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關(guān)心民瘼范文第1篇

【關(guān)鍵詞】發(fā)行庫 問題 新模式

人民幣發(fā)行庫是人民銀行組織機構(gòu)的重要組成部分，是人民銀行履行中央銀行貨幣發(fā)行、回籠、銷毀等職能的主要設(shè)施。發(fā)行庫的建設(shè)、管理情況最能體現(xiàn)人民銀行貨幣發(fā)行工作水平和工作成效。本文針對目前各級發(fā)行庫管理現(xiàn)狀，分析存在問題，并對未來發(fā)行庫業(yè)務(wù)發(fā)展模式進(jìn)行了探討。

一、發(fā)行庫管理現(xiàn)狀

（一）機構(gòu)設(shè)置及職能

發(fā)行庫的主要業(yè)務(wù)有保管發(fā)行基金、保管品、金銀和代保管品；辦理人民幣印制產(chǎn)品入庫，發(fā)行基金、保管品的出入庫，包括調(diào)撥、在人民銀行開立存款賬戶的金融機構(gòu)交取現(xiàn)金、鈔票清分、殘損人民幣復(fù)點，以及銷毀出庫業(yè)務(wù)；辦理金銀和代保管品出入庫；監(jiān)督管理在人民銀行開立存款賬戶的金融機構(gòu)交存現(xiàn)金的質(zhì)量。根據(jù)中國人民銀行管理體制和發(fā)行庫職能，發(fā)行庫分為總庫、分庫、中心支庫和支庫，總庫由若干總行重點庫組成。發(fā)行庫管理的目標(biāo)是保障發(fā)行庫安全，提供優(yōu)質(zhì)高效的金融服鍘

（二）硬件設(shè)施

隨著全國經(jīng)濟的快速發(fā)展，發(fā)行庫業(yè)務(wù)量成倍增加，從發(fā)行基金庫存情況來看，中心支庫以上各級發(fā)行庫普遍保持了較高的發(fā)行基金庫存，出現(xiàn)脹庫現(xiàn)象，導(dǎo)致監(jiān)控死角，影響先進(jìn)先出制度執(zhí)行，給倒庫、查庫工作帶來不便。從發(fā)行庫機具使用情況來看，除重點庫、分庫和業(yè)務(wù)量大的中心支庫使用叉車并以托盤為單位作業(yè)外，多數(shù)發(fā)行庫還是以手推車、平板車等人工作業(yè)為主。

（三）管理人員基本情況

1.年齡結(jié)構(gòu)及從事工作年限。全國發(fā)行庫管庫員普遍存在年齡結(jié)構(gòu)老化。以青海省為例，全轄管庫員的平均年齡為43歲，其中45歲以上占全部人數(shù)的50%；從事工作年限在10年及以上占18%，10年至5年占32%，5年及以上人員占到50%。

2.學(xué)歷及來源。管庫員多數(shù)來自復(fù)轉(zhuǎn)軍人和工人轉(zhuǎn)干，其學(xué)歷及職稱普遍較低。以青海省為例，全轄管庫員人員中，三分之一為復(fù)轉(zhuǎn)軍人，一半左右為中專及以下學(xué)歷占。

3.健康狀況。管庫員的工作環(huán)境和工作性質(zhì)導(dǎo)致多數(shù)管庫員身心疲憊，健康狀況不佳。青海全轄三分之二的管庫員患有不同程度的疾病。

二、存在的問題

（一）既是裁判員又是運動員

目前，我國發(fā)行庫管理的體制是人民銀行既是發(fā)行庫的管理者又是發(fā)行庫業(yè)務(wù)的具體操作者，這種管理體制必然導(dǎo)致權(quán)責(zé)不清。同時，不能使人民銀行貨幣金銀部門從龐雜的具體操作業(yè)務(wù)中抽身，專心從事監(jiān)督管理職能，規(guī)避風(fēng)險、防范隱患，不利于發(fā)行庫業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）部分問題屢查屢犯，不能徹底解決

由于監(jiān)督檢查人員和業(yè)務(wù)操作人員處于同一部門，對有些問題往往權(quán)衡利弊，內(nèi)部解決。一是從領(lǐng)導(dǎo)的角度，“手心手背都是肉”，對內(nèi)部檢查發(fā)現(xiàn)問題不會刻意提出要求并跟蹤落實整改。二是從檢查者角度，出于相互信任或者個人感情原因，檢查者不愿意或者沒有權(quán)利督促被檢查者對檢查發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行徹底整改。

（三）管理人員數(shù)量及業(yè)務(wù)素質(zhì)不能滿足工作需要

一是貨幣金銀業(yè)務(wù)量迅速增長，而發(fā)行庫管理人員年齡不斷老化，身體狀況逐漸惡化。二是人民銀行職能的轉(zhuǎn)變，對發(fā)行庫管理提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，然而目前人員素質(zhì)現(xiàn)狀使貨幣金銀工作開展受到制約，缺少新的工作思路和方法。三是發(fā)行庫管理人員普遍緊缺，尤其是青海轄內(nèi)市、州中心支庫和縣支庫管庫員還要同時兼任其他崗位，難免會有力不存心的情況。

（四）部分發(fā)行庫管理人員工作消極怠慢，情緒化，日常管理難度大

管庫員長期工作在環(huán)境差、壓力大、崗位輪崗難、培訓(xùn)少的環(huán)境中，導(dǎo)致管庫員工作積極性不高，甚至產(chǎn)生職業(yè)厭倦感，應(yīng)付工作現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。如果不能通過科學(xué)方法解壓，必然會導(dǎo)致工作情緒化，給各項管理帶來一定難度。

三、探索建立新型發(fā)行庫管理模式

在探索建立新型發(fā)行庫管理模式時，要樹立貨幣發(fā)行業(yè)務(wù)服務(wù)民生的根本原則，把握金融服務(wù)實體經(jīng)濟的本質(zhì)要求，堅持市場配置金融資源改革導(dǎo)向，深化創(chuàng)新與監(jiān)管相協(xié)調(diào)的發(fā)展思路，加強職能定位，發(fā)揮市場作用。因此，發(fā)行庫管理業(yè)務(wù)也應(yīng)該有所為，有所不為，充分發(fā)揮市場作用，提升社會資源配置效率，優(yōu)化流程，提高效益，按照先易后難，先支庫、中心支庫后分庫、重點庫的步驟分階段逐步完成改革。

（一）營業(yè)部門管理模式

針對目前發(fā)行庫管理現(xiàn)狀，最快、最容易解決的方案是將支庫、中心支庫交由人民銀行營業(yè)部門管理，即營業(yè)部門管理模式。因支庫、中心支庫服務(wù)對象主要是開辦現(xiàn)金存取業(yè)務(wù)的銀行業(yè)金融機構(gòu)，負(fù)責(zé)發(fā)行基金的保管和現(xiàn)金出入庫業(yè)務(wù)。營業(yè)部服務(wù)對象主要是轄內(nèi)商業(yè)銀行和其他金融機構(gòu)，管理金融機構(gòu)賬戶資金往來以及審核開戶單位提交現(xiàn)金支票的真實性、完整性、合規(guī)性以及賬戶余額。兩者在職能上可理解為出納和會計。另外，按照《中國人民銀行辦公廳關(guān)于啟用聯(lián)網(wǎng)方式辦理現(xiàn)金支取業(yè)務(wù)的通知》（銀辦發(fā)〔2016〕179號）精神，營業(yè)部門管理模式更有利于聯(lián)網(wǎng)方式辦理現(xiàn)金支取業(yè)務(wù)。

采取營業(yè)部門管理模式，貨幣金銀部門不必著力于業(yè)務(wù)操作，而把工作重點轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)監(jiān)督管理，可以避免權(quán)責(zé)不清和內(nèi)部管理失效而導(dǎo)致的屢查屢犯問題的發(fā)生。同時，營業(yè)部門將會更靈活的運用聯(lián)網(wǎng)取現(xiàn)業(yè)務(wù)等方式進(jìn)一步提高金融服務(wù)質(zhì)量。

（二）商業(yè)銀行發(fā)行庫模式

積極推動中心城市（縣）商業(yè)銀行發(fā)行庫工作開展，擴大有效庫容，延伸服務(wù)半徑。一是在現(xiàn)金業(yè)務(wù)量較大、商業(yè)銀行意愿足的中心城市、交通發(fā)達(dá)的縣（市）設(shè)立發(fā)行庫，同時建設(shè)清分中心、交接場地等配套設(shè)施。二是人民銀行加強對發(fā)行庫業(yè)務(wù)指導(dǎo)和數(shù)據(jù)監(jiān)控，予以實時監(jiān)督并進(jìn)行突擊檢查，并按照權(quán)利和責(zé)任相統(tǒng)一的原則，實行責(zé)任追究，以防違規(guī)操作。三是發(fā)行庫業(yè)務(wù)逐步向日常使用、業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)、實物操作模式發(fā)展，擴大商業(yè)銀行出入庫和清分、復(fù)點業(yè)務(wù)規(guī)模。

發(fā)行庫模式可以完全將人民銀行管理與操作分開，實現(xiàn)權(quán)責(zé)清晰，有利于業(yè)務(wù)健康發(fā)展，但弊端是人民銀行處于被動狀態(tài)，銀行業(yè)金融機構(gòu)的意愿對發(fā)行庫的實施有很大影響。

關(guān)心民瘼范文第2篇

值得注意的是，雖然在改革開放之后，我國早已實現(xiàn)了從物質(zhì)匱乏、購買需要憑票的計劃經(jīng)濟到市場上商品琳瑯滿目，民營企業(yè)良性競爭、共同繁榮的市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變。然而，國內(nèi)絕大多數(shù)的地鐵的維護管理模式仍然停留在計劃經(jīng)濟年代。就是自己組建一支維護保養(yǎng)部隊。這種傳統(tǒng)方法雖然分工比較全面而細(xì)化，具有一定的優(yōu)勢，然而卻已經(jīng)有些不合時宜，原因有以下幾點：（1）機構(gòu)越來越多，管理層面也就隨之增多，職位交錯冗贅，效率地下，資源浪費現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。（2）由于傳統(tǒng)方式主要運用的是人力資源，一旦人力資源總成本擴大，管理成本也相繼擴大。員工待遇就容易下滑，導(dǎo)致員工積極性減退甚至消極怠工，其工作質(zhì)量下降。（3）維護維修設(shè)備的折舊費用很高，這樣也給地鐵工作人員帶來較大的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。

2維保模式的分類和分析

當(dāng)今，地鐵的維保主題各有不同，市場化的程度也各不相同。維修模式在分類上已經(jīng)實現(xiàn)了多樣化。維保模式主要分為三種———完全委外維保、聯(lián)合維保以及獨立維保。接下來，展開分析。

2.1獨立維保

這種維保方式比較傳統(tǒng)，細(xì)化而言就是地鐵公司成立一個相應(yīng)的獨立實體或者機構(gòu)，其任務(wù)和負(fù)責(zé)的范圍是地鐵保修期之后的維保工作。這種模式的最大優(yōu)勢就是有一個明確的責(zé)任界定，可從最大限度上避免推諉、“踢皮球”的現(xiàn)象。然而，其缺陷也非常明顯———久而久之，容易讓地鐵維保機構(gòu)逐漸膨脹起來，出現(xiàn)“濫竽充數(shù)”的現(xiàn)象，從而人員繁雜冗余，部門重疊臃腫，尾大不掉。一旦形成這種怪異的循環(huán)，就需要投入越來越多的人力資源和備品備件，成本激增，經(jīng)濟性差，并且維修效果還很難得到保障[1]。

2.2完全委外維保

2.2.1供貨商負(fù)責(zé)維保

在這種維保模式中，供貨商無疑壟斷了主體地位。因為供貨商負(fù)責(zé)提供技術(shù)、人員以及儀器、儀表等等。并且全權(quán)負(fù)責(zé)質(zhì)保期后的維修工作。由于供貨商對設(shè)備以及技術(shù)特點等情況的了解度很高，故而能夠保障故障排除的時效性[2]。一接到故障能夠在最短時間內(nèi)排除，并保障其質(zhì)量，長期保障高水平的運行狀態(tài)，取得通信運營商的滿意和信任。這樣，無論是地鐵公司的經(jīng)濟投入還是人力投入，都可以在最大限度上實現(xiàn)集約化。然而，改支付給供貨商的維保費用一定要及時到位。

2.2.2其他維保商負(fù)責(zé)維保

一般情況下，地鐵通信系統(tǒng)都是由許許多多家社會供貨商的設(shè)備集結(jié)而成，故而，設(shè)備供貨商不是唯一的，并且它們的區(qū)位性十分明顯。這樣看來，一旦共同的設(shè)備質(zhì)保期過去之后，維保商就可以展開競爭，地鐵公司最終也會選擇最具有競爭力的維保公司來“委以重任”。

2.3聯(lián)合維保

這種模式的核心工作方法和主要任務(wù)是———地鐵公司和維保商各司其職，一個負(fù)責(zé)日常維護，一個負(fù)責(zé)維修和集中維護。運用這種模式，地鐵公司就一定要保障維保人員的數(shù)量以及重組的材料和設(shè)備。相應(yīng)的，與此同時還應(yīng)該支付維修費、備品備件奮勇以及材料費。雙方資源共享，互補共存，溝通也比較暢通。然而，聯(lián)合維保也不是完美的，同樣具有一定弊端。地鐵公司的維保人員上班日程有些空虛，不充實。更為嚴(yán)重的問題是，無論是日常維護還是集中維護或是不同程度上的維修，負(fù)責(zé)主體和負(fù)責(zé)人都不同，這樣，責(zé)任界定不清，容易出現(xiàn)本文之前所提到過的“踢皮球”的現(xiàn)象，這樣十分不利。

3結(jié)束語

關(guān)心民瘼范文第3篇

關(guān)鍵詞　民營企業(yè)　檔案管理　模式　創(chuàng)新

中圖分類號：G27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1 民營企業(yè)檔案管理的原則

1.1 靈活實用的原則

民營企業(yè)所開展的工作是為了更好地獲取經(jīng)濟利益為目的的，因此檔案管理工作的開展就必須遵循靈活實用的原則，以便更好地為企業(yè)的經(jīng)濟建設(shè)服務(wù)。對檔案的管理是為了方便將來高層管理人員對已有信息的查找和利用，若在檔案管理中存在著很多繁瑣的問題將影響管理者的決策。

1.2 存儲信息真實的原則

信息以決策的依據(jù)，正確真實的信息是管理者做出科學(xué)決策的前提，保證信息的真實性也是企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)。在檔案中若存在著虛假的信息，不僅會使決策失誤還會嚴(yán)重影響企業(yè)的社會形象。

1.3 信息全面的原則

信息的全面包括大范圍的全面也包括小范圍的全面。所謂大范圍的全面就是指檔案需要有各個部門的信息，各個主體的信息。比如企業(yè)自身的文化建設(shè)信息、企業(yè)的政策、財務(wù)部、人事部、銷售部等部門的信息、供貨商及客戶的信息等多個主體。小范圍的檔案是就一個主體而言的多個方面，拿銷售部門來說就需要具體到銷售人員的具體信息、銷售業(yè)績的信息等。

2 民營企業(yè)檔案管理的問題

2.1 對檔案管理的意識薄弱

一般民營企業(yè)的規(guī)模較小，認(rèn)為對檔案進(jìn)行管理是不必要的工作，只會浪費企業(yè)的財力和時間。在中國目前的社會環(huán)境中，管理層對企業(yè)檔案管理的不重視，是企業(yè)檔案管理存在問題的根本原因。而民營企業(yè)工作人員的流動性較大，客戶的穩(wěn)定性不強也是企業(yè)管理者認(rèn)為檔案管理不重要的另一個原因。另一方面，檔案管理問題的潛伏期較長，檔案管理的漏洞所帶來的危害通常在數(shù)年甚至是十多年之后才會出現(xiàn)，因此在短時間內(nèi)管理者無法意識到檔案管理存在的必要性。

2.2 管理方式的單一性

雖然說部分民營企業(yè)開展了檔案管理的工作，但是就他們的管理模式上而言，存在著過度單一管理不科學(xué)的問題。民營企業(yè)為了盡量節(jié)約成本，受經(jīng)濟條件的限制并沒有引進(jìn)先進(jìn)的現(xiàn)代化的檔案管理設(shè)備，在檔案管理上還是采取比較傳統(tǒng)的手段，以紙質(zhì)資料藏館的方式對現(xiàn)有的檔案進(jìn)行管理。這種方式的工作量較大，一般還是需要人工進(jìn)行填寫，修改與查找，在工作的過程中工作量較大，而且還容易出現(xiàn)遺漏，導(dǎo)致人事資料和客戶信息的遺漏，將會嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。

2.3 管理體系的不完善

管理意識的缺乏必然會導(dǎo)致管理體系的混亂與缺失，一個企業(yè)需要進(jìn)行檔案管理的信息很多，包括企業(yè)的戰(zhàn)略信息、人力資源的招聘、企業(yè)文化、客戶資料的管理等多個方面。絕大多數(shù)的企業(yè)始終一味地堅持“以客戶為中心”的思想或者是“以員工為中心”的思想而顧此失彼，導(dǎo)致管理的內(nèi)容不完整。

2.4 檔案管理人員的專業(yè)素質(zhì)不強

據(jù)江蘇省檔案局的調(diào)查顯示，江蘇省民營企業(yè)里從事檔案管理工作的人員有64.5%并不是檔案管理專業(yè)的人才，甚至還有部分人員并不是管理類專業(yè)畢業(yè)的人才，也有一小部分管理人員并不具備高等教育的學(xué)歷。在現(xiàn)代化的檔案管理要求下，僅僅依靠過去的管理經(jīng)驗是遠(yuǎn)不夠的，必須具有現(xiàn)代化的管理知識與思想才能做好現(xiàn)代的檔案管理。

3 企業(yè)檔案管理的優(yōu)化

為了適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要，必須對企業(yè)檔案管理的模式進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化，使企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位。

3.1 擴大宣傳、促進(jìn)重視

政府部門要幫助民營企業(yè)樹立檔案管理的危機意識，讓民營企業(yè)的管理者認(rèn)識到企業(yè)檔案管理的缺陷會造成的問題，擴大檔案管理的宣傳力度。比如在當(dāng)?shù)氐碾娨暶襟w上以公益廣告的形式提醒民營企業(yè)的管理者重視檔案（下轉(zhuǎn)第141頁）（上接第104頁）管理；在報紙傳媒上以專版的形式介紹民營企業(yè)的檔案管理，可以是成功的經(jīng)驗也可以是某一企業(yè)失敗的教訓(xùn)；在政府的網(wǎng)站上公布加強民營企業(yè)檔案管理的要求，并向各民營企業(yè)下發(fā)文件，強制其做好檔案管理，定期對民營企業(yè)的檔案管理工作進(jìn)行考核，對于不合格的給予一定的處罰。

3.2 運用現(xiàn)代化的管理設(shè)備

現(xiàn)代民營企業(yè)的檔案管理已基本上不再是對人的依賴，而是對信息化技術(shù)的依賴，因此民營企業(yè)必須購入現(xiàn)代化的檔案管理設(shè)備增強管理的可靠性。在傳統(tǒng)的模式中，對檔案的管理完全依賴于管理者，當(dāng)這名管理者離職之后，對現(xiàn)有檔案的查詢就會帶來很大的困難，而且管理的效率也極其低下。

3.3 優(yōu)化管理方式

不同規(guī)模的民營企業(yè)可以采取不同的管理方式。大型民營企可以采取集中統(tǒng)一管理模式和協(xié)作式管理模式，開展時間久，管理高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，相應(yīng)的管理理念及方式更科學(xué)完善，這樣的管理模式可以更好地為大型民營企業(yè)的檔案現(xiàn)狀服務(wù)，大型民營企業(yè)檔案管理基礎(chǔ)堅實，大型民營企業(yè)作為管理榜樣需要嚴(yán)格認(rèn)真對待管理模式的選擇；中型民營企業(yè)可以采取分散管理模式，根據(jù)中民營企業(yè)自身的實際情況和對經(jīng)濟效益追求的總體目標(biāo)，分散管理模式管理形態(tài)獨特的共存性與漸進(jìn)性，可以使檔案資源的實體管理、檔案信息管理與檔案知識管理等科學(xué)化、系統(tǒng)化，將檔案管理的責(zé)任和權(quán)力都交給下級部門，責(zé)任明確地對檔案進(jìn)行管理，不但符合中型民營企業(yè)的綜合實力，還滿足中小型民營企業(yè)的現(xiàn)狀及對經(jīng)濟效益追求的近期目標(biāo)，為企業(yè)的管理和利用服務(wù)；小型民營企業(yè)可以采取社會化管理模式，社會化管理機構(gòu)擁有科學(xué)系統(tǒng)的管理規(guī)范及制度，具有高素質(zhì)的專業(yè)從業(yè)人員，相關(guān)管理設(shè)施及設(shè)備也與時俱進(jìn)地更新，小型民營企業(yè)的檔案存放在這樣的機構(gòu)中可以得到專業(yè)管理，由于中小型民營企業(yè)無論是檔案資源的數(shù)量、類型，還是檔案管理的實力都是其檔案工作開展的障礙，檔案意識的提高使小型民營企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的這種現(xiàn)狀找到與之相符的檔案管理模式，社會化檔案管理模式無論是對企業(yè)規(guī)模、企業(yè)實力的要求都與小型企業(yè)實際情況相符合。

3.4 完善檔案管理體制

對檔案管理體制的完善需要兩個主題的共同努力，首先是政府部門應(yīng)該完善相應(yīng)的法律體系，為民營企業(yè)的檔案管理提供法律保障與工作指導(dǎo)。另一方就是企業(yè)本身應(yīng)該根據(jù)自己的規(guī)模和性質(zhì)對檔案管理的類型進(jìn)行合理的選擇，健全自身的管理體制，使檔案深入每一個細(xì)節(jié)；企業(yè)還需要的是建立檔案管理的績效考核制度，對檔案的管理工作進(jìn)行監(jiān)督和考核，以此來保證檔案管理工作質(zhì)量的可靠性。

關(guān)心民瘼范文第4篇

【關(guān)鍵詞】民營中小企業(yè) 人力資源管理模式 創(chuàng)新

民營中小企業(yè)的力量不可小窺，我國99%的企業(yè)是中小企業(yè)，它們對GDP的貢獻(xiàn)超過60%，對稅收的貢獻(xiàn)超過50%，提供了80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗。在民營經(jīng)濟發(fā)展領(lǐng)先的浙江省，民營企業(yè)已經(jīng)成為經(jīng)濟的發(fā)動機。浙江經(jīng)濟的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2008年“浙江60%的稅收和投資、70%的出口、近70%的GDP及全社會捐贈的80%來自民營企業(yè)，解決了浙江省90%的就業(yè)率”。但是，民營企業(yè)相對于國營企業(yè)而言，在國家資金支持、社會聲譽、產(chǎn)品競爭環(huán)境等方面都處于劣勢，特別是民營小微企業(yè)在人力資源管理方面更處于劣勢。本課題分析民營中小企業(yè)在人力資源管理上的特點和存在的問題；提成了如何實現(xiàn)民營中小企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新的建議。

一 民營中小企業(yè)在人力資源管理上的特點

隨著社會的進(jìn)步和市場經(jīng)濟的不斷完善，民營中小企業(yè)對市場經(jīng)濟的影響也越來越重要。由于原材料價格上漲、勞動力成本上升，特別是資金供給緊張和融資成本快速上漲使得許多中小企業(yè)舉步維艱。在此背景下，浙江民營中小企業(yè)那種快節(jié)奏、高壓力、強競爭的工作環(huán)境，使企業(yè)員工出現(xiàn)疲乏、焦慮、壓抑、工作能力下降，甚至身心衰竭等一系列現(xiàn)象。在此背景下，實現(xiàn)民營中小企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新是一個值得研究的問題。

第一，管理層次少，管理權(quán)利集中。企業(yè)發(fā)展的過程中，人是最重要的因素，因此人力資源管理成為企業(yè)管理最重要的部分。民營中小企業(yè)的組織層次一般較少，這就使人的管理變得更加直接。民營中小企業(yè)的集權(quán)導(dǎo)致管理人員較少，能夠提高管理效率，對市場環(huán)境的突然變化做出快速的反應(yīng)。但是這類企業(yè)的集權(quán)往往使企業(yè)主事無巨細(xì)包攬各種事務(wù)，使得人力資源的管理部門成為擺設(shè)，很少能獨立地行使并完成行駛?cè)肆Y源管理的權(quán)利。

第二，企業(yè)品牌弱勢，強調(diào)速度和效率。民營中小企業(yè)在運營上很講究效率優(yōu)先，在面臨大企業(yè)和成熟的企業(yè)競爭時，因為在品牌上的弱勢，民營中小企業(yè)必須要在效率和速度上得到優(yōu)勢才能在各種競爭中勝出。速度和效率是民營中小企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟競爭中的重要優(yōu)勢。

第三，忽視人才培養(yǎng)，追求短期結(jié)果導(dǎo)向。民營中小企業(yè)通過業(yè)績的評判來追求短期結(jié)果的導(dǎo)向，因為大部分民營中小企業(yè)都還處在發(fā)展的時期，企業(yè)的基礎(chǔ)沒有夯實，抗風(fēng)險能力較弱，各個方面的實力也不強，所以業(yè)績的好壞不僅會影響到企業(yè)的發(fā)展，還可能決定企業(yè)是否能繼續(xù)生存，從而導(dǎo)致了民營中小企業(yè)不愿意對人才進(jìn)行長遠(yuǎn)的培養(yǎng)，而只重視對人才培養(yǎng)短期業(yè)績的實現(xiàn)。

二 民營中小企業(yè)在人才資源管理上存在的問題

我國的民營中小企業(yè)在人力資源管理方面存在著諸多問題，主要表現(xiàn)在管理手段落后和不規(guī)范、員工文化水平低下、流動性大，高層次人才較少這幾個方面。

1.人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃欠缺

人力資源管理的戰(zhàn)略規(guī)劃沒有辦法和企業(yè)的目標(biāo)聯(lián)系，使企業(yè)沒有完善的人才機構(gòu)，從而導(dǎo)致人才的發(fā)展不能跟上企業(yè)的發(fā)展，以至于影響到企業(yè)發(fā)展。戰(zhàn)略規(guī)劃的欠缺主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，在員工招聘方面，很多民營中小企業(yè)都不規(guī)范，往往是缺什么招什么，以至于不能及時為企業(yè)積累和儲備各種人才，沒有計劃，而且比較單一，大多沿用過去的管理體制。同時，在用人方面，許多民營中小企業(yè)，思想觀念保守、傳統(tǒng)，排斥異己、任人唯親，導(dǎo)致企業(yè)過分集權(quán)，不利于員工的發(fā)展與培養(yǎng)，不能充分發(fā)揮出員工的潛能。

第二，在員工的培訓(xùn)方面，企業(yè)對人才的培養(yǎng)缺乏足夠的重視。在對員工的培訓(xùn)上，沒有正確的培訓(xùn)觀念，認(rèn)為這是一種成本浪費，沒有認(rèn)識到這其實是一種投資，因此只愿意使用有經(jīng)驗的員工，而不注重人才的儲備和積累，從而造成民營中小企業(yè)缺乏市場管理人才和優(yōu)秀專業(yè)人才。此外，在許多民營中小企業(yè)中，還存在著這樣一種問題，就是培訓(xùn)變得形式化，只重視過程而不重視結(jié)果。許多企業(yè)的員工培訓(xùn)沒有固定時間和場所，更沒有嚴(yán)格的培訓(xùn)目標(biāo)和制度，沒能建立起一個與企業(yè)發(fā)展方向匹配的連續(xù)的系統(tǒng)的培訓(xùn)機制。

第三，在員工的薪酬和績效方面，也成了形式。在薪酬方面，許多企業(yè)沿用老一套的體制來約束員工，沒有有效的獎勵和約束機制，沒有考慮到員工的多層次需求。薪酬太低，員工不滿意，造成離職；薪酬太高，則會對員工造成很大的壓力，不利于發(fā)揮員工的潛能，最終還是離職等。所以，企業(yè)在確定薪酬時要多方面考慮，才能讓員工實現(xiàn)自己的價值。

2.民營中小企業(yè)的管理經(jīng)營者缺乏管理意識

我國民營企業(yè)家缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和管理理論教育，他們自身受教育的程度也不夠高，往往沒有正確的觀念，缺乏對人才的信任，不能認(rèn)識到在企業(yè)的成長中人才有多重要。所以他們?nèi)菀装压蛡蜿P(guān)系明朗化，從而導(dǎo)致員工的積極性、主動性和員工間的合作等都變消極，難以形成一個共同進(jìn)退的團隊，企業(yè)也難以做大。

3.民營中小企業(yè)缺乏企業(yè)文化

企業(yè)文化是一個企業(yè)的精神，一個企業(yè)的風(fēng)格，它對員工的行為和思想能產(chǎn)生重大的影響，但是有些民營中小企業(yè)恰恰缺乏企業(yè)文化，沒能充分認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性，因而導(dǎo)致大多數(shù)員工抱著打工的心態(tài)，不能發(fā)揮出他們的潛能和積極性，無法形成強大的凝聚力，限制了企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。

二 實現(xiàn)民營中小企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新

民營中小企業(yè)想要發(fā)展壯大，走出低層次運行，必須在管理模式上創(chuàng)新，改善人力資源管理，堅持以人為本，持續(xù)以人為本，因為人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源。

第一，堅持以人為本，建立適合企業(yè)自身特點的人力資源管理體系。“以人為本”要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將人才作為最寶貴、最稀缺、最重要的資源來對待，不惟身份、不惟資力、不惟職稱、不惟學(xué)歷，把知識、能力、品德和業(yè)績作為衡量人才最主要的標(biāo)準(zhǔn)，從吸引、選拔、任用、培訓(xùn)、考評、激勵，到留住人才的模式，實現(xiàn)人力資源管理各職能模塊的聯(lián)系，以確定企業(yè)的人力資源管理制度，要讓培訓(xùn)機會和發(fā)展機會變成吸引人才、留住人才的法寶。同時，要讓人才的薪酬與企業(yè)的資產(chǎn)增值產(chǎn)生聯(lián)系，與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，建立以效益和業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的分配制度，提供有競爭力的福利和薪酬，來增強員工的積極性和主動性。

第二，企業(yè)經(jīng)營者一定要有遠(yuǎn)景觀，大局觀。企業(yè)經(jīng)營者自身不足時應(yīng)加強學(xué)習(xí)，也可以與員工一起參加培訓(xùn)，既能補充自身不足，還能增進(jìn)與員工之間的關(guān)系。企業(yè)管理經(jīng)營者要增強管理意識，要做到以人為本，敢用、重用人才，用心管理，人性化管理，“以心換心”，尊重員工，讓員工愿意聚集在企業(yè)中，與經(jīng)營者一起奮斗。

第三，建立完善企業(yè)文化體系。企業(yè)文化的競爭是企業(yè)競爭中最高層次的競爭，一個企業(yè)要想成功就要把自身放到一定的高度，將自身提升到相應(yīng)的層次。企業(yè)的經(jīng)營管理者要像經(jīng)營家庭一樣去經(jīng)營企業(yè)，去愛護員工、關(guān)心員工、信任員工、尊重員工、理解員工，建立人性化的制度，逐漸形成一種和諧的企業(yè)文化氛圍，在此基礎(chǔ)上建立起自身的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，通過建立自己的企業(yè)文化體系，能增強員工的責(zé)任感、榮譽感和歸屬感。這種無形的力量能將企業(yè)升華到另一個境界。要將這種企業(yè)文化融入到企業(yè)的日常發(fā)展中去，不能僅僅是形式主義，要增強企業(yè)的凝聚力，讓團隊合作變得簡單，融洽，高效。

三 實現(xiàn)民營中小企業(yè)人力資源管理新跨越的建議

（2011）浙江考察時強調(diào)，要明確將中小微企業(yè)作為重點支持對象，提倡著力破解民營企業(yè)面臨融資難、投資難、創(chuàng)新難、盈利難的“四難”問題。除政府政策引導(dǎo)外，民營企業(yè)還可以通過微觀管理層面影響人力資源建設(shè)，提高中小企業(yè)創(chuàng)新立業(yè)的積極性。

1.以高校應(yīng)屆及歷界畢業(yè)生為對象實現(xiàn)跨越

高校畢業(yè)生就業(yè)是一個社會性大問題，初次就業(yè)達(dá)成率已成為對高校考核的重要內(nèi)容。鼓勵高校畢業(yè)生到中小企業(yè)工作既解決了社會就業(yè)難題，同時也可以提高中小企業(yè)人力資源整體素質(zhì)。整體素質(zhì)提高以后，“以人為本、培訓(xùn)體系、獎勵機制、薪酬管理、戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化”等方面的管理模式創(chuàng)新就易解決。除了鼓勵高校畢業(yè)生到中小企業(yè)去工作之外，支持畢業(yè)生自主創(chuàng)業(yè)，成為中小企業(yè)主，也是實現(xiàn)民營中小企業(yè)人力資源管理新跨越的重要途徑之一。

2.以新生代農(nóng)民工為對象實現(xiàn)跨越

新生代農(nóng)民工正在逐漸融合成城市不可或缺的一部分。新生代農(nóng)民工在融入城市的過程中，對企業(yè)責(zé)任的訴求更高、更強。這就要求政府和企業(yè)改變用人陳舊的觀念，共同進(jìn)行專業(yè)人才培養(yǎng)。從培養(yǎng)人才入手來化解“技工荒”，分批分期有計劃地選派農(nóng)民工到大學(xué)升造，是培養(yǎng)新一代高技能、高水平技工隊伍的有力之舉，對公共治理而言，提供足夠的良性資源來滿足“80后”“90后”新生代農(nóng)民工追求公平的心理需求，更能為城市和企業(yè)發(fā)展帶來源源不斷的“人才紅利”。鼓勵農(nóng)民工到中小企業(yè)工作或自主創(chuàng)業(yè)也正為實現(xiàn)民營中小企業(yè)人力資源管理新跨越的重要途徑之一。

3.以各種技能的下崗工人為對象實現(xiàn)跨越。

隨著歷史發(fā)展的進(jìn)程，掌握各種技能的下崗工人漸漸淡出了人們的視野，他們以擁有技能、專長且為復(fù)合型人才的優(yōu)勢受到招聘企業(yè)的歡迎。一方面，技能下崗工人一般具有某項專業(yè)技能，不需要企業(yè)負(fù)擔(dān)培訓(xùn)成本，能夠迅速進(jìn)入工作狀態(tài)；另一方面，人才市場85%的用人單位對復(fù)合型人才的要求較以往有所變化，主要是在能力強度要求方面更為迫切，是更加強調(diào)理性與務(wù)實，已經(jīng)從重視人才的學(xué)歷轉(zhuǎn)變?yōu)楦匾暼瞬诺墓ぷ鹘?jīng)歷。中小企業(yè)要有針對性地組織這部分下崗工人參加進(jìn)修，專業(yè)培訓(xùn)，這樣可以實現(xiàn)企業(yè)快速擁有復(fù)合型人才的跨越。

四 結(jié)束語

目前我國中小企業(yè)已達(dá)1023.1萬戶，大量的中小民營企業(yè)是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的活力之源，它們提供了65%的專利，70%的技術(shù)，和85%的新產(chǎn)品，以中小企業(yè)為主的民營企業(yè)對中國經(jīng)濟增長貢獻(xiàn)率約為60%。鑒于此，中小企業(yè)人力資源管理對企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的影響作用不可低估。為此，研究民營中小企業(yè)人力資源管理模式對于民營中小企業(yè)來講是非常關(guān)鍵且必要的，民營中小企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新能夠有效促進(jìn)民營中小企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，能夠有效提高人民的生活質(zhì)量水平，對改善社會和諧狀況具有重要意義。

參考文獻(xiàn)

關(guān)心民瘼范文第5篇

一、我國民營企業(yè)管理模式演變的路徑分析

民營企業(yè)是我國改革開放的產(chǎn)物，經(jīng)歷了 一個從無到有、從小到大的發(fā)展歷程，其管理模式在其發(fā)展 過程中大致經(jīng)歷了以下三個發(fā)展階段和兩次轉(zhuǎn)變。

第一個階段是初創(chuàng)期。我國大多數(shù)民營企業(yè)最初主要以來料加工、來樣生產(chǎn)的“家庭作坊”或“家 庭車間”的形式來從事某一產(chǎn)品（或零部件）的生產(chǎn)。此時的民營企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量少，品種單一， 管理組織和結(jié)構(gòu)簡單，企業(yè)成員主要由父子、夫妻、兄弟、親戚等家族成員所組成，除了雇傭必需的幾個 幫工外，企業(yè)員工數(shù)量很少。企業(yè)管理的主要特點是非正式組織結(jié)構(gòu)且規(guī)模較小，企業(yè)資金來源主要由家 族成員共同出資，企業(yè)產(chǎn)權(quán)幾乎是由家族成員共同擁有的一種純“共有式”家族產(chǎn)權(quán)關(guān)系；經(jīng)營方式主 要是自產(chǎn)自銷或按照客戶的要求“按訂單生產(chǎn)”產(chǎn)品銷售渠道比較單一，幾乎沒有自己獨立的銷售網(wǎng) 絡(luò)。為了減少經(jīng)營風(fēng)險，穩(wěn)定和節(jié)約成本，民營企業(yè)在初創(chuàng)時期絕大多數(shù)企業(yè)家將企業(yè)所有權(quán)、管理決策 權(quán)、人事權(quán)掌握在自己手中，是一種兩權(quán)高度集中的管理模式。

第二階段是成長期。在這一階段，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的逐步擴大，企業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量迅速增長，品種也日 益多樣化，基本上建立了比較穩(wěn)定的銷售渠道。企業(yè)發(fā)展所需要的資金和人員也日益增加，企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 和管理也變得復(fù)雜，企業(yè)創(chuàng)始人的管理能力和水平也越來越難以應(yīng)對日益復(fù)雜的企業(yè)管理，原有的家族式 的管理方式已難以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的要求。此時的民營企業(yè)不僅在資金來源上越來越依靠外部資金的注 入，如通過銀行貸款獲得資金、或接受其他機構(gòu)和個人投資者的的投資、或轉(zhuǎn)讓企業(yè)股份籌集資金等等。

而且在企業(yè)經(jīng)營管理上也會聘用外來人才來參與企業(yè)的日常經(jīng)營管理。企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)結(jié)構(gòu)變化以及所有 權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相對分離，必然會打破企業(yè)原有的家族式的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營管理模式，形成以家族成員為主 決定企業(yè)的重大發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)則更多授權(quán)企業(yè)聘用的經(jīng)理人員來負(fù)責(zé)的企業(yè)管理格局。 這樣，就實現(xiàn)了企業(yè)管理模式“第一次飛躍”即由“古典式的家族企業(yè)管理”模式向現(xiàn)代家族式企業(yè)治 理模式的轉(zhuǎn)變。

第三階段是快速發(fā)展期。隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴張，企業(yè)從原來的單一產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)向多種產(chǎn)品 和服務(wù)的方向擴展，甚至有的企業(yè)已不滿足于現(xiàn)有的生產(chǎn)、服務(wù)領(lǐng)域以及所占有的市場份額，開始嘗試走 多元化的經(jīng)營道路或跨國經(jīng)營方式。在這種情形下，一方面，企業(yè)所需資金數(shù)額巨大，僅靠銀行貸款獲得 資金來源既不能及時滿足企業(yè)發(fā)展的需要，有時還面臨著較大的籌集風(fēng)險，而從其他機構(gòu)和個人投資者所 籌集的資金來源又非常有限。因此，民營企業(yè)更多的是面向市場以股份制的形式來滿足日益膨脹的資金需 求。另一方面，企業(yè)內(nèi)部部門林立、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、機構(gòu)眾多，需要各類專門人才來經(jīng)營管理企業(yè)。管理這樣 一個龐大的企業(yè)或企業(yè)集團，它對管理者提出了更高的要求，需要管理者具備更高的管理素質(zhì)和能力，除 了能履行一般的管理職能外，更需要有長遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略的和全局的眼光，還要能靈活處理企業(yè)內(nèi)部的各種復(fù) 雜關(guān)系，協(xié)調(diào)好各方的利益，特別是與原家族成員和股東之間的關(guān)系。此時，一般的經(jīng)營管理者也很難勝 任如此復(fù)雜的管理工作，因而，民營企業(yè)引入“職業(yè)經(jīng)理人”就在情理之中了。通過股份制融資和引入 職業(yè)經(jīng)理人，使企業(yè)相對分散的股權(quán)形式客觀上形成了企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的徹底分離。由此，實現(xiàn)了企 業(yè)的管理模式“第二次飛躍”即從現(xiàn)代的家族式企業(yè)管理模式向現(xiàn)代企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變。

需要指出的是，民營企業(yè)經(jīng)營管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，受到企業(yè)內(nèi)外各種主觀和客觀因素的影響 與制約。民營企業(yè)的管理模式通常會隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而發(fā)生轉(zhuǎn)變，但無論民營企業(yè)處于何種發(fā)展階 段，其規(guī)模與管理模式轉(zhuǎn)變之間并沒有一種必然的聯(lián)系，這里探討的民營企業(yè)管理模式的演變只是一種理 論的推演，并不表明現(xiàn)實中民營企業(yè)管理模式演變的必然路徑。事實上，民營企業(yè)只有打破其僵化的管理 模式，根據(jù)其內(nèi)外環(huán)境來選擇適合企業(yè)發(fā)展的管理制度、管理方式和方法，才能真正擺脫其管理困境。

二、我國民營企業(yè)管理模式的制度缺陷分析

我國民營企業(yè)管理模式，既有傳統(tǒng)的古典式家族企業(yè)管理模式，也有現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式和現(xiàn)代企 業(yè)管理模式。綜觀我國民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀，目前，我國民營企業(yè)管理模式中存在的制度問題主要表現(xiàn)在 以下幾個方面：

第一，企業(yè)產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)高度集中。我國民營企業(yè)管理中，大多以家族為中心，由一個家族成員任廠 長、經(jīng)理，其他管理機構(gòu)則分別由親戚、朋友兼任，企業(yè)的控制權(quán)不會輕易易位。在這些企業(yè)中，即使所 有者可能要聘用一些管理人員作幫手，但所給的權(quán)限極為有限，主要負(fù)責(zé)管理日常事務(wù)，起不了較大作 用。據(jù)調(diào)查表明，“盡管我國民營企業(yè)中有77. 99%采取了股權(quán)多元化的有限責(zé)任公司制度，13.59%的企 業(yè)更采取了股權(quán)多元化和社會化的股份有限公司制度。但家族制的實質(zhì)并未改變。僅有27. 4%的企業(yè)其 企業(yè)主及家族成員共同擁有的股權(quán)在企業(yè)股權(quán)中的比重在90%以下，29. 7%的企業(yè)其企業(yè)主及家族成員 共同擁有的股權(quán)在企業(yè)股權(quán)中的比重在90%至接近100%之間，42. 9%的企業(yè)其企業(yè)主及家族成員共同擁 有的股權(quán)在企業(yè)股權(quán)中的比重為100%”①家族制的弊端集中反映在企業(yè)拒絕內(nèi)部市場化，企業(yè)的經(jīng)營決 策權(quán)始終被擁有最多所有權(quán)的人掌握，而不是授予最有能力的人，這使得民營企業(yè)內(nèi)部的各種資源不能實 現(xiàn)最優(yōu)化的配置，也難以實現(xiàn)最優(yōu)的管理效率。

民營企業(yè)“利益獨享”的原則使他們不愿意讓投資者來參股分享利益，也不愿產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)向多元化轉(zhuǎn) 變。所有者與經(jīng)營者的同一，使得所有者能夠直接對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行控制。在企業(yè)的初創(chuàng)階 段，家族成員或同事、好友、鄰居等往往是最佳的創(chuàng)業(yè)合伙人、投資人，這主要是因為他們對經(jīng)營目標(biāo)的 認(rèn)同度高、信任度高，而且具有很強的凝聚力。但是，這種排他性的產(chǎn)權(quán)安排加劇了民營企業(yè)融資的困，使家族企業(yè)有限的物質(zhì)資本動員能力與現(xiàn)代企業(yè)追求規(guī)模經(jīng)濟的內(nèi)在要求不相適應(yīng)，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)（索 取權(quán)和控制權(quán)）配置結(jié)構(gòu)的封閉性也與現(xiàn)代企業(yè)專業(yè)化分工管理的內(nèi)在要求不相適應(yīng)。

第二，決策機制不健全，缺少科學(xué)的決策機制。管理既是一門科學(xué)，也是一門運用權(quán)力進(jìn)行決策的藝 術(shù)。權(quán)力運用得好、決策得當(dāng)能使企業(yè)管理獲得最大的效益，反之，則適得其反。在我國民營企業(yè)的經(jīng)營 管理中，一方面，家族式民營企業(yè)決策權(quán)大多集中在少數(shù)幾個家族成員甚至是某一個人手中，“家長制” 和“一言堂”現(xiàn)象比較普遍。據(jù)中國社會科學(xué)院民營研究中心的調(diào)查統(tǒng)計資料顯示，“企業(yè)重大決策仍由 企業(yè)主本人作出的為62. 9%由總經(jīng)理作出的為22. 42%,由部門負(fù)責(zé)人作出的為11. 72%；由企業(yè)主和 總經(jīng)理共同作出的為9%，由企業(yè)主、總經(jīng)理和部門經(jīng)理共同作出的為8.2%在財務(wù)決策中，由企業(yè)主 本人作出的為33.75%，由總經(jīng)理作出的為33.57%，由部門負(fù)責(zé)人作出的為32.67%;由企業(yè)主和總經(jīng)理 共同作出的為5%，由企業(yè)主、總經(jīng)理和部門經(jīng)理共同作出的為1.嘗。另一方面，由于家族式企業(yè)管 理者的素質(zhì)比較低，文化程度不高，缺乏應(yīng)有的管理知識，常常憑感覺和經(jīng)驗對企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營與管理，缺 少一套科學(xué)的決策機制。此外，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，信息不完全和不對稱將逐漸超出家族成員擁 有的有限經(jīng)驗，企業(yè)難以適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境，給企業(yè)生存帶來風(fēng)險。

第三，人力資源管理僵化，企業(yè)發(fā)展后勁不足?，F(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展表明，人力資源是企業(yè)的第一資源，人 力資源管理是企業(yè)管理的核心。一方面，民營企業(yè)人力資源缺乏，特別是缺少高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才和技 術(shù)人才。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，大學(xué)畢業(yè)生愿意到民營企業(yè)去工作的不到10%，碩士生不到3%，博士生幾乎 為零。另一方面，“任人唯親”使得民營企業(yè)家族成員之外的技術(shù)人才和管理人才得不到應(yīng)有的地位、權(quán) 力和尊重。員工普遍不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，大多“身在曹營心在漢”，一旦找到一個更適合自己發(fā)展的機會 便馬上“跳槽，，’致使企業(yè)在技術(shù)和管理上缺少連續(xù)性，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。

第四，缺乏創(chuàng)新的動力與活力。創(chuàng)新是企業(yè)管理的一項重要職能，特別是科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展，市場需 求瞬息萬變，社會關(guān)系也日益復(fù)雜，民營企業(yè)管理者每天都會遇到新情況、新問題。如果因循守舊，墨守 成規(guī)，就無法應(yīng)付新形勢的挑戰(zhàn)，也無法完成日常的管理任務(wù)。我國民營企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力，一方面是因 為創(chuàng)新存在著較大的風(fēng)險，無論是技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，還是制度創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新，創(chuàng)新風(fēng)險對企業(yè) 的影響都是巨大的；另一方面，民營企業(yè)在資金、技術(shù)、人才和市場等方面存在缺陷，使得民營企業(yè)缺少 創(chuàng)新能力。更關(guān)鍵的是，不少民營企業(yè)缺少創(chuàng)新意識，滿足于“小富即安，，’滿足于現(xiàn)狀，滿足于“來料 加工”、“模仿”、“冒牌”和“貼牌”生產(chǎn)等，這使得大多數(shù)民營企業(yè)成了長不大的企業(yè)。

三、制度創(chuàng)新：我國民營企業(yè)管理模式的創(chuàng)新方向

民營企業(yè)管理模式實質(zhì)上是由一系列的管理制度與管理方式所組成的。因而，管理模式創(chuàng)新的關(guān)鍵在 于管理制度與管理方式創(chuàng)新，即轉(zhuǎn)變原有的不適合企業(yè)發(fā)展與缺乏管理效率的管理制度和管理方式，建立 和完善有利于企業(yè)發(fā)展和提高管理效率的管理制度和管理方式。針對上文分析，民營企業(yè)的管理模式創(chuàng)新 應(yīng)主要考慮以下幾個方面：

1.產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新

民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一不利于民營企業(yè)的發(fā)展。民營企業(yè)實行多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不僅可以聚集更多的社會 資本在一定程度上解決家族式企業(yè)資金瓶頸問題，使企業(yè)以較低的資本成本獲得規(guī)模經(jīng)濟效益；還可以 引入更多的外部智力，使企業(yè)的許多重大經(jīng)營決策更加民主和透明，減少決策失誤的概率。具體來說：一 是通過增資擴股、出讓產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等形式引入外部投資者，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化；二是嘗試實行“雙產(chǎn) 權(quán)制度”，即建立物力資本產(chǎn)權(quán)與人力資本產(chǎn)權(quán)并存，二者相互結(jié)合、相互匹配、和諧共存的產(chǎn)權(quán)制度和 形式。這種產(chǎn)權(quán)制度是與現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中人力資本或智力資本的重要作用密切相關(guān)的，它需要企業(yè)拿出一 部分股份給那些對企業(yè)發(fā)展作出重大貢獻(xiàn)的人才，使他們不僅能獲得工薪收入也能從企業(yè)資本增值上獲得 差額收入，使人力資本成為企業(yè)的真正股東，也就是企業(yè)的實際上的產(chǎn)權(quán)主體；三是通過合作經(jīng)營的方式把閑散的資金集中起來實現(xiàn)資本聯(lián)合，然后將資本以入股、借貸等方式投向充滿生機與活力的其他企業(yè)。 這樣，既可以促進(jìn)民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)的多元化發(fā)展，也不失為解決其資金“瓶頸”的一個有效途徑。

2. 人力資源開發(fā)與管理創(chuàng)新

管理模式創(chuàng)新是以人才為基礎(chǔ)的創(chuàng)新活動，沒有大批真正高素質(zhì)人才就不可能有真正的企業(yè)持久創(chuàng) 新。為促進(jìn)企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，首先，民營企業(yè)自身一定要創(chuàng)造條件培育有利于人才成長的環(huán) 境，不僅要使優(yōu)秀人才進(jìn)得來、留得住，而且還要給他們提供一個成長和發(fā)展的平臺，在人才的使用上應(yīng) 堅持“任人唯賢”和“任人唯能”的標(biāo)準(zhǔn)，使真正的優(yōu)秀人才能脫穎而出。其次，一個企業(yè)的人才是有 限的，人才的能力也是有限的。作為一個優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)該是求賢若渴，主動走出去和大專院校和和科研 院所“攀高結(jié)貴”借助其智能優(yōu)勢創(chuàng)造經(jīng)濟優(yōu)勢；同時還要善于學(xué)習(xí)和借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗，力求突破 人才短缺“瓶頸”再次，民營企業(yè)應(yīng)樹立“以人為本”的現(xiàn)代管理觀念。要充分理解員工、尊重員工、 關(guān)心員工，幫助員工解決困難，消除他們的后顧之憂；千方百計采取各種措施吸引人才、留置人才，并通 過教育、培訓(xùn)、激勵等多種方式，加大對人力資源的開發(fā)力度；利用待遇、事業(yè)、情感、制度等多種方式 充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；充分利用和挖掘企業(yè)各種人才的潛能，做到人盡其才。最 后，借鑒國內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗，引入職業(yè)經(jīng)理人也不失為解決企業(yè)經(jīng)營管理人才匱乏的一種有效途徑。

3. 決策機制創(chuàng)新

毫無疑問，在民營企業(yè)發(fā)展過程中，加強對企業(yè)管理者的權(quán)力制約是至關(guān)重要的。針對民營企業(yè)中權(quán) 力過分集中，企業(yè)主權(quán)力過大的問題，企業(yè)應(yīng)有一套切實可行的權(quán)力制約機制使其正常運轉(zhuǎn)。首先，要依 法合理的配置權(quán)力資源，以權(quán)力制約權(quán)力，以權(quán)利制約權(quán)力，并在企業(yè)內(nèi)部實行合理分權(quán)、適當(dāng)放權(quán)。其 次，建立和健全企業(yè)內(nèi)部的權(quán)責(zé)機制，形成權(quán)責(zé)明確、彼此制約、相互監(jiān)督和高度協(xié)調(diào)的運行機制。最 后，民營企業(yè)主應(yīng)改變偏好發(fā)號施令“我是老板我說了算”忽視了員工的參與意識的傳統(tǒng)觀念，應(yīng)勇于 采納不同的意見和建議，集思廣益，在企業(yè)中倡導(dǎo)民主決策的氛圍。

4. 激勵機制創(chuàng)新

民營企業(yè)管理模式建立的出發(fā)點是促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，調(diào)動資產(chǎn)所有者與企業(yè)經(jīng)營管理 者的積極性，形成有利于企業(yè)發(fā)展的強大合力。除通過法律、道德進(jìn)行約束外，更重要的是建立有效的激 勵機制，激勵與約束并重，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，形成社會和企業(yè)、資產(chǎn)所有者與經(jīng)營管理者共贏的局面。其 一，通過建立合理的績效考評體系和收入分配體系，建立收入、股權(quán)、期權(quán)相結(jié)合的激勵機制，充分調(diào)動 經(jīng)營管理者在企業(yè)管理過程中的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使經(jīng)營者的未來與企業(yè)未來結(jié)合在一起，與企 業(yè)同興衰、共榮辱。其二，運用契約的方式明確企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的“委托一”關(guān)系， 正確處理職業(yè)經(jīng)理人與家族成員管理者之間的利益關(guān)系，以制度來激勵職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)服務(wù)。其三，根 據(jù)企業(yè)自身實際，建立科學(xué)合理的規(guī)章制度，通過制度進(jìn)行管理，合理分工，建立健全相應(yīng)的權(quán)責(zé)利制 度，明確各個層級管理者的職權(quán)范圍，改變權(quán)力過分集中、辦事效率低下的局面。

5. 企業(yè)文化創(chuàng)新

企業(yè)文化作為企業(yè)共有價值觀的一種體現(xiàn)，是企業(yè)競爭力的核心所在，在企業(yè)的管理中起著越來越重 要的作用。民營企業(yè)加強文化建設(shè)是內(nèi)塑素質(zhì)、外塑形象，提高民營企業(yè)整體素質(zhì)，促進(jìn)其健康發(fā)展的一 條有效途徑。企業(yè)文化建設(shè)具有“強烈的凝聚功能、嚴(yán)格的約束功能、良好的導(dǎo)向功能、提高素質(zhì)的催 化功能、開啟創(chuàng)新的功能、協(xié)調(diào)及溝通和輻射的功能”①民營企業(yè)文化創(chuàng)新的核心內(nèi)容應(yīng)包括：第一， 合作共生文化，資源的稀缺性和市場的相對狹小性使得市場競爭是殘酷的，排他性的。企業(yè)與企業(yè)之間如 同人與人之間一樣，在強與弱、優(yōu)與劣之間都沒有一個絕對的界限，而且相互之間又具有一定的“互補 性”因而，民營企業(yè)與競爭對手應(yīng)是在“競爭中合作”在“合作中競爭”的一種關(guān)系，力求達(dá)到雙贏。 第二，創(chuàng)新性文化，創(chuàng)新能力是衡量民營企業(yè)競爭力的重要指標(biāo)。任何一個企業(yè)，不管其規(guī)模大小，從事

什么行業(yè)，只要離開了創(chuàng)新，就不可能有持續(xù)的競爭力，不可能真正打造良好的企業(yè)品牌。建立創(chuàng)新性企 業(yè)文化，民營企業(yè)不僅要在企業(yè)內(nèi)部營造一種全員創(chuàng)新的觀念，樹立全員創(chuàng)新意識，獎勵創(chuàng)新成果，而且 在企業(yè)的日常經(jīng)營管理過程中也要有鼓勵創(chuàng)新思想，敢于試錯，寬容創(chuàng)新失敗的理念。第三，誠信文化。 誠信文化作為一種道德規(guī)范理念，是指在人際交往活動中，以誠實守信為準(zhǔn)則進(jìn)行自律和他律的一種道德 法則。民營企業(yè)在經(jīng)營管理中要堅持公平、公正、守法和信守合同的原則，樹立良好的企業(yè)信譽。第四， 開放、融合的文化。民營企業(yè)既要保留傳統(tǒng)家族式文化中積極可取的東西，又要勇于吸收和借鑒現(xiàn)代企業(yè) 文化中的先進(jìn)經(jīng)營模式和管理理念，建立一種全新的融合了家族文化精髓的現(xiàn)代企業(yè)文化。第五，學(xué)習(xí)型 文化。民營企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型的組織，無論是企業(yè)家還是企業(yè)員工，都要樹立終生學(xué)習(xí)的觀念，相互協(xié)作 與交流，及時把握市場動態(tài)和發(fā)展趨勢，不斷提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。