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制造業(yè)企業(yè)范文第1篇

關鍵詞：制造業(yè)；市場競爭；成本管控

制造業(yè)是一個國家生產(chǎn)能力的集中反映，同時也是國民經(jīng)濟的命脈之所在。近些年來，伴隨著我國社會經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，制造行業(yè)也獲益良多，但市場競爭壓力的加劇也是毋庸置疑的事實。對于制造企業(yè)而言，所面臨的競爭包括生產(chǎn)能力、技術研發(fā)、市場價格等等。此外，企業(yè)內(nèi)部建設以及成本管控也是制造企業(yè)所必須關注的問題。在當前的社會經(jīng)濟環(huán)境之下，制造企業(yè)如何做好成本管控是我們所需思考的問題。

一、制造企業(yè)成本管控概述

（一）成本管控的基本內(nèi)容

成本管控的內(nèi)容相對復雜，所涉項目繁多，大致可以細分為如下幾個方面：計劃、預測、決策、核算、控制、分析等。其中，計劃以及預測屬成本管控的基本內(nèi)容，預測是前提，計劃是建立在預測之上所編制的方案，缺乏預測、計劃的成本管控計劃，不足以發(fā)揮實效。成本計劃也是成本控制以及分析工作所依仗的數(shù)據(jù)，根本管控的關鍵點在于決策。成本核算則指通過計算性手段，用以評估成本控制的具體效果。此外，成本核算的另一層價值在于為成本管控工作之中的各個環(huán)節(jié)提供相應的信息支持，并對核算所出具的信息進行分析比較，進一步明確成本目標、計劃產(chǎn)生差距的主要原因，制訂完善的方案。

（二）制造企業(yè)成本管控的作用

現(xiàn)代化企業(yè)的競爭，尤其是制造企業(yè)的競爭，實質上就是價格的競爭，成本是影響價格的主要因素，因此，在某種角度來說，制造企業(yè)之間的競爭，即成本間的競爭。再者，考慮到多數(shù)制造企業(yè)均以利潤最大化作為財務管理工作的基本目標。利潤受多種因素的影響，包括企業(yè)的收入、支出以及成本等。從這個角度來說，對于制造企業(yè)，實現(xiàn)對于成本的控制，無疑就是提升企業(yè)利潤的最佳方法。在我國社會主義市場經(jīng)濟大環(huán)境下，企業(yè)之間的產(chǎn)品技術差異化縮小，很難對市場競爭造成決定性因素，再者，雖然市場規(guī)模大幅擴大，但市場競爭也愈發(fā)激烈。在這樣的環(huán)境之下，偏向于從傳統(tǒng)行業(yè)的制造業(yè)，只有加強成本管控，才是提升企業(yè)核心競爭力的手段，對于推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關重要。制造企業(yè)成本管控在企業(yè)管理工作之中發(fā)揮著十分重要的作用，它是降低企業(yè)產(chǎn)品成本，提升企業(yè)核心競爭力的主要手段。再者，成本管控地合理利用，能夠提升企業(yè)管理經(jīng)營水準，通過戰(zhàn)略成本、經(jīng)營成本、作業(yè)成本管理，使制造企業(yè)成本管理相關事項逐步趨于全面、細化，使企業(yè)經(jīng)營管理水準上升。此外，成本管控也能有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的低成本運營，提升企業(yè)員工的成本管控意識，使企業(yè)員工均參與到成本管控工作之中。

二、制造企業(yè)成本管控所存在的問題

（一）成本管控理念落后

成本管控理念是成本管控得以實施的驅動力，也就是成本管控的核心。當前，多數(shù)制造企業(yè)成本管控理念相對落后，造成這一現(xiàn)象的原因，主要是管理層缺乏對于成本管控的關注。由于未能得到企業(yè)管理者的重視，故而成本管控也未能上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，關于企業(yè)內(nèi)部成本管控各項制度及方法的建設也相對落后，未能形成一個標準化成本控制體系，成本管控的實效性相當有限。再者，成本管控體系與當前企業(yè)戰(zhàn)略目標的不一致，也是成本管控理念落后的重要表現(xiàn)。由于企業(yè)成本管控體系與戰(zhàn)略目標的相悖，導致企業(yè)戰(zhàn)略目標淪為空談。時下，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，市場規(guī)模逐步擴大，市場競爭趨于激烈，市場環(huán)境瞬息萬變，這就要求現(xiàn)代化企業(yè)能夠根據(jù)自身的實際情況對經(jīng)營戰(zhàn)略進行合理地調(diào)整。不過，從現(xiàn)狀來看，絕大多數(shù)制造企業(yè)均將成本管控等同于產(chǎn)品制造的控制，低成本戰(zhàn)略大行其道。上述現(xiàn)象所引發(fā)的問題，就是企業(yè)面臨現(xiàn)代化轉型之際，成本管控體系發(fā)展的滯后，成本管控方向的偏移。

（二）材料成本未能得以有效控制

材料成本的控制也可以從兩個方面進行闡述。首先是材料的消耗量，主要包括凈用量以及額外耗損兩個方面。在此，我們主要分析額外耗損，它指的是產(chǎn)品生產(chǎn)過程之中超過產(chǎn)品凈用量的部分。額外耗損主要包括工藝、質量、物流等多個方面。第一是工藝耗損，主要是由于制造業(yè)加工工藝落后，致使生產(chǎn)過程之中所必然產(chǎn)生的材料耗損。第二是質量損耗，主要是指生產(chǎn)過程之中，加工條件惡劣、原材料質量較差、員工操作失誤所引發(fā)的一系列問題。材料成本無疑是制造企業(yè)成本構成之中的重點，占比多在70%以上。不少制造企業(yè)或多或少存在采購價格過高、凈用量浪費以及額外損耗過多的問題。造成上述問題的原因，主要在于權力過于集中、監(jiān)控手段的缺失、庫存管理的失職等。

（三）成本管控體系不完善

制造企業(yè)成本管控體系的不完善，主要表現(xiàn)在成本管控相對狹隘之上。不少制造企業(yè)在成本管控方面過于強調(diào)節(jié)約以及節(jié)省，出于這一點，該類企業(yè)成本核算工作通常著眼于成本確認以及計量，對于其他工作缺少相應的重視。成本管控體系未能建立在企業(yè)整體經(jīng)濟效益的角度進行全局謀劃，這就容易導致企業(yè)經(jīng)濟效益的流失。此外，成本管控體系全面性的缺失也是當前較為突出的一個問題，成本核算、預測以及事后核算之間的失衡，使制造企業(yè)成本管控之中的根本性問題無法解決，各類相似的錯誤頻出。企業(yè)管控體系未能對部門、崗位及產(chǎn)品特點進行審視與規(guī)劃，企業(yè)領導班子對于企業(yè)成本狀況了解不深，故而難以做出科學性決策。

三、制造業(yè)成本管控的對策

（一）創(chuàng)新管理理念，強調(diào)科學化成本管控

以現(xiàn)代化制造企業(yè)而言，必須結合自身實際情況來謀劃目標成本。所謂目標成本，即產(chǎn)品銷售價格同目標利潤之間的差額。待目標成本明確后，企業(yè)則需制定相應的措施，用以實現(xiàn)目標。目前，不少制造企業(yè)在成本管控方面的“空想性”較為嚴重，企業(yè)很多行動均是建立在管理的設想之上，其效果并不理想。成本管控的效果在于調(diào)動企業(yè)職工的主觀能動性，使企業(yè)職工能夠全身心投入工作之中，采用責任逐級分解的手段來落實管理目標。發(fā)動企業(yè)全體員工，實現(xiàn)全員、全過程的成本管理。企業(yè)要始終以成本節(jié)約為基本目標，而非經(jīng)濟利益為基本目標。經(jīng)濟利益可以視為企業(yè)的最終追求，但并非成本管控之中的基本目標。制造企業(yè)要充分擺脫落后的思想觀念，落實指標分解做法，深化成本管控力度，充分發(fā)揮成本管控的基本效果。企業(yè)各部門也要根據(jù)上級領導所下達的指標，逐層、逐級的下派到各個車間以及個人，將指標逐一落實，明確責任至個人。

（二）加強材料成本管控

加強材料成本的管控，需要從材料價格著手。企業(yè)需要明確采購定位，以降低材料采購的總成本，對于不同的原材料采用不同的采購政策。再者，對于不同廠商之間權力的劃分，不能全部交由采購部決定。這種集權模式，通常會導致企業(yè)采購成本過高?？紤]到該問題，企業(yè)可以分別從不同部門之中抽調(diào)職員，成立一個材料成本管控小組，專門負責處理各個廠商的權力。加強對于供應商材料質量、價格、交貨期限的考核，以比價采購模式為首選，綜合各方面因素來選擇供應商。除此之外，財務部門可建立資金支付計劃表，所有款項的支付均由合同規(guī)定實施，避免人為因素地介入。負責購買材料的員工必須按照計劃操作。通過上述計劃，能夠有效遏制“吃回扣”現(xiàn)象的發(fā)生。

（三）完善組織結構

一個標準化組織結構是支持成本管控高效實施的內(nèi)在保障，故而著手建立一個包括多職業(yè)在內(nèi)的專業(yè)性團隊無疑是成本管控所必需的工作。該專業(yè)性團隊的建立，有賴于企業(yè)廣泛汲取各方面的人才，使該團隊集合企業(yè)內(nèi)部包括研發(fā)、制造以及一體化在內(nèi)的多種專業(yè)化人才。該專業(yè)化團隊在成本管控工作之中的作用，主要圍繞產(chǎn)品設計、制造展開。就成本管控工作而言，它并非單純的目標、計劃或是標準的制定，而是要著眼于目前的困境，同時也要采取針對化方案，促進成本管理水平的提高，定期展開研討總結，研究改進措施。再者，企業(yè)可以設置財務指標，加強對于階段性業(yè)績的關注，并隨時根據(jù)信息反饋調(diào)整方案?？赏ㄟ^加強員工管理，合理利用信息化技術，深化組織績效考核，并定期展示組織財務績效，明確組織當前的戰(zhàn)略軌跡。

四、結語

綜上所述，時下制造企業(yè)之間的競爭，無疑是價格的競爭，價格的競爭則是成本的競爭。對于制造企業(yè)而言，成本控制的基本目的在于壓縮成本，幫助企業(yè)追求高額的利潤。時下，伴隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國制造業(yè)市場規(guī)模大幅擴大，制造企業(yè)現(xiàn)代化轉型趨勢明顯，不同企業(yè)之間的差異對于市場競爭的影響已經(jīng)被無限弱化，因此，企業(yè)所有員工均需立足于企業(yè)整體經(jīng)濟效益的立場，始終以降低企業(yè)制造成本為目標，對各項成本費用的控制思路、方法進行思考。成本控制的實質，在于企業(yè)每一名員工均能各司其職，各盡其能，相信這對于制造企業(yè)的成本管控工作也有一定的啟示。

參考文獻

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制造業(yè)企業(yè)范文第2篇

(一)信息化建設的投入、產(chǎn)出較低

據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，我國70%的企業(yè)對于信息技術、信息設備的投資不足，落后發(fā)達國家10%左右。信息化的投入不夠，產(chǎn)出自然也是有限的，哪怕是上千萬的ERP軟件，實施的成功率也只有15%左右，很多企業(yè)花費了巨大的資金，卻沒有達到良好的效果，只造成了資金的浪費，也讓企業(yè)更加懷疑ERP軟件和信息化的作用。

(二)需求分析不足，選購的軟件適用性

不高我國制造業(yè)規(guī)模龐大，制造企業(yè)數(shù)量眾多并且經(jīng)營范圍十分廣泛，目前很多企業(yè)對于信息化建設產(chǎn)品的選用以及后期管理都不夠專業(yè)、系統(tǒng)。選購時未能深刻分析企業(yè)需求，做好選購規(guī)劃，往往盲目購買國外的信息軟件，后期維護卻必須按企業(yè)和行業(yè)的具體特點補充開發(fā)、打補丁甚至推到從來。想要真正做好企業(yè)的信息化，首先要對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務和管理需求有深刻的了解和認知，再結合企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)技術特點，選用甚至定制合適的信息化產(chǎn)品。

(三)企業(yè)信息化定位不夠合理

在我國眾多制造企業(yè)信息化過程中，只關注信息化產(chǎn)品與技術，缺少了企業(yè)管理體制和構架的改革。如果沒有在管理方式上產(chǎn)生實質的變革，那么企業(yè)不管投入多少人力物力，都無法將信息化建設落在實處，也就無法提升企業(yè)效益。信息化建設要真正從改革企業(yè)體制入手，不但企業(yè)作業(yè)層要改變，企業(yè)的管理層和決策層更應致力于工作方式的轉變。

二、制造業(yè)企業(yè)信息化建設中問題的對策

制造企業(yè)信息化的建設是一個循序漸進的過程，從簡單到復雜，從初級到高級，同時也是一個系統(tǒng)工程，需要整個企業(yè)和所有員工的共同努力，絕非一蹴而就，下面針對我國制造行業(yè)的問題提出幾點解決措施。

(一)管理層和基層相互配合、互動企業(yè)高層領導

對于信息化建設的重視和支持程度是非常重要的，制造企業(yè)信息化需要巨大的資金支持和廣泛的責權利調(diào)整，涉及的部門遍布整個企業(yè)，如果沒有高層的管理者的重視以及基層的配合和支持，那么是很難取得成功的。所以在企業(yè)信息化建設的過程中，高層應該足夠重視，中層足夠支持，基層足夠配合，才能真正的推動制造企業(yè)信息化的發(fā)展。

(二)注重軟硬兩方面的建設

制造業(yè)企業(yè)的信息化，要兼顧信息技術資源、各種系統(tǒng)軟件、信息化人才、組織結構、組織資源、管理理念等一系列要素，信息化建設的過程中既要重視硬性的信息化建設，比如信息化人才的聘用、培養(yǎng)以及對于系統(tǒng)軟件的運用，也要重視軟的信息化建設，比如企業(yè)組織結構的變革、企業(yè)文化的塑造、對業(yè)務流程的分析與變革、決策機制的改變等等。硬信息化建設作為基礎保證一定要落在實處，同時軟信息化建設也不能敷衍了事。

(三)內(nèi)外信息化分步進行

有序推進信息化的內(nèi)部建設是外部建設的基礎，外部信息化是內(nèi)部的自然延伸。企業(yè)內(nèi)部的信息化建設相比較起來更容易實施，因為內(nèi)部的各種流程變更、人員調(diào)整、軟件操作等等更便于管理。內(nèi)部信息化基本完成后，則可以考慮與上下游企業(yè)協(xié)同實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈條的信息化建設。企業(yè)應先利用ERP等信息技術達到內(nèi)部信息的共享和整理，再以此為基礎將這個信息化的鏈條延伸至合作的客戶或者供應商，形成上下游互動的價值鏈。

(四)做好變革管理

將眼光放長遠在一個企業(yè)實施了某項信息化項目后，由于新的體制機制運行還未完全順暢，人員配合容易產(chǎn)生矛盾，績效也會出現(xiàn)暫時下降的情況，信息化會進入艱難期。項目領導小組應事先做出預案，排除干擾凝聚人心，把項目往前推進。我國學者也通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)使用信息系統(tǒng)一年之后運行情況會逐步穩(wěn)定，呈現(xiàn)良性的趨勢，兩年后會達到最佳的狀態(tài)。所以企業(yè)的信息化建設的效果并不是立竿見影的，企業(yè)應該將目光放長遠，不能只憑借一時的得失而放棄信息化的建設。

三、結束語

制造業(yè)企業(yè)范文第3篇

制造業(yè)企業(yè)信息化是指制造企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營、管理和決策、研究和開發(fā)、市場和銷售等各個方面全面應用信息技術、現(xiàn)代管理技術和先進制造技術，建設信息化系統(tǒng)，通過對信息和知識資源的有效開發(fā)和利用，調(diào)整或重構企業(yè)業(yè)務過程和組織結構，從整體上優(yōu)化企業(yè)各項活動，服務于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)的競爭力更強和收益更多的一個動態(tài)發(fā)展過程。

由上述定義，可以看出制造業(yè)企業(yè)信息化具有以下內(nèi)涵：(本文以制造行業(yè)的企業(yè)為研究背景，如沒有特殊說明，下文中“企業(yè)”專指“制造業(yè)企業(yè)”，“企業(yè)信息化”是指“制造業(yè)企業(yè)信息化”)

信息化的范圍涉及企業(yè)各個方面：生產(chǎn)和經(jīng)營、管理和決策、研究和開發(fā)、市場和銷售等。信息化的內(nèi)容包括三個主要方面：建設信息化系統(tǒng)、開發(fā)信息和知識資源、調(diào)整或重構業(yè)務流程和組織結構。這三個方面主要內(nèi)容可以簡稱為技術、信息和管理。其中，技術是工具和條件，信息是基礎，管理是動力和歸宿。信息化的本質是在制造企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，通過對信息和知識資源的利用，提高人和設施的效率、降低成本、提高決策質量、加快對外部變化的反應，從而提高企業(yè)的整體競爭力，服務企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標。信息化的直接目的是提高對信息和知識的獲取、存儲、處理、傳遞和利用的能力及水平，為企業(yè)各項活動服務；最終目的是提高經(jīng)濟效益，增強核心競爭力。

由上述分析可知，制造業(yè)企業(yè)信息化是一項復雜的系統(tǒng)工程，具有不同于其他形式信息化的特點，表現(xiàn)出特有的復雜性：

1．1企業(yè)的信息資源復雜

隨著供應鏈管理、動態(tài)聯(lián)盟等理論和方法在企業(yè)的應用，制造業(yè)企業(yè)不僅要開發(fā)和利用企業(yè)內(nèi)部的信息，而且要開發(fā)和利用供應鏈合作企業(yè)的信息。

1．2業(yè)務過程的組成環(huán)節(jié)眾多，過程復雜且易變性強

制造過程往往需要經(jīng)過眾多的處理環(huán)節(jié)，涉及復雜的事務。而且，先進的經(jīng)營理念和管理模式、先進的制造工藝以及營銷模式都會使制造企業(yè)的業(yè)務過程發(fā)生改變。另外，企業(yè)適應多變的市場環(huán)境和激烈的競爭，必然要不斷完善自己的業(yè)務過程。

1．3信息化實施阻力大

制造業(yè)企業(yè)信息化尤其需要對企業(yè)業(yè)務過程和組織結構進行優(yōu)化調(diào)整，往往涉及企業(yè)各級各類人員、信息化實施人員等眾多利益相關者及其利益的協(xié)調(diào)，實施阻力較大。

1．4信息化實施周期長

由于制造業(yè)企業(yè)信息化的復雜性使得企業(yè)實施信息化的主要手段——信息系統(tǒng)的開發(fā)和實施周期比較長。

2制造業(yè)企業(yè)信息化成熟度評價指標體系構建

企業(yè)信息化成熟度評價的根本目的就是確定企業(yè)在信息化方面已發(fā)展到有效果的程度，即企業(yè)信息化成熟度。分析企業(yè)的現(xiàn)狀，得出企業(yè)信息化發(fā)展所具備的各種條件，進而判斷企業(yè)適合利用何種信息技術來建設企業(yè)信息化，構建一套企業(yè)信息化指導實施方案。因此，要對一個企業(yè)的信息化成熟度進行評價，需要一套有系統(tǒng)層次的評價指標體系，在系統(tǒng)分析了制造業(yè)企業(yè)信息化內(nèi)涵和特點的基礎上，本節(jié)構建了企業(yè)信息化成熟度指標體系。

2．1指標選取原則

選取指標要做到科學性、合理性和全面性，應當遵從如下原則：

目的性——建立評價指標體系的目的是使企業(yè)能清楚地認識到自身的信息化水平所處位置，選擇實施企業(yè)信息化建設的方向。

可行性——設計的指標要容易采集，便于操作，盡可能避免有重復的指標，簡化統(tǒng)計。

可比性——保證選擇指標口徑的一致性，便于橫向、縱向比較。只有比較才能發(fā)現(xiàn)方案的優(yōu)勢和劣勢所在，然后進行相應改進。

動態(tài)性——隨著環(huán)境的變化和技術、實踐的發(fā)展，企業(yè)信息化方案當然也要作出相應的改進。所以，評價指標體系要反映出企業(yè)在信息化過程中的變化，并作調(diào)整。

全面性——指標體系的設置應盡可能從多個角度來分析比較，防止片面性。比如：要考慮短期利益和長遠利益，考慮企業(yè)中信息設備的擁有量及技術含量、設備的利用效率和信息流的通暢以及企業(yè)信息化化的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Α?/p>

2．2指標體系構建

綜上所述，在充分考慮制造業(yè)企業(yè)的內(nèi)涵、特點和信息化發(fā)展的前提下，依據(jù)評價指標的選取原則，制造業(yè)企業(yè)信息化成熟度的評價指標體系主要包含業(yè)務流程合理程度、企業(yè)信息化基礎設施建設水平、企業(yè)信息系統(tǒng)應用水平三大塊內(nèi)容，這三大塊作為指標體系的三個一級指標，每一塊均有對應的二級指標。如左圖所示。

3制造業(yè)企業(yè)信息化成熟度評價指標體系分析

3．1業(yè)務流程合理程度

業(yè)務流程對制造業(yè)企業(yè)來說是至關重要的，業(yè)務流程的清晰化、標準化、連續(xù)化深刻影響著制造企業(yè)的發(fā)展，是制造業(yè)企業(yè)信息化實施的基礎。業(yè)務流程合理度可以從管理制度和流程規(guī)范兩方面來衡量。管理制度描述業(yè)務流程在企業(yè)內(nèi)的重視程度以及是如何考核的，可以用信息化重視度、管理層合理度和考核程度來進行度量。信息化重視度反映了企業(yè)對信息化的重視程度和信息化戰(zhàn)略落實情況，管理層合理度反映企業(yè)在決策層、管理層和執(zhí)行層的職責合理分配，而考核程度反映定性、定量地全面考核崗位承擔工作的程度。

3．2企業(yè)信息化基礎設施建設水平

企業(yè)信息化基礎設施建設是企業(yè)信息化的物質基礎，也是發(fā)揮信息資源作用的必要前提。因此，信息基礎設施建設是當前進行企業(yè)信息化水平測度的重要標準。本文遴選了計算機硬件及內(nèi)部局域網(wǎng)建設、企業(yè)接入互聯(lián)網(wǎng)情況、網(wǎng)站建設水平三個方面作為企業(yè)信息化基礎設施建設水平的衡量指標。其中網(wǎng)站建設水平可由網(wǎng)站建設情況、主機托管情況、網(wǎng)站服務水平、網(wǎng)站更新情況四個次級指標來反映。

3．3企業(yè)信息系統(tǒng)應用水平

企業(yè)信息系統(tǒng)應用狀況是反映企業(yè)信息化水平的最重要的因素，是企業(yè)信息化評價的核心內(nèi)容，其考核指標為：CAD/CAM應用水平、ERP系統(tǒng)應用水平、電子商務應用水平、Internet應用水平、系統(tǒng)間信息共享程度、信息化對決策的支持程度、與供應鏈上下游合作企業(yè)的系統(tǒng)銜接能力七個方面。

制造業(yè)企業(yè)范文第4篇

(一)成本控制意識較低

制造業(yè)企業(yè)的前身多為國企，經(jīng)過國企改制后而形成了目前的制造業(yè)企業(yè)，因此，國有企業(yè)的不在乎成本、員工成本控制意識差和管理人員淡漠成本重要性等缺點也帶到了現(xiàn)在的企業(yè)中。成本控制雖然是一項管理活動，但是它的實現(xiàn)不僅僅依靠管理人員和財務人員，它反映在企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中，它具體體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、倉儲環(huán)節(jié)等多各環(huán)節(jié)中。然而，員工不重視企業(yè)的成本控制，僅依靠價格的高低是無法在當前的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢的。

(二)成本控制的目標具有局限性

制造業(yè)企業(yè)的成本控制的目標非常具有局限性，多數(shù)企業(yè)均以降低成本作為成本控制的目標，其手段主要有兩種，一是降低生產(chǎn)成本即直接人工、直接材料、直接制造費用；二是節(jié)約費用即減少各環(huán)節(jié)的管理費用、倉儲費用、銷售費用等。這兩種方法只是簡單地降低成本的手段，為了尋求企業(yè)的長遠發(fā)展，企業(yè)成本控制的目標就不可以局限于降低成本而已，其手段也不可以只有這種簡單的方法。企業(yè)的目標不可以局限于降低成本，更應該從大局考慮，結合內(nèi)部和外部雙層的影響，充分利用外部環(huán)境的有利條件，使外部環(huán)境不再是制約我們發(fā)展的阻力，要改變其成為企業(yè)發(fā)展的新契機。

(三)成本控制的內(nèi)容不全面

成本控制活動的對象是整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資本耗費，它包括產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、倉儲、銷售等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的耗費。目前許多制造業(yè)企業(yè)將成本控制片面的認為是生產(chǎn)過程產(chǎn)生的成本的控制，片面的認為只要控制了生產(chǎn)成本就可以完成對成本的有效控制了。但是，隨著時代的發(fā)展，生產(chǎn)成本在整個成本中的比例將會逐步縮小，企業(yè)不應該片面的對成本控制活動進行劃分，還要關注其他相關環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本，例如籌集資金、采購、銷售、倉儲、維護等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本。成本控制是一個系統(tǒng)的過程，不能簡單的將其歸為一個環(huán)節(jié)或部門的控制，而需要企業(yè)各個環(huán)節(jié)和部門人員的協(xié)調(diào)配合和重視。企業(yè)不全面的對成本進行劃分和控制，這會直接影響企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)在市場的競爭力。

(四)成本控制的方法和手段較為落后

目前，大多數(shù)的制造業(yè)企業(yè)對于成本控制的方法依舊很單一，其控制的效果也不是很顯著。企業(yè)在進行成本控制時會遇到許多用傳統(tǒng)的統(tǒng)計方法無法準確獲得的數(shù)據(jù)，例如手工統(tǒng)計方法，這將直接影成本控制的效果。傳統(tǒng)的成本控制方法只局限于手工核算階段，并沒有真正運用現(xiàn)手段對成本的歸集和分配進行精確地核算和分析。但是，伴隨著會計電算化和財務軟件的普及，企業(yè)可以通過計算機分部門對成本的產(chǎn)生準確記錄，也可以根據(jù)以往的數(shù)據(jù)進行分析，并且對未來的成本進行有效的預測，這樣可以更好地實現(xiàn)成本的科學化控制。

二、加強制造業(yè)企業(yè)成本控制措施

(一)提高員工成本控制意識

制造業(yè)企業(yè)要實現(xiàn)成本控制是不能僅僅依靠單個部門或部分職工，企業(yè)要在職工和部門間樹立共同參與成本控制的意識，要讓職工明確成本控制與其個人價值是息息相關的。企業(yè)可以通過以下三種方法進行推動意識提升，第一，企業(yè)管理人員作為企業(yè)這直接決策者和信息使用者，管理人員需要做好帶頭作用，自身提高成本控制意識，并且努力在職工之間進行普及關于價值鏈成本控制的理念，努力協(xié)調(diào)管理層和員工之間的平衡；第二，建立職工成本評價系統(tǒng)，將企業(yè)的成本價值與職工工資之間關聯(lián)，直接使職工了解成本控制與之有直接關系，進而工的監(jiān)督和考核力度，企業(yè)應該以價值鏈管理為核心，以價值控制作為成本控制的中心，對經(jīng)營過程中的價值進行的細致的業(yè)績計量，并對職工再生產(chǎn)操作過程進行有效監(jiān)督和定期考核，確保降低職工在生產(chǎn)經(jīng)營過程中產(chǎn)生的不必要的成本浪費，保證價值鏈的完整。因此，推動職工的對成本控制的意識。

(二)規(guī)范成本控制基礎工作

制造業(yè)企業(yè)要想改變企業(yè)的目標局限性和控制內(nèi)容不全面的問題就要從根本上明確成本控制的基礎工作，因此，企業(yè)需要制定戰(zhàn)略的成本管理計劃。首先，企業(yè)要明確企業(yè)價值核心，根據(jù)價值核心設定成本科目，企業(yè)成本科目需包含產(chǎn)品的生產(chǎn)特點、工藝流程以及管理要求等，按照原材料的購進，生產(chǎn)的組織、產(chǎn)品的銷售以及相關費用的預提或攤銷等分別設置原材料、生產(chǎn)成本、庫存商品、期間費用和制造費用等會計科目；其次，企業(yè)在對成本信息進行登記時要保證信息的準確、真實、完整，因為數(shù)據(jù)是進行成本控制的主要的資料，數(shù)據(jù)的準確、真實、完整直接反應企業(yè)成本控制水平的高低，也就需要信息管理人工管理；最后，企業(yè)在進行數(shù)據(jù)分析時要分部門進行歸集和分配，不可根據(jù)經(jīng)驗法進行劃分，數(shù)據(jù)的分析將會直接影響最終成本控制的結果，因此信息管理就顯得尤為重要。制造業(yè)企業(yè)要規(guī)范成本控制基礎工作可以從以下五點入手，第一，建立規(guī)范的材料領取制度，健全材料倉儲管理；第二，要加強對生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的邊角料的收集與管理；第三，提高對生產(chǎn)流程的價值鏈管理，改善產(chǎn)品的質量；第四，建立生產(chǎn)設備責任承包制度，嚴格規(guī)范生產(chǎn)設備使用與維護，提高設備的利用效率；第五，加強考核評價制度，建立責任會計中心對責任成本進行考核和控制。

(三)完善成本控制體制

目前，大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)的成本控制內(nèi)容比較不全面，究其根本你原因不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)的成本控制體制不健全，企業(yè)的控制體系應該包含基礎成本會計工作環(huán)節(jié)、材料采購和倉儲運輸環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等，企業(yè)應該更好的利用管理信息系統(tǒng)，已達到及時、準確、全面獲得數(shù)據(jù)的目的。以價值鏈為基礎建立管理信息系統(tǒng)，可以使成本控制體制可以更加全面、準確，以價值鏈成本控制為中心體制的框架可以更好的實現(xiàn)企業(yè)的成本控制。制造業(yè)企業(yè)需以價值鏈為主要核心從以下四個方面來完善成本控制，一是基礎成本會計工作環(huán)節(jié)，財務部門提前制定生產(chǎn)成本開支、生產(chǎn)消耗定額、廢料預算等，規(guī)范生產(chǎn)性支出與非生產(chǎn)性支出份額，以確保投入的價值；二是材料采購環(huán)節(jié)，采購部門及時事先對市場相關材料做出調(diào)查，根據(jù)調(diào)查設定當期采購預算、單種材料的最高最低價，并對以低價邁入材料和低于預算購入材料的給予一定獎勵，達到價值最大化；三是倉儲運輸環(huán)節(jié)，制造業(yè)企業(yè)的倉儲和運輸占總成本的比重很大，企業(yè)對產(chǎn)品生產(chǎn)時間進行嚴格規(guī)范，合理設定產(chǎn)品運輸路線，減少人為因素而增加的倉儲保管費和運輸路程不合理產(chǎn)生的費用，確保價值保值；四是銷售環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的包裝既要保證產(chǎn)品的安全也要考慮其成本和環(huán)保，隨著科技的發(fā)展，環(huán)保材料越來越多的用于生活并且替代不可再生資源成為市場主體，制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品包裝也應進行改革，適當改進包裝材料，既可減少成本，其成本的減少優(yōu)于成本控制計算，也可減少包裝產(chǎn)生的不必要重量，更可以達到環(huán)保的目的。完善企業(yè)的成本控制體制可以更好地實現(xiàn)成本控制。

(四)加強成本控制的執(zhí)行方法

制造業(yè)企業(yè)的的成本控制方法大多數(shù)仍在采用比較落后的基于經(jīng)驗的成本管理方法和基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法，這兩種方法是比較基礎的也是級別較低的成本控制方法，其中的技術含量水平較低，對成本控制產(chǎn)生的效果有限。制造業(yè)企業(yè)為了可以更好的控制企業(yè)的成本，應該加強成本控制的執(zhí)行方法，可以又以下方法中選取，例如：建立預算的目標成本控制方法、市場需求的目標成本控制方法、價值分析的成本控制方法等。建立預算的目標成本控制方法，這個方法很多企業(yè)都有使用，但是沒有嚴格按照預算的步驟進行預算設計，所以在實施過程中對成本控制的影響不高，企業(yè)應該對當前的市場形勢進行有效調(diào)查，再根據(jù)企業(yè)自身的情況進行符合企業(yè)發(fā)展的預算的目標成本控制；市場需求的目標成本控制方法，也稱之為基于決策層意志的成本控制法，該方法的對市場的依賴性較高，可以更靈活的控制企業(yè)的成本，企業(yè)根據(jù)自身所處行業(yè)的市場需求變化，企業(yè)決策層適當調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品結構，從根本上減少成本浪費和提高產(chǎn)品價值；以價值鏈為中心的成本控制方法，該方法比較先進，企業(yè)不再局限于依賴于自身降低成本，對于當前高昂的人力、物力成本，當企業(yè)把利潤較低或者技術水平低的產(chǎn)品委托外加工而帶來的利潤會高于自己生產(chǎn)人帶來的利潤時，企業(yè)應該遵循價值成本控制方法的原則對企業(yè)進行成本控制。

三、總結

制造業(yè)企業(yè)范文第5篇

［關鍵詞］企業(yè)物流；物流成本；成本控制

［中圖分類號］F252 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）6-0049-03

隨著現(xiàn)代物流在企業(yè)競爭優(yōu)勢中扮演日益重要的角色,多數(shù)中國企業(yè)的經(jīng)營理念從最初的減少物質資源消耗的“第一利潤源泉”,到提高勞動生產(chǎn)率,降低人力資源成本的“第二利潤源泉”,進而轉向追求降低物流成本的“第三利潤源泉”。

物流成本是指企業(yè)在物流活動中,物品在時間上和空間位移過程中所消耗的各種資源的活化勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)總和。據(jù)統(tǒng)計2010年我國社會物流總額達到125.4萬億元,比2005年增長1.6倍,同比增長15%,這表明社會經(jīng)濟發(fā)展對物流的需求呈加速增長態(tài)勢。2010年我國社會物流總費用7.98萬億元,同比增長16.7%,其中運輸費用3.83萬億元,同比增長14%；保管費用2.4萬億元,同比增長20.5%；管理費用0.86萬億元,同比增長19%。如此高而且快速增長的社會物流費用使降低物流成本成為困擾許多企業(yè)的難題。我國物流成本占GDP的比重為18%,而美國物流成本占GDP比重為10%,日本物流成本占GDP比重僅為6.5%。因此,降低企業(yè)巨額的物流成本,挖掘企業(yè)“第三利潤源”,對我國企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。

1 企業(yè)物流成本的特點

1.1 物流成本具有總體性

企業(yè)物流成本雖然是各個功能活動成本總和,產(chǎn)生于企業(yè)從事物流活動所耗費的資源,但物流總成本不是各子系統(tǒng)成本的簡單相加,而是一個相互聯(lián)系,相互影響的整體,具有系統(tǒng)性,貫穿企業(yè)制造業(yè)務的始終。因此對物流成本的管理必須站在整體的角度,只有通過對系統(tǒng)運行的協(xié)調(diào)和配合,才能降低總成本,達到優(yōu)化的目的。

1.2 物流成本的管理具有效益背反性

物流系統(tǒng)的效益背反包括兩種：物流成本與服務水平的效益背反；物流各功能活動的效益背反。其關系如下圖：

(1) 物流成本與服務水平的效益背反

如上圖所示：一般來說,提高物流服務水平,物流成本即上升,它們之間存在著效益背反；物流服務與物流成本之間并非呈現(xiàn)線性的關系,即投入相同的成本并非可以得到相同的物流服務增長。

(2) 物流各功能活動的效益背反

在物流的各項活動中,如果想要較多地達到某方面的目的,必然會使另一方面的目的受到一定程度的損失。比如,某企業(yè)運送貨物,在運送方式的選擇上,如果將水路運輸改為航空運輸,雖增加了運費,但是提高了運輸速度,不但可減少庫存,還降低了庫存費用。

1.3 物流成本的分散性增加了企業(yè)成本計算的難度

企業(yè)物流成本的產(chǎn)生并不單純集中在某個或幾個職能部門,而是分布在企業(yè)的全部經(jīng)營活動中,呈現(xiàn)出比較分散的態(tài)勢。正是由于這種分散性,導致企業(yè)管理者對物流成本的認識模糊不全面。另外,企業(yè)在以產(chǎn)品為中心的財務會計處理中,將涉及物流活動所發(fā)生的支出全部作為期間費用進行處理,進一步分散了企業(yè)物流成本構成,也掩蓋了物流活動所發(fā)生的成本之間的相互關系,造成了企業(yè)對物流成本的認識偏差。

1.4 企業(yè)物流成本的削減具有乘數(shù)效應

乘數(shù)效應是指由于自變量改變而導致因變量最終呈倍數(shù)劇烈變動的現(xiàn)象。企業(yè)物流成本削減的乘數(shù)效應是指物流系統(tǒng)成本的節(jié)約等價于企業(yè)總收入的倍數(shù)增加。假設一個企業(yè)銷售額為200萬元,物流成本為20萬元,物流成本下降2萬元,就可直接增加2萬元的利潤,相當于間接增加了2萬元的銷售額?！颁N售增十元不如物流省一元?！痹谖锪魃厦可倩ㄒ辉偷扔趦糍嵙艘辉?而銷售增加一元并不意味著企業(yè)可以凈賺一元。

2 物流成本對經(jīng)濟的影響

隨著企業(yè)之間的競爭日益激烈,要獲得市場占有率,必須要提高顧客滿意度,而顧客滿意度的提高一靠質量,二靠價格。而物流成本對商品價格有著重要影響。物流作為“第三利潤源泉”為企業(yè)提供巨大的經(jīng)濟效益。據(jù)相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明,我國一般工業(yè)品從生產(chǎn)、出廠經(jīng)過裝卸、儲存、運輸、配送等各個環(huán)節(jié)到達消費者手中的流通費用占商品銷售價格的50%左右,而鮮活類產(chǎn)品、易變質食品、某些化工產(chǎn)品(需經(jīng)特殊儲存)的流通費用高達商品售價的70%。據(jù)美國相關資料顯示,美國企業(yè)平均支付的物流費用約占總銷售收入的25%。日本對物流費用調(diào)查的數(shù)據(jù)表明,物流費用在銷售額中所占的比例在10%~15%,特殊商品如啤酒、飲料等物流費用在30%以上。由此看出物流成本與社會物價水平具有相當重要的關系。2010年以來我國通貨膨脹嚴重,物品價格攀升,居民購買力下降。典型的事例就是蔬菜在農(nóng)民手里只有幾毛錢而到達市場出售時價格確高出幾倍甚至十幾倍。其中一個很重要的因素就是物流成本影響,物流成本與價格息息相關。物流成本高導致價格升高,顧客滿意度也會下降,因此,控制物流成本也是企業(yè)提高顧客滿意度的重要途徑,也是增加企業(yè)競爭力的重要保障。

雖然我國物流成本占GDP 的比重高達18%,幾乎是美國的一倍,但也表明我國物流成本有很大的下降空間。

3 制造業(yè)企業(yè)物流成本管理中存在的問題

3.1 庫存周期長,庫存成本高

我國多數(shù)制造業(yè)企業(yè)依靠人工完成購貨、運輸、制單,因此造成了貨物流轉周期長、庫存量大、存貨成本高的現(xiàn)象。據(jù)統(tǒng)計,我國制造業(yè)企業(yè)成品庫存約為15天,原材料庫存約為30天,商業(yè)銷售庫存約為35天,而國外一些企業(yè)的產(chǎn)品庫存的時間不超過10天。大量的庫存占用了企業(yè)有限的資金,增加了企業(yè)的庫存成本。

3.2 信息化程度不高,空載率高

我國物流起步較晚,基礎設施落后,企業(yè)信息化程度沒有被管理者重視。有的企業(yè)雖擁有現(xiàn)代化的物流管理信息系統(tǒng),但是由于缺少相關技術人員,管理信息系統(tǒng)并沒有很好地運用到物流管理當中,沒有發(fā)揮其應有作用,因此物流信息的及時性、準確性難以保證。加之缺乏先進的物流配送網(wǎng)絡系統(tǒng)支持,在交叉配送時容易造成混亂局面,這就直接增加了物流運輸、配送成本。物流信息不暢通主要表現(xiàn)為空載率過高,導致運輸配送上的成本巨大。我國貨運的空載率比發(fā)達國家高出60%多。

3.3 企業(yè)的物流成本核算制度存在缺陷

由于受我國現(xiàn)行的會計制度影響,物流成本不實行單獨核算或者單獨核算的精細化程度不夠,物流成本中的“材料采購”、“管理費用”以及“銷售費用”等項目混雜在一起,這就導致企業(yè)管理人員無法準確把握物流各個環(huán)節(jié)上的成本發(fā)生的情況,也就無法得知高成本環(huán)節(jié)所在,物流成本難以得到有效的控制,因此物流成本很難發(fā)揮“第三利潤源泉”的作用。

3.4 缺乏戰(zhàn)略成本管理理念

企業(yè)要適應瞬息萬變的外部市場環(huán)境,取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢,企業(yè)就必須重視戰(zhàn)略成本,以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素,對價值鏈進行成本管理,即運用成本數(shù)據(jù)和信息,為戰(zhàn)略管理的每一個關鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息,以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。而傳統(tǒng)的成本管理卻經(jīng)常把眼光局限在單純降低成本上,如更多地關注倉儲、運輸、配送等相關環(huán)節(jié)成本的控制和管理。

4 降低制造業(yè)企業(yè)物流成本的有效措施

4.1 以戰(zhàn)略成本管理為導向形成物流成本綜合性觀念

戰(zhàn)略成本管理是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)進行全方位監(jiān)控的過程。主要是從戰(zhàn)略的視角來分析影響成本的因素,從而進一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑,其目標是營造企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比具有整體性、長期性、開放性、競爭性等特點。實施戰(zhàn)略成本管理,應該從價值鏈分析和成本動因分析入手,對企業(yè)成本從戰(zhàn)略高度進行分析和管理。

現(xiàn)代物流成本管理的目標之一是物流總成本最優(yōu)化。物流總成本的最小并不等于總成本中各個單項成本最小時的簡單的累加,而是綜合成本的最小。所以,在考慮降低物流成本時務必要考慮各個單項物流成本之間的相互關聯(lián),把各個單項費用綜合起來考慮,實現(xiàn)物流成本的最優(yōu)化。這對于構建和優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng),有效降低和控制物流成本,尋求降低物流成本有效途徑有著重要意義。

4.2 樹立精細物流觀念

精細物流就是,現(xiàn)代物流對于制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)生作用的時候,整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)不能有失誤,按照時間和時點的要求,實現(xiàn)這個過程。物流要和企業(yè)的生產(chǎn)指標進行掛鉤,即它的利潤額、營業(yè)額、資金周轉的速度,每一個操作環(huán)節(jié),都和它的物流的每個環(huán)節(jié)相對應,進行掛鉤來處理的。

4.3 建立完善的物流信息系統(tǒng)

先進的科學技術是現(xiàn)代物流作業(yè)的核心,是實施現(xiàn)代物流的必要條件,是物流現(xiàn)代化實施和運作的必要途徑。

在傳統(tǒng)的手工管理模式下,企業(yè)的成本控制受諸多因素的影響,往往不易也不可能實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的最優(yōu)控制?，F(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)使企業(yè)在各項經(jīng)營活動開展過程中,對物流職能進行充分控制,最大范圍內(nèi)降低牛鞭效應,使之減少傳統(tǒng)手工環(huán)節(jié),降低庫存,并且能夠增加各環(huán)節(jié)對市場變化反應的靈敏度和精確度,節(jié)約各項溝通以及運營成本。

一是建立有效的信息管理系統(tǒng),加大研發(fā)力度,加強與開發(fā)商的溝通、磋商,研究出一套適合自己企業(yè)的信息管理系統(tǒng)。定期培訓相關技術人員,充分發(fā)揮信息管理系統(tǒng)在現(xiàn)代化物流中的作用。

二是加大對物流技術的投入,運用先進的物流技術,如條碼技術、EDI技術、RFID技術,推動企業(yè)物流的高效率化,帶給企業(yè)最簡潔的作業(yè)流程與高效的配送效率。

因此,企業(yè)加大技術投入,建立完善的物流信息系統(tǒng),對物流流程進行重組和再造,加快了流通資本周轉,縮短了商品供應時間,實現(xiàn)了對運輸、配送成本、倉儲成本和企業(yè)人力成本的節(jié)約。物流管理水平的提高,可以為企業(yè)創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟效益。

4.4 以戰(zhàn)略為導向,優(yōu)化供應鏈

供應鏈實際上涉及計劃、執(zhí)行和控制的三個方面,很多的物流問題,運輸、倉儲、配送,都是屬于供應鏈的操作環(huán)節(jié),包括第四方物流的問題,物流更多地涉及計劃和計劃執(zhí)行以后的控制問題。因此,以戰(zhàn)略為導向通過企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和實施的各個層面整合,實現(xiàn)供應鏈在整個鏈條中的優(yōu)化。

4.5 企業(yè)選擇有效的物流運作模式

企業(yè)可以根據(jù)自身情況,將全部或部分物流外包給第三方物流,以此來控制物流成本。采用第三方物流公司可以縮短商品在途時間,減少商品周轉過程的費用和損失。以某小型制造企業(yè)一個月采用自營物流模式與外包物流模式所發(fā)生的費用為例比較兩種物流模式對企業(yè)成本的影響,如下表：

通過上述表格中的費用成本比較,企業(yè)在進行物流模式選擇時可以采用全部物流業(yè)務外包給第三方物流企業(yè),每月可節(jié)約成本12000元,當然也可以采取單項物流業(yè)務的委托。企業(yè)要通過比較分析各種物流運作模式,量身定做一套適合自己企業(yè)的物流實施方案。

4.6 建立以作業(yè)成本法為基礎的成本核算體系

由于傳統(tǒng)的成本計算方法沒有物流成本的單獨項,一般所有成本都列在費用一欄,導致物流成本數(shù)據(jù)很難從財務會計中剝離出來。因此,傳統(tǒng)的會計核算方法很難使物流成本準確反映。作業(yè)成本法是以ABC理論為基礎,通過跟蹤反映作業(yè)情況,計算各作業(yè)和成本對象的成本,從而評價作業(yè)業(yè)績和企業(yè)資源的利用情況。運用作業(yè)成本法,能夠獲得相對準確的物流成本信息。在財務人員登記有關賬戶后,由物流成本核算人員根據(jù)原始憑證登記有關賬戶,同時設置統(tǒng)計臺賬,登記由企業(yè)統(tǒng)一提取或支付而由物資部門負擔的費用及按支付形態(tài)發(fā)生的物流費用,月末物流成本員根據(jù)物流成本有關賬戶和統(tǒng)計臺賬編制“物流成本分配表”對物流成本發(fā)生情況進行分析。

4.7 加強企業(yè)職工的戰(zhàn)略性成本管理意識

物流成本的控制不僅僅是管理者或者是物流部門的任務,而是整個企業(yè)的任務,應該從物流管理部門擴展到企業(yè)各個部門,并從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售的全生命周期進行物流成本管理,使企業(yè)員工具有長期發(fā)展的“戰(zhàn)略成本意識”。企業(yè)要定期對員工進行成本效益管理培訓,在員工中樹立起“戰(zhàn)略性成本”的意識,將對企業(yè)物流成本的控制起到很好的推動作用。

5 結 論

隨著世界經(jīng)濟全球化,企業(yè)競爭加劇的同時,也要加強合作。作為以加工制造為主的中國,在原材料、人工成本不斷上升的情況下,如何降低成本提高競爭力顯得越來越重要。其中降低物流成本是很重要的方面。本文提出以戰(zhàn)略性成本為導向形成物流成本綜合性概念、精細物流觀念、建立完善的物流信息系統(tǒng)、優(yōu)化供應鏈、實施高效的第三方物流運作模式、改進物流成本核算體系以及加強企業(yè)員工的戰(zhàn)略性成本意識等措施來控制制造業(yè)企業(yè)物流成本。

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