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車間主任績(jī)效考核范文第1篇

2020年以來(lái)，保險(xiǎn)粉車間以2020年年度關(guān)鍵績(jī)效為導(dǎo)向，始終堅(jiān)持“聚焦主業(yè)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、改革創(chuàng)新、做優(yōu)做強(qiáng)”的戰(zhàn)略方針，結(jié)合車間安全生產(chǎn)開(kāi)展了分級(jí)分權(quán)關(guān)鍵績(jī)效管理各項(xiàng)工作，現(xiàn)將這一年來(lái)工作的開(kāi)展情況總結(jié)如下：

2020年度關(guān)鍵績(jī)效管理開(kāi)展情況

為確保保險(xiǎn)粉車間分級(jí)分權(quán)關(guān)鍵績(jī)效管理工作順利開(kāi)展、推進(jìn)，車間成立保險(xiǎn)粉車間分級(jí)分權(quán)關(guān)鍵績(jī)效管理專項(xiàng)小組，不斷完成關(guān)鍵績(jī)效考核制度。專項(xiàng)小組根據(jù)公司制定的目標(biāo)、生產(chǎn)中心下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)結(jié)合車間自身生產(chǎn)情況，制定了車間各級(jí)管理人員及崗位人員2020年度關(guān)鍵績(jī)效卡，根據(jù)年度關(guān)鍵績(jī)效卡對(duì)任務(wù)進(jìn)行分解、整合，制定個(gè)人月度關(guān)鍵績(jī)效卡。為加強(qiáng)關(guān)鍵績(jī)效管理工作，專項(xiàng)小組配合車間主任制定了關(guān)鍵績(jī)效考核實(shí)施辦法，并完善了各項(xiàng)管理措施，加強(qiáng)各級(jí)管理人員的協(xié)調(diào)配合，明確責(zé)任，細(xì)化工作任務(wù)，積極化解工作中存在的問(wèn)題。

同時(shí)，專項(xiàng)小組收集、整理關(guān)鍵績(jī)效管理工作中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，針對(duì)這些問(wèn)題，專項(xiàng)小組召集各崗位工段長(zhǎng)進(jìn)行協(xié)商，提出解決方案，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效卡進(jìn)行重新梳理并改進(jìn)，使關(guān)鍵績(jī)效卡與員工日常工作內(nèi)容更契合。2020年7月，車間根據(jù)企管部要求，完成車間工段長(zhǎng)以上管理人員通過(guò)OA辦公網(wǎng)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效卡簽卡、核卡等工作。

3．重點(diǎn)分析關(guān)鍵績(jī)效開(kāi)展過(guò)程中存在的問(wèn)題或難點(diǎn)，提出改進(jìn)措施或建議

3.1保險(xiǎn)粉車間部分工段有其獨(dú)有的小指標(biāo)考核，其考核方案也是區(qū)分員工工作好壞的關(guān)鍵指標(biāo)。車間在建立績(jī)效卡時(shí)考慮到將小指標(biāo)考核納入績(jī)效考核當(dāng)中，但是在實(shí)際推進(jìn)過(guò)程中仍然有一部分指標(biāo)無(wú)法在關(guān)鍵績(jī)效卡中體現(xiàn)，造成月底績(jī)效考核時(shí)工作量仍然較大。

3.2部分指標(biāo)不切合工作實(shí)際。部分崗位制定的考核指標(biāo)過(guò)分注重易于實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，沒(méi)有考慮到實(shí)際生產(chǎn)的需要，與實(shí)際工作落實(shí)與考核的結(jié)合力度不強(qiáng)，指標(biāo)考核設(shè)定過(guò)于簡(jiǎn)單或片面。

3.3車間相同崗位員工績(jī)效卡分?jǐn)?shù)沒(méi)有區(qū)分度。由于直接上級(jí)平時(shí)不注重對(duì)現(xiàn)場(chǎng)、記錄的檢查，導(dǎo)致考核評(píng)分時(shí)缺乏考核依據(jù)而采用平均主義或個(gè)人印象打高分。

3.4績(jī)效考核缺乏總結(jié)。月度關(guān)鍵績(jī)效評(píng)分、審核、歸檔以后，僅作為獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對(duì)關(guān)鍵績(jī)效卡失分原因的深層思考，進(jìn)而導(dǎo)致評(píng)分越來(lái)越低的惡性循環(huán)。

3.5關(guān)鍵績(jī)效考核中部分考核指標(biāo)不夠細(xì)化。特別是現(xiàn)場(chǎng)精益安全管理這一方面，沒(méi)有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)，造成該項(xiàng)考核成為送分項(xiàng)。

車間主任績(jī)效考核范文第2篇

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 薪酬 激勵(lì)

民營(yíng)中小企業(yè)要發(fā)展壯大，歸根結(jié)底要依賴人才，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)一般很難使優(yōu)秀的人才長(zhǎng)久地留在企業(yè)。原因很多，但我認(rèn)為最根本的是這些民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有形成一套完整的、行之有效的、對(duì)人才有吸引力的激勵(lì)機(jī)制。怎樣制定一套這樣的激勵(lì)機(jī)制呢？

一、建立一個(gè)寬松的、有制度可循的工作環(huán)境

1.這個(gè)工作環(huán)境，要求一個(gè)企業(yè)的所有員工都清楚自己是做什么的、應(yīng)該怎樣做，做得好壞的后果自己可以預(yù)見(jiàn)，由此形成的報(bào)酬自己能提前知曉，而不是由老板的一句話來(lái)決定。這就要制定各個(gè)崗位（包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理）的職責(zé)、權(quán)限及相應(yīng)的報(bào)酬，即清晰每個(gè)人的責(zé)權(quán)利，其中的最關(guān)鍵的是約束在公司任職的股東及其親屬的職責(zé)權(quán)限。

2.崗位的設(shè)置與薪酬。民營(yíng)企業(yè)尤其要注意要以崗設(shè)人設(shè)薪，而不能因人設(shè)崗、因人設(shè)薪。說(shuō)得通俗點(diǎn)就是要用人唯賢，薪酬透明，而不能用人唯親，不能搞裙帶關(guān)系，搞暗箱操作。企業(yè)要先設(shè)崗再找人，找人的過(guò)程就是選用人才的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程要公開(kāi)、公平、公正、透明，可以學(xué)習(xí)國(guó)有企業(yè)及優(yōu)秀的大企業(yè)的選人機(jī)制，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，讓候選人的才能和學(xué)識(shí)在競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，彰顯于公眾面前，選誰(shuí)不但人事部門說(shuō)了算，也可以由職工代表組成委員會(huì)參與投票和決定，但就是股東不能參與。真正使競(jìng)選的過(guò)程人們無(wú)可置疑，當(dāng)選的人讓公司員工心服口服。

二、績(jī)效的量化和細(xì)化

每個(gè)人的責(zé)權(quán)利清晰以后，接下來(lái)要制定激勵(lì)的量化和細(xì)化。對(duì)績(jī)效考核依據(jù)制定的原則是“能量化的要量化、不能量化的要細(xì)化”，這樣的依據(jù)便于執(zhí)行。

量化考核的崗位，其特點(diǎn)是與之相關(guān)的工作有一個(gè)或幾個(gè)能明確的量可以參考。譬如銷售員的考核，對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)員在每個(gè)月要制定一個(gè)銷售任務(wù)量、回款金額，銷售員期末綜合考核成績(jī)?cè)?0%以上，可以全額發(fā)放本期報(bào)酬；在70%-90%扣發(fā)本期報(bào)酬的10%；在100%以上除全額發(fā)放基本報(bào)酬以外，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)1000元―5000元獎(jiǎng)金。

類似量化的崗位，還有車間主任的考核，可以按正常情況下的合格產(chǎn)量為基礎(chǔ)，達(dá)到這個(gè)產(chǎn)量發(fā)放車間主任的基本工資，低于該產(chǎn)量按差額比例扣發(fā)其基本工資，高于此量全額發(fā)放基本工資并獎(jiǎng)勵(lì)一定金額的獎(jiǎng)金。

不能量化但可以細(xì)化績(jī)效考核的崗位，是以現(xiàn)有的技術(shù)條件還不能確定一個(gè)科學(xué)合理的量，來(lái)作為對(duì)其工作好壞評(píng)價(jià)的依據(jù)，只能根據(jù)其工作特點(diǎn)，找出幾個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，詳細(xì)描述要達(dá)到的目標(biāo)。完成這幾個(gè)目標(biāo)就能確保該崗位的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而確保整個(gè)企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

這類崗位的薪酬設(shè)立一個(gè)工資加獎(jiǎng)金的總額，當(dāng)然這個(gè)總額要有一定的挑戰(zhàn)性，一定的吸引力。在此基礎(chǔ)上根據(jù)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)占總分的比例，確定應(yīng)付薪酬的金額。

例如，財(cái)務(wù)崗位中的會(huì)計(jì)主管的績(jī)效考核，至少可以分為5個(gè)方面：

1.會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)確沒(méi)有差錯(cuò) 考核分?jǐn)?shù)30；

2.每月10號(hào)前報(bào)送內(nèi)部會(huì)計(jì)報(bào)表 考核分?jǐn)?shù)10；

3.能盡職盡責(zé)地指導(dǎo)下屬按時(shí)完成各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作

考核分?jǐn)?shù)20；

4.能盡職盡責(zé)協(xié)助上級(jí)完成有關(guān)的財(cái)務(wù)工作

考核分?jǐn)?shù)20；

5.對(duì)外能及時(shí)、準(zhǔn)確、清晰的提供有關(guān)的財(cái)務(wù)報(bào)表

考核分?jǐn)?shù)20。

根據(jù)列出的各項(xiàng)細(xì)化目標(biāo)，按季度、半年、年度進(jìn)行考核，綜合分?jǐn)?shù)達(dá)到95分以上，95-70分，70分以下，三個(gè)層次進(jìn)行支付薪酬。有重大貢獻(xiàn)的，另行獎(jiǎng)勵(lì)。

類似的崗位還有生產(chǎn)技術(shù)、化驗(yàn)、倉(cāng)庫(kù)保管等管理崗位。

既要有量化，還要有細(xì)化的考核是針對(duì)關(guān)鍵崗位，如董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的績(jī)效考核。由于他們的工作全面而復(fù)雜，單純的量化和細(xì)化都不足以全面反映其工作的成效好壞，就需要執(zhí)行“能量化的要量化、不能量化的要細(xì)化”的基本原則。例如總經(jīng)理的績(jī)效考核，對(duì)其年度收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)、資產(chǎn)保值增值、所有者權(quán)益的增長(zhǎng)可以制定一個(gè)很明確的數(shù)字目標(biāo)；對(duì)其人際關(guān)系、溝通協(xié)調(diào)能力的考核則要細(xì)化，通過(guò)向其下屬、企業(yè)員工發(fā)放問(wèn)卷的形式進(jìn)行，兩類考核分?jǐn)?shù)相加則是綜合的績(jī)效考核成績(jī)，按董事會(huì)按照事先制定的規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

三、績(jī)效考核的執(zhí)行和深化

為實(shí)行激勵(lì)機(jī)制而形成的規(guī)章制度，一旦制定就要嚴(yán)格執(zhí)行，任何人不能例外。為達(dá)到此目的，進(jìn)行績(jī)效考核的執(zhí)行部門，必須在企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的直接領(lǐng)導(dǎo)下，這樣才能保證績(jī)效考核結(jié)果的公平、公正，真正發(fā)揮其激勵(lì)作用，讓員工自發(fā)、主動(dòng)、創(chuàng)造性地工作。

有條件的企業(yè)也可以對(duì)這個(gè)激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行深化，以強(qiáng)化企業(yè)的吸引力和凝聚力，提高員工對(duì)企業(yè)的主人翁意識(shí)。例如，企業(yè)可以制定一個(gè)規(guī)定，明確為公司服務(wù)多少年以上的員工、關(guān)鍵崗位、技術(shù)性很強(qiáng)的崗位，以內(nèi)部集資的方式或者以獎(jiǎng)勵(lì)的方式占有一定的內(nèi)部股份，每年進(jìn)行分紅。

當(dāng)然由于市場(chǎng)經(jīng)常變化，企業(yè)每年的經(jīng)濟(jì)效益不可避免地也會(huì)隨著浮動(dòng)，相應(yīng)地全體員工的薪酬也要隨之變化，以強(qiáng)化員工與企業(yè)共榮共衰的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和主人意識(shí)，以最大限度的激發(fā)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展?jié)撃堋?/p>

員工的個(gè)人利益在為公司的貢獻(xiàn)中增長(zhǎng)，公司因員工財(cái)富的增長(zhǎng)而最大化的擴(kuò)張，從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。這樣的企業(yè)才能發(fā)展的迅速而扎實(shí)，長(zhǎng)久而繁盛。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳孟寶.中小企業(yè)員工績(jī)效管理研究[D].河海大學(xué)，2004

車間主任績(jī)效考核范文第3篇

歡迎您們到我公司來(lái)指導(dǎo)工作，現(xiàn)就我公司今年以來(lái)的安全工作向各位領(lǐng)導(dǎo)做如下匯報(bào)：

一、公司領(lǐng)導(dǎo)重視，分管領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)抓，員工人人參與。

建司初期，公司沒(méi)有專職人員抓安全工作，致使安全事故事件時(shí)有發(fā)生，公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常忙于解決矛盾，弄得焦頭亂額，耗費(fèi)了許多本來(lái)用于管理生產(chǎn)的精力，公司老總看到這一問(wèn)題后，認(rèn)為公司管理，特別是對(duì)員工的管理，安全，消防，生產(chǎn)管理工作應(yīng)當(dāng)誤之及去抓，老總?cè)ツ暾?qǐng)來(lái)了專職分管安全管理人員，重點(diǎn)抓安全工作，把公司安全管理工作放在重要日程上，完善了公司的安全制度，定期組織學(xué)習(xí)，制度上墻，使員工天天見(jiàn)到，時(shí)時(shí)刻刻遵守，使每個(gè)員工人人參與，安全規(guī)范管理。

二、完善和制定各項(xiàng)制度，重點(diǎn)抓落實(shí)工作。

1．公司對(duì)安全制度做了進(jìn)一步完善，結(jié)合公司實(shí)際情況制定了一系列安全制度及安全操作規(guī)程。即：《消防安全管理制度》、《人生安全、生產(chǎn)安全管理制度》、《治安保衛(wèi)管理制度》、《安全檢查管理制度》、《責(zé)任事故處理規(guī)定》、《各車間機(jī)器安全操作規(guī)程》、《安全培訓(xùn)制度》等。認(rèn)真組織學(xué)習(xí)安全制度和《安全生產(chǎn)法》等有關(guān)法律法規(guī)，進(jìn)一步提高員工的安全意識(shí)及自我保護(hù)意識(shí)，公司還科學(xué)規(guī)劃，合理布局，不斷改善員工的勞動(dòng)條件，為員工創(chuàng)造了一個(gè)舒適安全的工作環(huán)境。

2．確實(shí)加強(qiáng)了對(duì)職工的安全教育培訓(xùn)工作，未經(jīng)教育培訓(xùn)不得上崗，落實(shí)好了公司內(nèi)部安全生產(chǎn)責(zé)任，實(shí)施了全員安全宣傳教育工作，全公司員工進(jìn)行了三級(jí)安全教育合格后上崗，并建立了安全臺(tái)帳，經(jīng)常開(kāi)展防火，防爆宣傳，經(jīng)常組織義務(wù)消防隊(duì)員演習(xí)，建立健全了崗位目標(biāo)責(zé)任制，把安全工作明確分工，責(zé)任到人，同廠長(zhǎng)，車間主管，組長(zhǎng)，員工都簽定了安全責(zé)任書，獎(jiǎng)罰措施配套到位，組織全員檢查，隱患整改落實(shí)到人，安全檢查工作做到了長(zhǎng)抓不懈使之規(guī)范化，制度化，確保及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除隱患。對(duì)發(fā)生事故做到了舉一反三嚴(yán)格按照四不放過(guò)原則進(jìn)行處理，把安全事故責(zé)任制落實(shí)到了車間，班組，崗位，加強(qiáng)了車間安全、衛(wèi)生承包管理，在全體員工中樹(shù)立安全第一，預(yù)防為主的思想，讓廣大員工提高了安全思想意識(shí)和自我保護(hù)意識(shí)。

三、公司成立了安全綜合治理領(lǐng)導(dǎo)小組。

對(duì)公司整個(gè)安全做了一次全員綜合治理整頓，分三階段：1、宣傳自查階段。2、整治階段。3、維持階段。通過(guò)治理取得了良好的效果，公司還召開(kāi)了全員參加安全生產(chǎn)工作會(huì)議，認(rèn)真分析以往現(xiàn)場(chǎng)事故的原因，吸取事故教訓(xùn)，每月定期還不定期對(duì)全廠各部門安全衛(wèi)生進(jìn)行大檢查，消除各種存在的不安全隱患，對(duì)公司電工，機(jī)修，鍋爐工等特殊工作進(jìn)行了專門安全培訓(xùn)，配備了企業(yè)專職安全員，得到了上崗證，健全了企業(yè)負(fù)責(zé)人，車間主任，安全員，班組長(zhǎng)，崗位工人等各級(jí)人員的安全生產(chǎn)制度，建立健全了各崗位安全生產(chǎn)操作規(guī)程，安全警示標(biāo)志，對(duì)安全檢查教育培訓(xùn)等都建立了臺(tái)帳，特別是完善安全隱患自查，整改和復(fù)查驗(yàn)收等情況都有書面記錄。

四、對(duì)年度工作計(jì)劃加以落實(shí)。

1．主要工作是進(jìn)行新員工進(jìn)廠三級(jí)安全培訓(xùn)教育工作，車間、班組負(fù)責(zé)培訓(xùn)新員工掌握基本的安全操作技能和安全操作規(guī)程，廠部負(fù)責(zé)安全知識(shí)教育。由各車間、班組地3月份月底前完成。由廠部、企管部負(fù)責(zé)考核。列入各部門工作績(jī)效考核成績(jī)。

2．主要進(jìn)行設(shè)備安全檢查工作，由設(shè)備、生產(chǎn)、技術(shù)等部門聯(lián)合檢查，主要檢查全廠地生產(chǎn)中的設(shè)備存在的安全隱患和不安全因素，對(duì)檢查出的問(wèn)題，由相關(guān)部門列出檢查報(bào)告，由責(zé)任部門進(jìn)行檢查整改，技術(shù)、設(shè)備部門負(fù)責(zé)協(xié)助整改，生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行檢查督促。主要工作在6月底前完成。由廠部、企管部負(fù)責(zé)考核。列入部門工作績(jī)效考核成績(jī)。

3．主要進(jìn)行夏季防暑降溫、安全生產(chǎn)工作，主要由企管部、生產(chǎn)部負(fù)責(zé)，各生產(chǎn)車間協(xié)助配合工作，安排進(jìn)行定期和不定期的安全生產(chǎn)檢查和安全教育工作，對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和不安全行為，進(jìn)行安全教育和安全培訓(xùn)，本季度著重安排員工安全再教育工作。對(duì)檢查中存在的問(wèn)題由企管部考核到相關(guān)部門，并列入部門工作績(jī)效考核成績(jī)。

車間主任績(jī)效考核范文第4篇

為提高員工工作熱情，激發(fā)主人翁責(zé)任感，增加公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益，根據(jù)公司目前實(shí)際情況，經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)研究，特制定本辦法。

一、崗位設(shè)置及薪酬標(biāo)準(zhǔn)：

1、部門經(jīng)理：1人，5500元/月；

2、副經(jīng)理（兼車間主任）：2人，4500元/月；

3、庫(kù)管：1人，4500元/月；

4、操作工：30人。其中：機(jī)電工：1人，4500元/月；浸出車間7人/班*3班=21人，3000元/月；壓榨車間（含鍋爐車間）2人，2500元/月；包裝車間6人，2700元/月。

二、考核指標(biāo)：

1、工作量：浸出菜粕2000噸/月，灌裝成品油1000噸/月，小榨、古榨根據(jù)公司需要及時(shí)安排生產(chǎn)。

2、完成效果：

①浸出：出油率≧6%，溶劑消耗≦10kg/噸，能耗≦ 元/噸，包裝袋≦20元/噸；

②包裝：合格率≧99.5%

三、考核辦法：

1、部門總工資預(yù)算：按滿工作量計(jì)算，包裝車間7人總工資20700元；浸出車間（含2名管理人員、21名操作工）23人，總工資73000元；預(yù)榨車間2人，總工資5000元，機(jī)電工：1人，總工資4500元，庫(kù)管員1人，總工資4500元。總計(jì)107700元。

2、工作量考核：包裝車間實(shí)際完成量/1000噸*20700；浸出車間實(shí)際完成量/2000噸*73000元，預(yù)榨機(jī)電及庫(kù)管按照生產(chǎn)需要實(shí)際出勤天數(shù)結(jié)算。

3、完成效果考核：

①浸出：計(jì)算公式為：實(shí)際浸出菜粕數(shù)*（實(shí)際出油率-6%）*16元/噸，實(shí)際溶劑消耗-實(shí)際浸出菜粕數(shù)*10kg/噸*溶劑單價(jià)，實(shí)際能耗-實(shí)際浸出菜粕數(shù)*能耗標(biāo)準(zhǔn)（元/噸），據(jù)實(shí)考核。

②包裝：生產(chǎn)過(guò)程中合格率在99.5%以下的部分，扣減相應(yīng)的包材成本費(fèi)用及自行承擔(dān)返工損失；出廠產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，由品管部及包裝部根據(jù)責(zé)任劃分承擔(dān)相應(yīng)損失。

4、相關(guān)工作補(bǔ)償辦法：

①精煉：根據(jù)向灌裝車間提交的成品油核算工作量（按每班3人，每個(gè)工作日精煉成品油80噸計(jì)算），即每80噸按7500元計(jì)發(fā)精煉補(bǔ)助；

②裝卸：成品油上車按0.1元/件（桶）計(jì)算，空桶回收、退貨卸車等不計(jì)；菜枯卸車及菜粕裝車按2元/噸計(jì)算。

③額外工作：與生產(chǎn)部門職責(zé)毫不相干，因公司工作需要臨時(shí)性調(diào)動(dòng)人員，按被抽調(diào)人員實(shí)際崗位工資標(biāo)準(zhǔn)*實(shí)際工作時(shí)間計(jì)算。

5、本辦法自2019年10月8日起試行，2019年12月31日修訂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，完善實(shí)施細(xì)則，2020年1月1日起執(zhí)行新辦法。

車間主任績(jī)效考核范文第5篇

講述者：仙橋集團(tuán)常務(wù)副總裁單曉敬

總結(jié)2012年的管理實(shí)踐，我覺(jué)得值得欣慰和稱道的就是將“員工流失率”列入基層管理者的考核內(nèi)容，使生產(chǎn)更順利、質(zhì)量更穩(wěn)定。

影響產(chǎn)品質(zhì)量和交期的是環(huán)境、設(shè)備、原輔材料、能源、人力資源五個(gè)關(guān)鍵因素，其中最為重要的是人力資源。曾幾何時(shí)，“用工荒”使我們的機(jī)器無(wú)人操作，面對(duì)客戶只能望“單”興嘆，交貨期一拖再拖，質(zhì)量事故頻繁發(fā)生，企業(yè)不得不提高工價(jià)、增加福利挽留員工，可還是有很多員工“孔雀東南飛”。

2012年，在蕭條的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，企業(yè)訂單銳減，依靠計(jì)件工資生存的員工們情緒有些躁動(dòng)不安，人心浮動(dòng)是自然的事情，公司只好給核心員工發(fā)放保底工資來(lái)穩(wěn)定局面?？墒莾H僅依靠這些，還不能遏制員工的跳槽，特別是核心員工的流失。是他們對(duì)待遇不滿足，還是另有蹊蹺？經(jīng)過(guò)了解，跳槽、離職的員工對(duì)公司還是比較滿意的，對(duì)待遇也沒(méi)有非分之想，主要是不滿車間主任、班組長(zhǎng)的管理方式，覺(jué)得他們對(duì)員工缺少關(guān)心，只知道命令干活，不知道人情冷暖。談到此，有位員工竟然憤憤不平：“我來(lái)公司兩年了，車間主任整天臉黑著，不喜不笑，好像我們欠他什么似的。我們遲到了只知道罰款，卻不知道問(wèn)一下是什么原因遲到的，是生病了還是有什么事情？我們吃得如何？住得如何？生活上缺少什么？噓寒問(wèn)暖的話，哪怕有一句我們心里也暖烘烘的。缺少人情味，再高的工資也不愿干！”

這哪里是在責(zé)怪他們的上司，這分明是在指責(zé)企業(yè)對(duì)員工缺少關(guān)愛(ài)啊！正是這些基層管理者自身缺少企業(yè)的關(guān)愛(ài)，才致使他們?nèi)鄙賹?duì)下屬的關(guān)愛(ài)。企業(yè)的執(zhí)行關(guān)鍵在基層，他們?nèi)绻貌坏綉?yīng)有的尊重和關(guān)愛(ài)，人心就散了，這是非常危險(xiǎn)的。據(jù)分析，好多跳槽、離職的員工是為了逃避其直接上司，因?yàn)樗ㄋ┎槐簧纤局匾?，甚至是厭惡上司，在改變不了上司的情況下，只能選擇逃離。將“員工流失率”列入基層管理者考核內(nèi)容之后，基層管理者就會(huì)重視自己的行為、工作作風(fēng)，用實(shí)際行動(dòng)關(guān)愛(ài)下屬，也會(huì)將公司對(duì)員工的關(guān)愛(ài)傳遞出去，盡量減少員工對(duì)企業(yè)的不滿，從而增加其對(duì)企業(yè)的感情。認(rèn)識(shí)到這些，筆者一方面號(hào)召全公司上下推行員工關(guān)愛(ài)計(jì)劃，另一方面將“員工流失率”列入基層管理者的考核內(nèi)容，用硬性指標(biāo)強(qiáng)化基層管理者對(duì)員工的關(guān)心、愛(ài)護(hù)。如果車間主任、班組長(zhǎng)所管理的員工流失率每季度超過(guò)3%，無(wú)論什么理由，不但要扣掉其績(jī)效工資的30%，而且還要降級(jí)，同時(shí)“員工流失率”也成為了基層管理者日后晉升的重要評(píng)定指標(biāo)之一。

考核什么，被考核者就關(guān)注什么。這句績(jī)效考核的經(jīng)典語(yǔ)句真的很靈驗(yàn)，筆者2012年初將“員工流失率”列入基層管理者考核內(nèi)容，一年來(lái)收效良好。公司的員工流失率2012全年不但降低了3.6%，而且管理者與員工的關(guān)系變得更融洽了，以前員工頂撞上司、上司打壓?jiǎn)T工的現(xiàn)象沒(méi)有了，員工有心里話也愿意向管理者傾訴，對(duì)管理方面的好建議也日漸增多，更可喜的是影響企業(yè)信譽(yù)的產(chǎn)品質(zhì)量、交期問(wèn)題得到了根本性解決。

先照鏡子看清自己需要很大的勇氣

講述者：大東集團(tuán)行政總監(jiān)趙鋼

2012年是難忘的一年，是收獲的一年，也是種下希望的一年。

談到管理感悟，我認(rèn)為2012年最大的收獲就是看清了自己，當(dāng)然這個(gè)“自己”，不僅僅是我個(gè)人，也包括企業(yè)、管理團(tuán)隊(duì)、客戶、下屬，用個(gè)專業(yè)的詞叫做“定位”，

我們自己需要定位，團(tuán)隊(duì)也需要定位，企業(yè)更需要定位。

這可能看似廢話，但是知易行難。比如說(shuō)，管理老師講課時(shí)說(shuō)“三流的企業(yè)賣產(chǎn)品、二流的企業(yè)賣品牌、一流的企業(yè)賣文化”，然后問(wèn)大家你愿意做幾流企業(yè)，大家都說(shuō)一流企業(yè)，老師就會(huì)說(shuō)，那你該賣什么，大家又會(huì)說(shuō)是文化。其實(shí)這種課只是聽(tīng)起來(lái)熱血沸騰，后來(lái)大家都來(lái)搞企業(yè)文化，好像搞了企業(yè)文化就成了一流企業(yè)，最后發(fā)現(xiàn)硬套出來(lái)的企業(yè)文化很空泛。最后假大空、急功近利的思想滲透企業(yè)的骨髓，企業(yè)反而開(kāi)始走下坡路。

那么有人會(huì)說(shuō)，照你的說(shuō)法，三流企業(yè)不搞企業(yè)文化還不會(huì)死，搞了之后反而有可能會(huì)死了？

通過(guò)2012年的管理經(jīng)驗(yàn)，我的回答是，很有可能！為什么呢？

首先，三流企業(yè)和一流企業(yè)的宏觀管理目標(biāo)不同，一流企業(yè)追求如何發(fā)展，三流企業(yè)追求如何生存，這就決定了三流企業(yè)的現(xiàn)金流、資金周轉(zhuǎn)效率、利潤(rùn)率必須要高，因?yàn)槟愕鬃颖。牙麧?rùn)放在能再次產(chǎn)生高利潤(rùn)的地方，為了高收益就要承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)，或者薄利多銷，或者清倉(cāng)甩賣，要保證企業(yè)的現(xiàn)金流、資金周轉(zhuǎn)率維持在較高水平才行。而一流企業(yè)的家底厚實(shí)，在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)居于領(lǐng)先地位，想要繼續(xù)打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得更大份額也不值得了，更多考慮的是如何引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，如何讓資產(chǎn)保值和升值，因此他們就很可能考慮如何跨行業(yè)、多元化、多品牌發(fā)展。在產(chǎn)品多元、品牌多樣的企業(yè)，只有企業(yè)文化才是可以延續(xù)的東西，所以它主要經(jīng)營(yíng)的就是企業(yè)文化，因?yàn)橹挥羞@個(gè)東西能把不同產(chǎn)品、不同品牌下的員工統(tǒng)一管理起來(lái)，尤其是在兼并重組的企業(yè)中，企業(yè)文化的包容性是兼并重組成敗的關(guān)鍵。

如果把老師的話換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，就更加清楚其中的邏輯錯(cuò)誤了。老師先說(shuō)窮人是每天吃飽就行，富人是每天吃好才行，你想當(dāng)哪一種人？大家回答是富人，老師問(wèn)那你每天應(yīng)該怎樣做，大家回答每天要吃好！假設(shè)有個(gè)學(xué)員每天只有10元的伙食費(fèi)，于是就不吃，攢著錢，等著吃“好”餐，結(jié)果7天后餓死了，自己夢(mèng)想的大餐最后也沒(méi)有吃到。