而固定資產(chǎn)在更新之前，計提的折舊額表現(xiàn)為各種流動資產(chǎn)，所以折舊額的大小直接影響到企業(yè)現(xiàn)金流量的大小。而現(xiàn)金流量對企業(yè)財務(wù)的影響是不言而喻的。因此企業(yè)在選擇折舊方法時應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身的財務(wù)狀況，盡可能滿足企業(yè)特定時期的理財需要。折舊政策選擇的標(biāo)準(zhǔn)為：

當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金短缺情況時，采用計提較多的折舊政策，通過這種內(nèi)源性籌資方式，能夠在一定程度上緩解現(xiàn)金流量不足的問題。

例如某企業(yè)在某個會計年度采用A、B兩種不同的折舊政策，A政策的年折舊額為10萬元，B政策的年折舊額為20萬元，若所得稅率為30%，其他條件相同。則B政策比A政策的稅前利潤少10萬元，所得稅可少交3萬元。這樣企業(yè)可以實際動用的現(xiàn)金就增加了13萬元，在資金總需求量不變的前提下，對外籌資可減少13萬元，且能相對降低資金成本。

四、確立適合企業(yè)發(fā)展階段的折舊政策

一個企業(yè)完整的生命周期通常劃分為：初創(chuàng)、成長、成熟和衰退四個階段。在這四個階段企業(yè)的財務(wù)狀況是各具特點的：

1、初創(chuàng)時期，企業(yè)面臨的最大困難是資金短缺。這時產(chǎn)品投放市場不久且結(jié)構(gòu)單一，成本較高，盈利性差，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險是最高的，企業(yè)沒有完全形成核心的競爭力。同時需要投入大量的資金用于新產(chǎn)品的開發(fā)和市場拓展，從財務(wù)活動對企業(yè)現(xiàn)金流量產(chǎn)生的影響來看，經(jīng)營活動和投資活動屬于現(xiàn)金流出大于流入的狀態(tài)，資金短缺，現(xiàn)金凈流量為負(fù)，難以形成內(nèi)部資金的積累，籌資活動是唯一的現(xiàn)金來源。且處于初創(chuàng)期的企業(yè)由于信用風(fēng)險等方面的原因獲取外源性資金較為困難。故初創(chuàng)期企業(yè)應(yīng)該重點選擇內(nèi)源融資和吸收風(fēng)險投資的融資戰(zhàn)略。從而使企業(yè)在該階段提取較多的折舊成為維持所需大量現(xiàn)金流量的可行性方式之一。

2、在成長階段，企業(yè)的主要任務(wù)是拓展市場以擴大市場占有率。這時企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)己打入市場，逐漸在目標(biāo)市場上有了一定知名度；產(chǎn)品的銷售數(shù)量呈現(xiàn)穩(wěn)步上升態(tài)勢。企業(yè)的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量增加，使得企業(yè)有了進一步擴張的實力。此時，企業(yè)收益水平雖然有所提高，現(xiàn)金流量開始增加，但是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要大量資金，市場拓展也需要大量的營銷費用，企業(yè)的邊際資金成本遞增，不能從市場上籌集到預(yù)期成本的全部資金。內(nèi)源性籌資仍然是主要的籌資渠道。

3、成熟階段，成熟期的企業(yè)具有相當(dāng)?shù)挠芰Γa(chǎn)品的質(zhì)量和市場銷路已經(jīng)趨于穩(wěn)定，突出的特征是經(jīng)營活動出現(xiàn)正的現(xiàn)金流量，現(xiàn)金流量充足。處于成熟期的企業(yè)可獲得各種優(yōu)惠的貸款機會，融資能力強，能隨時籌集到經(jīng)營所需的資金，企業(yè)應(yīng)采取較為穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略。此時外源性籌資可以作為資金來源的主渠道。

4、衰退階段，在衰退期企業(yè)將逐步退出市場，無需再為企業(yè)注入大量現(xiàn)金,這時企業(yè)考慮的是如何保證企業(yè)的正常運行，盡量延長企業(yè)生存時間，以期最大限度地回收期初投入的資金。

通過分析可以看出，在企業(yè)發(fā)展的前兩個階段，即初創(chuàng)期和成長期，企業(yè)由于生存和發(fā)展的需要，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不足。在此期間采用快速折舊政策獲得較多現(xiàn)金流量較為有利。而在成熟期和衰退期，現(xiàn)金流量充足。可采用慢速或遞減的折舊政策，減少各年折舊數(shù)額，增加企業(yè)利潤，以使企業(yè)保留較多的盈余，可用于對投資者進行分配。

在財務(wù)管理中，采用怎樣的折舊政策是一種財務(wù)決策。采用不同的折舊政策，既影響到產(chǎn)品的成本水平，又涉及到固定資產(chǎn)的更新改造和升級換代問題。因此企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)真對待和慎重決策。

五、折舊政策在應(yīng)用中要注意考慮資金的時間價值

固定資產(chǎn)的折舊實際上涉及固定資產(chǎn)的更新改造和升級換代問題，固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代在企業(yè)中就是選擇何種折舊政策，主要是解決導(dǎo)致固定資產(chǎn)的損耗得到及時有效的補充的問題。

現(xiàn)行的固定資產(chǎn)折舊政策客觀上把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境假設(shè)為一個相對不變的環(huán)境，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)會計與財務(wù)管理對折舊政策的認(rèn)識有所區(qū)別。上述不論何種折舊政策和方法，財務(wù)會計在會計處理上在折舊年限內(nèi)計提的折舊總額是一致的。但這些折舊方法無論從主觀還是客觀上都沒有考慮資金的時間價值。這是會計準(zhǔn)則在處理折舊這類業(yè)務(wù)時最大的缺陷。由于這個原因，固定資產(chǎn)所損耗的價值只是在名義上得到了彌補，如果要使其價值得到完全補償，應(yīng)該將資金的時間價值考慮進去。

例如：某設(shè)備原值10000元，預(yù)計凈殘值1000元，使用年限為5年，企業(yè)資金成本為5%。

首先看看我們采用平均年限法計提的年折舊額=（10000-1000）/5=1800（元/年），則5年共提折舊1800×5=9000元，加上1000元殘值，固定資產(chǎn)的價值10000元，名義上得到了全部的彌補。

如果考慮時間價值的話，固定資產(chǎn)在使用期限內(nèi)應(yīng)提的折舊總額=[（10000-1000）/5]×（P/A,5%,5）+1000(P/F,5%,5)=1800×4.3295+1000×0.7835=8576.6元。這與固定資產(chǎn)的原始投資額相差1423.4元。所提的折舊總額不能完全彌補固定資產(chǎn)的原始投資額，從而影響到固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代。

我們知道，由于現(xiàn)值系數(shù)與期限成反向變化，折舊年限越長，現(xiàn)值系數(shù)越小，固定資產(chǎn)未能彌補的數(shù)額就越大。所以若考慮時間價值因素的話，筆者推薦可以采用資本回收額法計算每年計提的折舊額。上例中，每年計提的折舊額可以視同是已知現(xiàn)值求年金，即A=P(A/P,i,n)，則年折舊額=[10000-1000（P/F,5%,5）](A/P,5%,5)=2129元，這樣計算處理，在財務(wù)會計上正好符合會計核算實質(zhì)重于形式的原則。也能使計提的折舊總額，在折舊期滿后完全能用提取的折舊基金對固定資產(chǎn)進行更新?lián)Q代。

綜上所述，企業(yè)計提的折舊在固定資產(chǎn)更新改造前形成一筆更新準(zhǔn)備金，通常表現(xiàn)為企業(yè)的流動資產(chǎn)，可以用于對內(nèi)、外的投資增加企業(yè)的現(xiàn)金流量，所以在選擇這就政策時，除了要考慮時間價值外，還應(yīng)考慮影響折舊政策選擇的因素：企業(yè)一定時期的現(xiàn)金流量狀況；企業(yè)市場價值的高低；企業(yè)的納稅考慮；企業(yè)對風(fēng)險的好惡等。在實務(wù)中如何操作，需要企業(yè)管理人員進行職業(yè)判斷，做出合理的財務(wù)決策。

參考文獻

[1]魏敏.略論固定資產(chǎn)折舊計提有關(guān)規(guī)定的可操作性[J].山東經(jīng)濟,2003.7

[2]滿玉紅,楊濤.固定資產(chǎn)折舊政策變更的相關(guān)分析[J].內(nèi)江科技,2008.1

[3]葉文麗.固定資產(chǎn)折舊政策研究[J].華東冶金學(xué)院學(xué)報,199.4

[4]俞文青.施工企業(yè)財務(wù)管理(第三版)[M].

作者簡介：

企業(yè)發(fā)展階段范文第2篇

［關(guān)鍵詞］ 商業(yè)模式； 發(fā)展階段； 對策； 特點

［中圖分類號］ F272.3 ［文獻標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）15- 0083- 02

1 商業(yè)模式概念和功能

商業(yè)模式是將技術(shù)和企業(yè)思維轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟收入的特定行為方式，在市場中存在的企業(yè)都擁有自己的商業(yè)模式。其功能主要是形成核心能力，獲取競爭對手的市場；確定收入方式，從市場中獲得價值；明確企業(yè)在價值鏈和價值網(wǎng)中的位置，共同創(chuàng)造價值，達(dá)到共贏；明晰企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂明確的市場計劃，對客戶價值進行細(xì)分；獲得可持續(xù)發(fā)展能力，逐漸培育持久經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)意；樹立企業(yè)獨特的品牌形象，形成持久的企業(yè)文化內(nèi)涵。商業(yè)模式實質(zhì)上是企業(yè)的運作方式，是企業(yè)核心競爭能力的重要表現(xiàn)。

2 商業(yè)模式階段劃分及對策

2．1 模仿型商業(yè)模式

企業(yè)在進入行業(yè)之初，沒有一個清晰的模式概念，沒有鮮明的特色在產(chǎn)品和服務(wù)上爭取顧客，往往都是普通的企業(yè)。由于過多依賴同行業(yè)的企業(yè)，所以容易被同業(yè)競爭者模仿，競爭優(yōu)勢消失，企業(yè)缺乏創(chuàng)新的思維。但優(yōu)點就是企業(yè)規(guī)模通常很小，容易進入市場和退出市場，資金和成本低，沒有引起行業(yè)競爭企業(yè)注意，如餐館、理發(fā)店等服務(wù)行業(yè)，差異化程度很低。企業(yè)對于社會環(huán)境只是初步認(rèn)識，還沒有樹立企業(yè)的品牌意識，商業(yè)模式處于探索階段。

企業(yè)重點應(yīng)該引進具有創(chuàng)新思想的經(jīng)理人或者員工，完善企業(yè)內(nèi)部管理制度和部門職能，尋找市場中的空隙，培育企業(yè)的生存能力，尋找市場中存在的發(fā)展機遇，形成對市場的觀察能力，為企業(yè)持久發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2．2 定位細(xì)分型商業(yè)模式

該類型需要企業(yè)投入更多的精力研究市場，根據(jù)不同的商業(yè)領(lǐng)域制定不同的產(chǎn)品策略和價格策略。利用較低價格獲得價格敏感的客戶群，針對高端客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，對市場進行覆蓋，減少市場的疏漏。企業(yè)開始構(gòu)建知識管理庫，利用知識管理的內(nèi)容，創(chuàng)新成為一種定期行為，得到企業(yè)相關(guān)資源的支持，但只局限于當(dāng)前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)新和知識管理的水平還很低。

企業(yè)應(yīng)該將創(chuàng)新常態(tài)化，并嵌入組織的文化中，形成管理程序，按照部門的劃分，對知識進行歸類。對消費者進行細(xì)分，研究消費者的特征，滿足顧客期望，創(chuàng)造顧客體驗價值，需要持續(xù)投入資金和技術(shù)進行研究，創(chuàng)立一套合理的分析方法。

2．3 網(wǎng)絡(luò)型商業(yè)模式

企業(yè)進入到快速成長期，網(wǎng)絡(luò)式商業(yè)模式對外部有選擇地整合資源和能力。最大的特點就是與外部的企業(yè)聯(lián)合開發(fā)和創(chuàng)新，將外部的資源和優(yōu)勢能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的條件，獲得外部的支持，能夠共同承擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險和成本。網(wǎng)絡(luò)型商業(yè)模式在對外部資源進行內(nèi)化時，如果自身能力不強，則不僅沒有實現(xiàn)轉(zhuǎn)化過程，反而易失去企業(yè)的核心競爭能力。

企業(yè)應(yīng)協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的職能管理和外部合作的戰(zhàn)略，形成價值創(chuàng)造的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，減少對手復(fù)制的可能性，將知識管理轉(zhuǎn)化為知識產(chǎn)權(quán)，建立知識產(chǎn)權(quán)的保護機制，在合作中保持企業(yè)發(fā)展的獨立性，建立一整套發(fā)展運營機制。分析企業(yè)未來的發(fā)展領(lǐng)域，實現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)的跨領(lǐng)域應(yīng)用，達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略擴張的目的。

2．4 集成適應(yīng)型商業(yè)模式

隨著市場地位的確定，企業(yè)的發(fā)展趨于成熟。企業(yè)以顧客的需求為中心，匹配消費者行為和供應(yīng)商之間的關(guān)系，建立與合作企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，內(nèi)部員工能夠?qū)?chuàng)新的理念融入到具體工作中，自覺總結(jié)形成群體性知識，交叉型的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)能夠認(rèn)知市場機會和顧客需求的變化。從外部引進的技術(shù)和創(chuàng)意很好地結(jié)合企業(yè)的發(fā)展。這一商業(yè)模式的集中領(lǐng)域逐漸向企業(yè)和顧客共同發(fā)展上轉(zhuǎn)移，企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)慢慢形成，知識管理成為推動創(chuàng)新的內(nèi)在驅(qū)動力，企業(yè)的發(fā)展方向更趨向于聯(lián)合和廣泛共享。然而由于新領(lǐng)域風(fēng)險的存在，企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)不穩(wěn)定，商業(yè)模式難以預(yù)期未來。

應(yīng)將不斷革新的思想植入企業(yè)，將創(chuàng)新體現(xiàn)在生產(chǎn)活動的各個環(huán)節(jié)，通過職能管理、內(nèi)部控制和顧客關(guān)系管理，將能力與企業(yè)商業(yè)模式結(jié)合起來，樹立企業(yè)形象，形成獨特而合理的能力結(jié)構(gòu)體系。在創(chuàng)新合作中，與外部合作伙伴分享技術(shù)、金融風(fēng)險和商業(yè)利潤，確定企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，統(tǒng)籌管理。

除了應(yīng)該考慮以上4種商業(yè)模式以外，企業(yè)還應(yīng)該不斷總結(jié)發(fā)展過程中存在的問題，建立起完善的組織結(jié)構(gòu)體系，重點考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略問題、企業(yè)技術(shù)利用和創(chuàng)新問題、企業(yè)內(nèi)部職能設(shè)計問題、企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的保護問題等，修正企業(yè)運作模式。

3 結(jié) 語

商業(yè)模式階段劃分的最終目的就是要建立企業(yè)的核心能力，在網(wǎng)絡(luò)開放的環(huán)境下對人員創(chuàng)新和企業(yè)外部創(chuàng)新提出注意的要點。商業(yè)模式不是突然形成的，而是經(jīng)歷從弱到強的發(fā)展過程，即由不確定、穩(wěn)定到適應(yīng)環(huán)境的歷程。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合商業(yè)模式發(fā)展階段的特點，建立新環(huán)境下的運行體系，著力從人、財、物、信息的角度，創(chuàng)新性地實現(xiàn)各構(gòu)成元素的有機組合，實現(xiàn)企業(yè)效用和顧客價值最大化。

主要參考文獻

［1］ 王鑫鑫． 國外商業(yè)模式創(chuàng)新研究綜述［J］． 國外經(jīng)濟與管理，2009（10）：33－38．

企業(yè)發(fā)展階段范文第3篇

1 企業(yè)不同發(fā)展階段的特點

企業(yè)生命周期的概念最早是由美國哈佛大學(xué)教授拉芮格雷納1972年在《組織成長的演變和變革》一書中首次提出，在此后的幾十年里，眾多學(xué)者對企業(yè)生命周期問題進行了廣泛探討和深入研究。根據(jù)學(xué)者們的觀點及中國企業(yè)的特點，本文將企業(yè)的生命周期劃分為四個階段，分別是初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。

1.1 初創(chuàng)期的企業(yè)特點

企業(yè)一經(jīng)登記注冊，就進入了初創(chuàng)期，這是一個企業(yè)誕生的過程。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，一般規(guī)模比較小，經(jīng)營方式靈活，能隨時根據(jù)市場的變化調(diào)整自己的經(jīng)營策略。但是這一時期的企業(yè)實力弱小，在市場競爭中處于跟隨者地位，求得生存是企業(yè)的最主要目標(biāo)。由于企業(yè)剛剛建立，各項規(guī)章制度尚未完善，企業(yè)文化尚未形成，溝通障礙比較大，影響相互配合。管理缺乏規(guī)范性，水平較低，缺乏效率。此時企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者基本上都是創(chuàng)業(yè)者，管理權(quán)力高度集中，人治的色彩濃厚，業(yè)務(wù)的開展以創(chuàng)業(yè)者的意愿為主要依據(jù)。但是企業(yè)發(fā)展靈活多變，在機遇和挑戰(zhàn)并存的市場環(huán)境下具有很強的成長性。

1.2 成長期的企業(yè)特點

企業(yè)在初創(chuàng)期求得生存之后，往往會進入一個高速成長的階段，成長期的企業(yè)以發(fā)展迅速著稱，規(guī)模逐漸擴大，銷售額不斷上升為企業(yè)的擴張奠定了基礎(chǔ)。由于員工和企業(yè)資產(chǎn)、規(guī)模的增加，管理難度不段擴大，初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)者個人魅力為基礎(chǔ)的粗放的管理模式難以適合企業(yè)發(fā)展。因此，規(guī)范管理模式，提高管理效率成了這一時期管理工作的重點。

企業(yè)在這一時期出現(xiàn)了快速擴張，由于已經(jīng)開發(fā)出了主導(dǎo)產(chǎn)品并且成為銷售額的主要來源，這些產(chǎn)品已經(jīng)被客戶認(rèn)同，開始大批量生產(chǎn)，資金也比前一階段充裕。此時企業(yè)需要不斷的開發(fā)新產(chǎn)品和原有產(chǎn)品的升級換代，以適應(yīng)市場需要，在市場上占有一定的位置。

這一時期的企業(yè)規(guī)?？涨皵U大，面臨的問題也日益增多。部門和管理層級的增加使得管理的難度變大，效率降低。企業(yè)運作的復(fù)雜化對計劃的要求不斷提高，這一切都越來越強調(diào)規(guī)章制度，管理規(guī)范化日益凸顯其重要性。

1.3 成熟期的企業(yè)特點

成熟期是企業(yè)發(fā)展的最理想的區(qū)間，這一時期企業(yè)的靈活性、控制性、創(chuàng)新性達(dá)到了均衡。企業(yè)經(jīng)營活動相對穩(wěn)定，競爭優(yōu)勢已經(jīng)顯現(xiàn)，在行業(yè)中的地位也基本穩(wěn)定。但是這一時期的企業(yè)也出現(xiàn)諸如驕傲自滿、溝通不暢、創(chuàng)新意識減弱，官僚主義滋生的問題，說明企業(yè)這一時期仍然存在風(fēng)險。此時企業(yè)現(xiàn)金生產(chǎn)能力強，發(fā)展速度減慢，企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率很高但增長緩慢，已經(jīng)達(dá)到了發(fā)展的高峰；成熟期的產(chǎn)品開發(fā)能力已經(jīng)接近開發(fā)的極限，創(chuàng)新的空間越來越小，難度也越來越大。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于完善，規(guī)章制度逐漸健全，管理模式轉(zhuǎn)變。

1.4 衰退期的企業(yè)特點

在成熟期的后期，企業(yè)就孕育著衰退的種子，使企業(yè)最終陷入低谷，走向衰亡。進入衰退期后，企業(yè)的利潤、收入均呈負(fù)增長，財務(wù)狀況惡化，員工流動率增加，市場占有率下降，競爭力減弱，企業(yè)進入全面危機。這種情況下企業(yè)有兩種發(fā)展方向，一是衰亡，眾多的小企業(yè)在后期都是以這種方式退出市場；另一種就是蛻變，大中型的企業(yè)則以這種方式度過衰退期。

2 企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理特點

2.1 初創(chuàng)期的人力資源管理特點

企業(yè)在初創(chuàng)期時各項制度都不完善，人力資源管理工作同樣如此，其最大的特點就是具有很強的隨意性，在很大程度上體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者的意志。創(chuàng)業(yè)者把握企業(yè)發(fā)展的全局，根據(jù)自己的意志制定人力資源規(guī)劃，并且在規(guī)劃實施的過程中處處體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的行為色彩。

處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，組織架構(gòu)尚未完全建立，同時缺乏管理經(jīng)驗，人力資源管理工作處于起步階段。

2.2 成長期的企業(yè)人力資源管理特點

進入成長期后，企業(yè)迅速成長，規(guī)模不斷擴大，同時企業(yè)面臨的環(huán)境是不段變化的，需要不斷做出決策。另外，由于資源的短缺導(dǎo)致的人力資源管理問題也越來越值得關(guān)注。企業(yè)規(guī)模擴大后出現(xiàn)大量的職位空缺，招聘便成了日常工作。企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)系統(tǒng)逐漸建立，員工出現(xiàn)了以職位區(qū)分為依據(jù)的系統(tǒng)分化。但是由于激勵機制的不完善，現(xiàn)有人力資源得不到充分開發(fā)，也不能有效招聘到需要的核心人才。

2.3 成熟期的企業(yè)人力資源管理特點

處于成熟期的企業(yè)，規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)龐大，此時應(yīng)該進一步提高人力資源管理水平，增加人力資源管理的有效性。首先，提高員工的積極性，方式有：善待員工，鼓勵員工、欣賞員工、注重七分優(yōu)點、三分缺點就可以。建立起信任關(guān)系，采用鼓勵、批評、鼓勵的方式。使員工對企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)利潤目標(biāo)產(chǎn)生更高程度的認(rèn)同感，有助于提高企業(yè)的市場競爭力；其次，提高員工對工作的滿意度，降低員工的流動率，從而大大降低員工頻繁流動造成的損失，增強企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力。

2.4 衰退期的企業(yè)人力資源管理特點

在衰退階段，員工對企業(yè)發(fā)展前途感到迷茫，人心不穩(wěn)，難以調(diào)動員工的積極性。人力資源管理戰(zhàn)略的重點在于調(diào)整組織機構(gòu)，裁撤不必要的人員，節(jié)約開支，降低成本，使組織機構(gòu)和人員保持高度的靈活性和彈性，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。衰退期的主要任務(wù)是如何擺脫衰退，避免進入死亡，工作重點在于讓企業(yè)盡量縮短衰退期，提早蛻變。

3 企業(yè)不同發(fā)展階段人力資源管理戰(zhàn)略的選擇

3.1 初創(chuàng)期的人力資源管理戰(zhàn)略

初創(chuàng)期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略核心在于吸引和獲取企業(yè)發(fā)展需要的關(guān)鍵人才，制定鼓勵關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的相關(guān)政策，鼓勵關(guān)鍵人才發(fā)揮作用，加速企業(yè)發(fā)展，同時要注重內(nèi)部人才的培養(yǎng)，使企業(yè)獲取人才的渠道多元化。為此，可以通過以下途徑來達(dá)成：

3.1.1 加強招聘力度，為企業(yè)獲取關(guān)鍵人才

人是競爭的源泉，優(yōu)秀的員工能提高生產(chǎn)效率，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，降低生產(chǎn)成本。增加企業(yè)價值。對于初創(chuàng)的企業(yè)來說外部招聘是吸納人才的重要渠道。一方面，企業(yè)要廣泛建立與高級人才市場特別是專業(yè)性的人才介紹機構(gòu)的聯(lián)系，掌握關(guān)鍵人才的供給信息，另一方面要嚴(yán)把招聘質(zhì)量關(guān)，把豐富的工作經(jīng)驗和優(yōu)秀的工作業(yè)績作為招聘的首要標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)資金往往并不充裕，因此不能只靠優(yōu)厚的薪酬待遇來吸引外部人才，廣闊的發(fā)展前景，有挑戰(zhàn)性的工作，高度的工作認(rèn)同應(yīng)當(dāng)作為主要吸引人才的手段。

3.1.2 制定高彈性的薪酬福利制度

這一時期的企業(yè)資金并不充裕，很難給所有的員工都提供高額的薪酬，因此，企業(yè)在制定薪酬福利制度的時候可以將基本工資和福利水平制定在相對較低的水平，同時制定較高的績效獎金，減少工資的剛性，增加薪酬制度的彈性，實行寬帶薪酬制度，加大工資內(nèi)部差距，建立長效的激勵機制。

3.1.3 鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，制定內(nèi)部員工的培養(yǎng)計劃

創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)一般條件比較艱苦，這時要鼓勵員工積極創(chuàng)業(yè)，同時給員工自主的工作環(huán)境，讓其自主決策，只有這樣才能充分發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性；其次，要把個人收益、個人晉升同企業(yè)的發(fā)展緊密相連，讓員工在企業(yè)中有更多的發(fā)展空間，讓員工與企業(yè)共同成長。

3.2 成長期的人力資源管理戰(zhàn)略

成長期的企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于企業(yè)中長期的多元化發(fā)展，相應(yīng)的人力資源管理應(yīng)當(dāng)采用三位一體的戰(zhàn)略，完善組織結(jié)構(gòu)，加強組織建設(shè)和人才培養(yǎng)，形成企業(yè)和員工的核心價值觀，建立獨特的企業(yè)文化。

3.2.1 規(guī)范化的人力資源管理

在成長期的企業(yè)里，企業(yè)空前膨脹，股權(quán)分散，創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)的影響力日漸減弱，同時新的管理制度和管理模式尚未建立起來，企業(yè)有一定的脆弱性。此時的人力資源原理工作應(yīng)當(dāng)致力于制定規(guī)章制度，使企業(yè)的人力資源管理工作從招聘錄用直至最后解除勞動關(guān)系，這中間的每一個步驟都有相應(yīng)的制度支持，將其納入規(guī)范化的軌道。

3.2.2 按崗定人，制定以崗位說明書為依據(jù)的績效管理體系

企業(yè)應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部雖有的崗位進行崗位分析，制定相應(yīng)的崗位說明書，建立規(guī)范的崗位標(biāo)準(zhǔn)，作為招聘配置人員的依據(jù)。在績效管理方面，快速成長的企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定目標(biāo)管理和績效評估相結(jié)合的動態(tài)評估體系，這是企業(yè)留人的關(guān)鍵。人力資源部根據(jù)制定的職位說明書并結(jié)合與一線主管的溝通來制定員工的績效目標(biāo)，并把目標(biāo)的實現(xiàn)情況和薪酬掛鉤，使員工明確努力的方向。

3.2.3 建立以績效工資為主，具有外部競爭性和內(nèi)部公平性的工資體系

根據(jù)美國管理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，員工最關(guān)注的不是工資的絕對數(shù)額的多少，而是工資分配是否公平合理，自己是否受到公平對待?？焖俪砷L的企業(yè)一定要建立相對公平的薪酬體系，盡可能的在企業(yè)薪酬上體現(xiàn)員工自身的價值，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，同一職位按技能情況分為多個等級。為了吸引優(yōu)秀人才，企業(yè)對核心人才制定的薪酬要有競爭性，在鼓勵個人奉獻的快速成長期，績效工資在薪酬體系重要占很大的比例。

3.3 成熟期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略

經(jīng)過初創(chuàng)期和成長期的積累，成熟期企業(yè)人力資源管理已具備一定的基礎(chǔ)。

成熟期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)采取協(xié)助型的戰(zhàn)略――基于新知識和新知識的創(chuàng)造，以全員管理模式，努力使企業(yè)和員工向?qū)W習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型員工轉(zhuǎn)變，向企業(yè)關(guān)鍵崗位輸送新鮮血液，建立人力資源儲備庫，特別是對年輕有為的中青年人才的選拔；加強針對性的培訓(xùn)，把人才作為企業(yè)的核心資本予以運營，提高自我更新的能力，盡可能地采取比競爭對手更為優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略；同時，重塑、規(guī)范企業(yè)文化：打造以人為本、積極進取的人本文化。

3.3.1 建立學(xué)習(xí)型組織，保持人才競爭優(yōu)勢

一個企業(yè)要想建立學(xué)習(xí)型組織，必須實現(xiàn)全員講師化，即要求所有的管理者都是培訓(xùn)師，有能力在工作中給予員工最好的培訓(xùn)。不斷強化在職輔導(dǎo)；同時也要求提高所有員工的學(xué)習(xí)意識，使每個員工的學(xué)習(xí)能力是到提升，唯有如此，學(xué)習(xí)型組織才能形成。大企業(yè)需要不斷的改革以確保在業(yè)界的領(lǐng)先地位，因此需要不斷的吸引優(yōu)秀人才，建立完善的培訓(xùn)體系，培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)熱情和創(chuàng)新精神。

因此，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)，更新知識結(jié)構(gòu)，最大限度地發(fā)揮其聰明才智，培育組織的學(xué)習(xí)能力，促進組織持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)參與知識經(jīng)濟時代競爭的必然選擇，是高效團隊建設(shè)必由之路。

3.3.2 解決發(fā)展機會減少帶來的員工激勵不足問題

企業(yè)在成長期快速發(fā)展的同時必然伴隨大量的晉升機會，隨著企業(yè)進入成熟期，發(fā)展速度放慢導(dǎo)致內(nèi)部升遷機會大為減少，因此不得不面對員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的矛盾。晉升機會的減少可能造成員工激勵不足、流動性增加等現(xiàn)象，企業(yè)可以通過為每位員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃．提供有競爭力的薪酬和系統(tǒng)的培訓(xùn)，完善考評和晉升機制，提供管理、技術(shù)等多渠道發(fā)展途徑等方式，來實現(xiàn)員工個人發(fā)展的需要。

3.3.3 建立完善的激勵約束機制

目前，公司規(guī)模的擴大常常帶來股權(quán)分散化。所有者與經(jīng)營者目標(biāo)和利益不一致、信息也不對稱，都有可能使企業(yè)在享受企業(yè)家職能分工產(chǎn)生的高效率的同時，帶來所有者與經(jīng)營者利益不一致造成的損失。因此必須建立經(jīng)營者激勵約束機制。這主要是靠建立科學(xué)的薪酬體系，薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。對薪酬體系結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，提供有競爭力的基本工資、短期激勵和福利，以有效激勵經(jīng)營者。由于企業(yè)已具有了一定的市場競爭優(yōu)勢，盈利能力較強，這一階段可實施略高于市場平均水平的薪酬、利潤分享、現(xiàn)金獎勵、工作豐富化等物質(zhì)和工作激勵。

3.4 衰退期的企業(yè)人力資源管理策略

衰退期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略重點在于裁減冗員，降低人力資源成本，提高組織運行效率，調(diào)整人力資源政策，留住核心員工，為企業(yè)蛻變創(chuàng)造條件。

3.4.1 制定裁員政策并妥善實施

一般來講，企業(yè)裁員策略分為兩大類型：一類是預(yù)見型，另一類是反應(yīng)型。前者事先有充分的計劃，能夠考慮多種的組織因素和個體因素，關(guān)注對后果的預(yù)測；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不太關(guān)注長期的影響因素及后果，衰退期企業(yè)應(yīng)采用預(yù)見型策略，首先，企業(yè)必須根據(jù)自己的實際情況，分析企業(yè)的人力需求；其次，企業(yè)必須向員工說明企業(yè)的現(xiàn)狀及策略，讓員工真正了解情況，這樣裁員工作才能順利的開展；第三，企業(yè)裁員標(biāo)準(zhǔn)必須公平、公正、公開；第四，為保證裁員策略的順利實施，要完善考評系統(tǒng)，依據(jù)考評，成績和綜合評分競爭上崗，以免裁員不公，導(dǎo)致“裁能留庸”，反而不利于企業(yè)效益提高；第五，根據(jù)考評和競爭上崗情況，選出企業(yè)最需要的員工，將對企業(yè)無關(guān)緊要甚至對企業(yè)失去意義的員工列入裁員名單；第六，企業(yè)實施裁員的具體手段要豐富化，可以包括臨時解聘、凍結(jié)招聘、提前退休、工作分擔(dān)、轉(zhuǎn)崗分流等等。具體采用何種裁員方式，要因時、因地而定。

企業(yè)發(fā)展階段范文第4篇

一、企業(yè)發(fā)展過程與財務(wù)工作

在經(jīng)濟學(xué)視角當(dāng)中，企業(yè)產(chǎn)生的基本原因是獨立經(jīng)濟單位對市場的替代。市場本身的交易過程是供求雙方簽訂一定的交易契約，并圍繞契約履行各自的權(quán)利和義務(wù)。在簽訂交易契約的過程當(dāng)中將可能產(chǎn)生一定的交易成本，增加企業(yè)的成本支出。而企業(yè)的產(chǎn)生可以將一部分緊密相連的生產(chǎn)工序，進行整合形成統(tǒng)一的經(jīng)濟整體，從而減少一定的市場流通環(huán)節(jié)，也減少了市場交易將可能產(chǎn)生的交易成本，從而產(chǎn)生對市場的替代，形成一定的獨立經(jīng)濟單位。

企業(yè)生產(chǎn)的基本階段可以劃分為：起步階段、獨立法人階段和分離階段。每一個不同的階段都蘊含著企業(yè)所有者和經(jīng)營者的不同矛盾和問題。為解決這些矛盾和問題，企業(yè)的經(jīng)營管理人員需要采取不同的經(jīng)營策略，進而要求設(shè)定不同的財務(wù)管理目標(biāo)，以配合企業(yè)經(jīng)營管理任務(wù)的變化。

在企業(yè)生產(chǎn)的起步階段，需要廠商完成企業(yè)對市場的進入工作。此時需要完成的任務(wù)是構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營管理基本架構(gòu)，將產(chǎn)品打入市場，完成簡單的資金循環(huán)和增值。此時就企業(yè)管理本身而言，企業(yè)需要建構(gòu)基本的管理機制，理順管理流程。企業(yè)基本的管理工作涵蓋財務(wù)、生產(chǎn)和銷售三個基本方面。此時的財務(wù)工作需要完成企業(yè)基本會計制度的建立工作。建構(gòu)企業(yè)獨立的財務(wù)信息系統(tǒng)，完成對企業(yè)各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程的監(jiān)督和反映體系的建立。企業(yè)需要的基本資金的短期籌集和使用，企業(yè)獨立核算制度的建立，以及企業(yè)生產(chǎn)過程的財務(wù)覆蓋是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程在此時需要的基本財務(wù)管理工作。

企業(yè)發(fā)展的第二階段是企業(yè)進行相對成熟的獨立運作，構(gòu)建獨立法人主體的發(fā)展階段，因此成為法人階段。此時企業(yè)需要在解決基本的生存問題后，根據(jù)國家相關(guān)法律和自己本身的資本數(shù)額，建立具有獨立法人主體、有限責(zé)任制度和科學(xué)管理架構(gòu)的公司制管理體制。此時企業(yè)需要面臨的主要問題是法制化、規(guī)范化的管理制度的建立和市場銷售渠道的拓寬，為企業(yè)進一步的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。獨立法人制度意味著企業(yè)的財務(wù)工作需要建設(shè)成獨立的利潤中心和核算中心。企業(yè)的財務(wù)工作要與公司法所要求的董事會、監(jiān)事會和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理機構(gòu)進行有效對接。此時財務(wù)管理工作需要理順與各個管理機構(gòu)的之間的關(guān)系，并在一定范圍內(nèi)獨立運作行使財務(wù)工作所需要的獨立核算權(quán)利，以便進行會計信息的計量和反饋的工作要求。

企業(yè)發(fā)展的第三階段需要進入分離階段。分離的含義是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離以及所有權(quán)本身的社會化趨勢。在企業(yè)進入到具有一定生產(chǎn)規(guī)模、具有一定的專業(yè)化生產(chǎn)技術(shù)的階段時。企業(yè)管理需要的基本過程是要依靠企業(yè)的管理者具有豐富的專業(yè)管理知識和技術(shù)知識的專業(yè)化、現(xiàn)代化管理。企業(yè)管理者僅僅依靠生產(chǎn)經(jīng)營管理的經(jīng)驗已經(jīng)不能解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營當(dāng)中產(chǎn)生的諸多問題，因此需要引入專業(yè)化的管理團隊，實行委托制度。同時，企業(yè)進入資本社會化階段。由于企業(yè)所需要的資本投入數(shù)量伴隨企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化、技術(shù)化水平的提高而大大增加。企業(yè)本身需要的資金不能夠依靠企業(yè)本身的利潤積累完成時，需要使用一定的金融工具，在金融市場上出售有價證券以完成籌資過程。伴隨社會資金的流入和金融證券的發(fā)行，企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)將發(fā)生改變，原有的股東在企業(yè)的股份之中所擁有的股份比例將逐步下降，甚至產(chǎn)生大眾持股公司的現(xiàn)象。此時財務(wù)管理工作的性質(zhì)和內(nèi)容將發(fā)生質(zhì)的飛躍，財務(wù)工作本身將不僅僅具有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果的反應(yīng)和監(jiān)督作用。財務(wù)部門需要通過財務(wù)管理手段進行資本運營。財務(wù)管理工作也不僅僅針對企業(yè)的原始所有者和管理者負(fù)責(zé)，也需要對企業(yè)的社會所有者負(fù)責(zé)。會計信息的披露需要在國家財經(jīng)法規(guī)的指導(dǎo)下，受到注冊會計師的監(jiān)督。企業(yè)的會計信息系統(tǒng)需要在核算成果上對全社會進行公開。企業(yè)的財務(wù)管理工作需要與金融工作在內(nèi)容上和性質(zhì)上進行廣泛對接。財務(wù)管理工作要為企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展提供長期和短期的建議。

二、企業(yè)發(fā)展不同階段的財務(wù)管理目標(biāo)的設(shè)定

企業(yè)在不同的生產(chǎn)經(jīng)營階段需要不同的財務(wù)工作內(nèi)容，進而決定了財務(wù)管理工作需要設(shè)定的不同目標(biāo)，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)與之相對應(yīng)的財務(wù)管理措施。

首先，在企業(yè)的起步階段，需要完成的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)是完成企業(yè)財務(wù)管理工作制度的構(gòu)建。這一目標(biāo)的基本內(nèi)涵是結(jié)構(gòu)完整、分配合理。在企業(yè)財務(wù)管理工作的基本內(nèi)涵當(dāng)中包括長期籌資、長期投資、資本運營和利潤分配等基本方面。在企業(yè)的起步階段，由于所能吸納的資金數(shù)量有限，所涉及的投資渠道有限，因此企業(yè)的起步階段往往具有較少的長期投資和籌資需要。企業(yè)的財務(wù)管理本身需要完成將資本運營過程的基本內(nèi)容對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營流程的整體涵蓋，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理結(jié)構(gòu)的完整；企業(yè)需要在基本的市場銷售業(yè)務(wù)完成之后，對經(jīng)營成果進行合理分配，以穩(wěn)定管理構(gòu)架和經(jīng)營模式，進而實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的分配合理目標(biāo)。

在企業(yè)的獨立法人，企業(yè)的財務(wù)管理工作是建立財務(wù)管理工作的規(guī)范化。在企業(yè)的法人主體的構(gòu)建過程中，需要完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與法律要求的現(xiàn)代公司制企業(yè)經(jīng)營模式的對接。根據(jù)我國《公司法》的基本企業(yè)要求，需要建立獨立的法人主體實行公司制的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)監(jiān)理有限責(zé)任制度，同時依據(jù)監(jiān)督有力、決策科學(xué)和執(zhí)行順暢的目標(biāo)，建立現(xiàn)代的經(jīng)營管理制度。此時企業(yè)財務(wù)管理工作應(yīng)當(dāng)將自己的原有架構(gòu)依照法律要求的基本模式進行調(diào)整和修訂。企業(yè)的財務(wù)管理工作，在此時會伴隨著企業(yè)經(jīng)營管理模式的調(diào)整和企業(yè)發(fā)展水平的逐步提高，產(chǎn)生進一步建立和加強長期投資、長期投資等管理項目的需要。由于企業(yè)在起步階段到獨立法人階段，需要經(jīng)歷一定的經(jīng)營周期，因此需要企業(yè)的經(jīng)營者本身進行擴大再生產(chǎn)，或更新固定資產(chǎn)方面的決策，以適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展對其資本存量的現(xiàn)實要求，因此在原有的財務(wù)管理目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，需要進行長期投資項目的拓展。但長期投資項目的拓展本身應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)財務(wù)工作規(guī)范化的一個重要組成部分。因為長期投資涉及的金額往往十分龐大，經(jīng)營的成果往往對企業(yè)今后的經(jīng)營和發(fā)展具有十分重要的影響。因此，應(yīng)當(dāng)在規(guī)范化的投資決策流程的指導(dǎo)下，進行科學(xué)合理的投資決策，為企業(yè)的進一步發(fā)展提供保證。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會中，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式發(fā)展的最終形態(tài)是建立現(xiàn)代股份有限公司或集團。企業(yè)的經(jīng)營管理階段在此時進入最終的分離階段。通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離以及所有權(quán)本身的多元化，企業(yè)逐漸走向社會化。此時財務(wù)管理的基本工作由于已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，因此應(yīng)當(dāng)進行基本目標(biāo)的調(diào)整，設(shè)置經(jīng)營化的財務(wù)管理模式。此時的財務(wù)管理機制應(yīng)當(dāng)進行與金融市場的全面對接，以適應(yīng)企業(yè)進行社會化籌資的經(jīng)營管理模式。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營本身的資金需求已經(jīng)不能通過自身的內(nèi)部積累來完成，應(yīng)當(dāng)通過資本結(jié)構(gòu)的社會化進行金融市場運作。此時財務(wù)管理工作的長期籌資部分已經(jīng)不再僅僅局限于簡單的借貸關(guān)系，而將資本籌集的方式轉(zhuǎn)化為所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓作為資本籌集的重要方式。財務(wù)管理本身需要與資本融通而形成的金融業(yè)進行廣泛的合作。與此同時企業(yè)財務(wù)工作已經(jīng)不再是進行黑箱化運作的封閉式財務(wù)管理形態(tài)，而需要伴隨著所有權(quán)的社會化，根據(jù)經(jīng)濟事項的公允價值計量成果向全社會進行財務(wù)信息的公開披露，并受到有關(guān)的注冊會計師和其他審計機構(gòu)的核查。財務(wù)管理工作在此時應(yīng)當(dāng)注重風(fēng)險和信用的考慮，豐富自身的財務(wù)管理手段，改善財務(wù)管理過程當(dāng)中的決策過程，以適應(yīng)資本社會化的需要。

在分離階段，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)已經(jīng)發(fā)生剝離。具有現(xiàn)代管理經(jīng)驗和知識技術(shù)的專業(yè)管理人員會成為企業(yè)的直接管理者，而企業(yè)的所有者應(yīng)當(dāng)從直接的經(jīng)營管理工作當(dāng)中退出。在這一過程當(dāng)中，會產(chǎn)生委托關(guān)系并隨之產(chǎn)生委托問題，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生盲目擴張的傾向，影響企業(yè)的長期發(fā)展。因此財務(wù)管理工作應(yīng)當(dāng)與之相伴隨確定獨立化的原則和目標(biāo)，同總經(jīng)理所直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理部門產(chǎn)生一定的獨立化趨勢，以對企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀進行如實的反應(yīng)和監(jiān)督，減少企業(yè)的委托問題，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的良性發(fā)展。

綜上，企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)的選定，作為企業(yè)聲場經(jīng)營長期決策的重要組成部分，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段的實際需要，進行調(diào)整和改進服務(wù)與企業(yè)的管理者，為企業(yè)長期的生存和發(fā)展奠定良好的制度基礎(chǔ)和保證。

參考文獻：

[1]江源，淺議理財主體對企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)定位的影響[J]，財會研究，2010（6）

企業(yè)發(fā)展階段范文第5篇

【關(guān)鍵詞】人力資源管理；企業(yè)生命周期；發(fā)展階段

企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，任何一個企業(yè)的發(fā)展都需要經(jīng)歷新生、成長、成熟、衰老四個階段，針對不同階段，企業(yè)管理者應(yīng)制定側(cè)重點不同的方案。而人力資源管理理論告訴我們，不論企業(yè)規(guī)模大小，也不論企業(yè)處于哪個發(fā)展階段，企業(yè)都會或多或少地涉及人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)發(fā)展的四個不同階段

1.新生階段

企業(yè)創(chuàng)立之處，還沒有得到社會的廣泛認(rèn)可，經(jīng)濟、人力、資源等各方面都很欠缺。企業(yè)的創(chuàng)立者也是創(chuàng)業(yè)者，他們的個人作用十分突出，所以在管理上有濃厚的人治色彩。企業(yè)內(nèi)部的各項規(guī)章制度、各種組織部門以及各類經(jīng)營方針還未建立健全，業(yè)務(wù)的開展多以領(lǐng)導(dǎo)者為核心，尚未形成獨有的企業(yè)文化，但卻充滿了無限可能性和成長性。

2.成長階段

企業(yè)進入成長階段后，各類組織部門形態(tài)職能得以加強，各項規(guī)章制度相對完善，企業(yè)文化逐漸開始萌發(fā)。企業(yè)創(chuàng)立者的個人影響開始減弱，更多地承擔(dān)起統(tǒng)籌管理的職責(zé)，轉(zhuǎn)變成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，大量的職業(yè)經(jīng)理人被引進到企業(yè)中發(fā)揮關(guān)鍵作用。隨著經(jīng)營模式的不斷改善，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，主要業(yè)務(wù)得以快速增長并不斷擴展，但相應(yīng)的各類資源也開始全面緊張。

3.成熟階段

企業(yè)進入成熟階段后，財務(wù)狀況得到了很大改善，能夠通過各類業(yè)務(wù)獲得大量利潤，現(xiàn)金的流入量要高于流出量，以往尷尬的資金局面變得相對富裕起來。企業(yè)的各項規(guī)章制度也高度完善起來，各類組織機構(gòu)都能充分發(fā)揮作用，由此保證了企業(yè)的創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神，呈現(xiàn)出高度穩(wěn)定的局面。同時，顧客的需求和滿意度被更加重視，企業(yè)開始高度重視市場和企業(yè)形象，逐漸樹立起顧客至上的經(jīng)營原則。企業(yè)計劃也能得到充分執(zhí)行，對未來發(fā)展有更長遠(yuǎn)的判斷力。

4.衰老階段

企業(yè)進入衰老階段后，其內(nèi)部缺乏活力和動力，沒有了前幾個階段的創(chuàng)新精神，其利潤增長能力下降，競爭能力下降，資金出現(xiàn)緊張，企業(yè)的靈活性和可能性開始消失。企業(yè)的主要管理者思想落伍，技術(shù)開發(fā)水平落后，效率低下，缺乏有效的執(zhí)行力。企業(yè)閑散人員眾多，發(fā)生責(zé)任后多會相互推諉，沒人愿意承擔(dān)，同時，員工的自保意識增強，做事流于形式，不敢或是不愿放開手腳，只想維持現(xiàn)狀，與顧客關(guān)系漸漸疏遠(yuǎn)，使企業(yè)失去活力。

二、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理模式選擇

1.簡單粗放管理模式

在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)規(guī)模相對較小，管理層次較少，主營業(yè)務(wù)較單一，創(chuàng)始人掌握著決策權(quán)，直接管理整個公司。企業(yè)內(nèi)部管理工作少，員工崗位結(jié)構(gòu)單一，對員工的職能專門化程度要求較低，員工相對容易招聘。在這種前提下，企業(yè)資源管理主要由創(chuàng)始人制定管理方案，管理人員輔助完成一些行政方面的工作，如貫徹執(zhí)行各項人事規(guī)章制度、考勤工作、發(fā)放工資、管理人員檔案、傳達(dá)考核指標(biāo)、與員工簽訂合同等內(nèi)容。在這個發(fā)展階段，人力資源管理人員也可以看作是創(chuàng)始人的行政助理，人力資源管理人員的聘用多是由創(chuàng)始人親自挑選的。企業(yè)薪資管理相對簡單粗糙，形式多為基本工資加獎金，數(shù)額的多少通常也是創(chuàng)始人決定的。這種簡單粗放的管理模式和企業(yè)發(fā)展的新生階段是相對應(yīng)的，其具有管理成本低、決策效率高的優(yōu)點，能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，這種簡單粗放的管理模式開始不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，系統(tǒng)化管理模式便應(yīng)運而出。

2.系統(tǒng)化管理模式

隨著企業(yè)的發(fā)展，主營業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，業(yè)務(wù)量也不斷增加，各部門分工更加具體和明確，各項工作專業(yè)化程度不斷提高，企業(yè)管理日益復(fù)雜。此時僅靠創(chuàng)始人個人進行整個企業(yè)的行政管理會越發(fā)艱難，一方面?zhèn)€人的時間和精力是有限的；另一方面企業(yè)創(chuàng)始人的專業(yè)知識和能力也很難適應(yīng)日益復(fù)雜和專業(yè)的管理需求。這就要求企業(yè)由集權(quán)模式向分權(quán)模式轉(zhuǎn)變，而要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，就需要系統(tǒng)化管理模式來提升企業(yè)的管理水平，運用科學(xué)高效的運營機制和有效的管理體制，以此分擔(dān)創(chuàng)始人的工作壓力?？茖W(xué)高效的管理體系可以使人力資源管理系統(tǒng)化、規(guī)范化、科學(xué)化，以代替創(chuàng)始人個人憑經(jīng)驗做出的主觀判斷。

3.績效提升管理模式

隨著系統(tǒng)化人力資源管理模式建立和應(yīng)用，企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大，經(jīng)營邁向正軌，隨之而來的是更加激烈的市場競爭和人才競爭，績效管理成為企業(yè)留住優(yōu)秀員工的有效手段。使企業(yè)從成長階段成功過渡到成熟階段，就必須加強薪資績效管理，通過激發(fā)員工的工作積極性來提升企業(yè)員工的績效。將系統(tǒng)化管理模式提升到績效管理模式，是企業(yè)進入成熟階段的必然步驟，因為只有通過提升績效才能使企業(yè)更好的發(fā)展壯大。

4.戰(zhàn)略文化管理模式

企業(yè)發(fā)展壯大到一定程度后，多數(shù)企業(yè)為了規(guī)避行業(yè)風(fēng)險和波動的影響，會將主營業(yè)務(wù)擴展到其他行業(yè)，讓公司經(jīng)營多元化。而通過前一階段的績效提升管理，企業(yè)的績效管理、薪資管理、培訓(xùn)招聘等人力資源管理系統(tǒng)已相對完善，因此企業(yè)應(yīng)將人力資源管理的重點轉(zhuǎn)移到可持續(xù)發(fā)展能力上來。一方面企業(yè)要依據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略來展望企業(yè)的發(fā)展方向，制定相關(guān)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并從政策、制度等各個層面進行具體化，為企業(yè)提供豐富的人才儲備，保證企業(yè)的發(fā)展需要；另一方面，要通過對日常工作的總結(jié)和提煉，形成企業(yè)獨有并為廣大員工認(rèn)可的行為準(zhǔn)則和企業(yè)文化。同時，通過對各級員工的培訓(xùn)指導(dǎo)，使員工普遍認(rèn)同企業(yè)文化，認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并認(rèn)真遵守企業(yè)行為準(zhǔn)則，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

三、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理要點

1.新生階段的人力資源管理要點

新生階段的企業(yè)在各方面均不成熟，其首要戰(zhàn)略目標(biāo)就是求生存、求發(fā)展，而人才招聘則成為企業(yè)發(fā)展的最基本前提。為此，企業(yè)需要和高級人才市場尤其是專業(yè)人才機構(gòu)之間保持密切聯(lián)系，及時獲取人才供應(yīng)信息?？紤]到新生階段的企業(yè)對核心人才的需求量整體較少，應(yīng)該將崗位門檻定的高一些，優(yōu)先選拔經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)人才。另外，由于新生階段的企業(yè)所能提供的薪酬待遇有限，企業(yè)應(yīng)該制定以“職業(yè)前景、共謀發(fā)展”為特色的人才招聘方案，為社會有才之士提供施展拳腳的機會。具體來講，宜采取高彈性薪酬模式，如承諾給予一定的期權(quán)股票獎勵等，將員工長遠(yuǎn)利益和企業(yè)發(fā)展相掛鉤，提高企業(yè)的人才吸引力。另外，企業(yè)還要盡快制定一套系統(tǒng)完善的人力資源培養(yǎng)計劃，比如，可以幫助企業(yè)的核心人才制定一份與企業(yè)共發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，為企業(yè)基層人才制定一份詳細(xì)的職業(yè)培訓(xùn)計劃實施方案，同時在內(nèi)部營造一個有利于人才成長的良好環(huán)境，給企業(yè)各方面人才創(chuàng)造一個施展才華的平臺。

2.成長階段的人力資源管理要點

成長階段的企業(yè)規(guī)模已初具規(guī)模，其核心目標(biāo)是謀求持續(xù)、快速、穩(wěn)定發(fā)展，為此，企業(yè)應(yīng)做好以下幾點：首先，該階段企業(yè)的人才缺口較大，且用人較急，為保障人才質(zhì)量，企業(yè)必須加強人力資源需求預(yù)測，確保人力資源規(guī)劃的前瞻性。其次，企業(yè)應(yīng)建立健全崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，為后續(xù)實施規(guī)范化的人力資源管理工作打好基礎(chǔ)。再次，企業(yè)要完善人力資源管理制度，尤其是績效考核、薪酬激勵、崗位培訓(xùn)制度，以激發(fā)企業(yè)各級人才的崗位能動性，維持企業(yè)快速發(fā)展。

3.成熟階段的人力資源管理要點

企業(yè)進入成熟階段后，資金相對充裕，其首要戰(zhàn)略目標(biāo)是延長企業(yè)的繁榮期，并爭取新一輪的增長期。因此，企業(yè)要嚴(yán)格限制人員的進入，重新調(diào)整用人標(biāo)準(zhǔn)，只引進一些對企業(yè)創(chuàng)新突破有利的人才。其次，企業(yè)要調(diào)整薪酬分配、人才晉升、獎勵方案，適度向創(chuàng)新型崗位傾斜，并提高創(chuàng)新指標(biāo)在人力資源績效考評中的權(quán)重，以營造創(chuàng)新氛圍，推動企業(yè)進一步發(fā)展。

4.衰老階段的人力資源管理要點

企業(yè)進入衰老階段后，要積極進行自身的重整和再造，以謀取新生。為此，企業(yè)要裁剪多余員工，控制用人成本。同時，要調(diào)整企業(yè)的人事策略，積極推行競聘上崗制度，留住優(yōu)秀人才，提升人力資源組織運行效率，為企業(yè)完成重整、尋求重生提供有力保障。

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)位于不同的發(fā)展階段時，其管理要點和發(fā)展目標(biāo)各有側(cè)重，企業(yè)的人力資源管理工作也應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配，這樣才能最大化發(fā)揮企業(yè)的人力資源價值，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：