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促銷策略案例范文第1篇

第一章：銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責(zé)

銷售部門的職能

1．銷售部門在整個營銷過程中的作用

2．銷售部門的職能

3．銷售部門組織類型及特點(diǎn)

4．銷售部門在公司中的位置

銷售經(jīng)理的職責(zé)

1．銷售經(jīng)理職能

2．銷售經(jīng)理的責(zé)任

3．銷售經(jīng)理的權(quán)限

案例

銷售管理的職能

1．計(jì)劃

2．組織

3．領(lǐng)導(dǎo)

4．控制

銷售經(jīng)理的角色

1．人際關(guān)系方面的角色

2．信息方面的角色

3．決策方面的角色

第二章：銷售經(jīng)理的知識背景

市場營銷

1．市場營銷基本內(nèi)容體系

2．STP營銷過程

3．市場細(xì)分

4．目標(biāo)市場

5．市場定位

6．營銷觀念

7．營銷相關(guān)概念

財(cái)務(wù)基本知識

1．國內(nèi)支付結(jié)算手段

2．國際結(jié)算業(yè)務(wù)

3．財(cái)務(wù)概念

4．銷售管理中的財(cái)務(wù)運(yùn)用

案例

管理基本原理

1．需求層次論

2.雙因素理論

3.X理論—Y理論

案例

經(jīng)濟(jì)基本知識

1．市場的功能

2．需求彈性

案例

案例

銷售管理的職業(yè)道德

1．營銷道德理論

2．克服道德緘默

3．培養(yǎng)道德價(jià)值觀

附：美國營銷協(xié)會的道德準(zhǔn)則

銷售員職責(zé)

營銷交易中各方的權(quán)利和義務(wù)

處理組織內(nèi)的各種關(guān)系

第三章：銷售經(jīng)理的技能

商務(wù)活動中的基本準(zhǔn)則

1．實(shí)事求是

2．信用至上

3．奉公守法

銷售經(jīng)理的基本技能

1．組織能力

2．交際能力

3．表達(dá)能力

4．創(chuàng)造能力

5．應(yīng)變能力

6．洞察能力

商務(wù)技能

1．約見客戶的方式

2．接近客戶的方法

3．吸引客戶注意

4．激發(fā)客戶的購買欲望

言語溝通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反語

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言語溝通

1．目光

2．衣著

3．體勢

4．聲調(diào)

5．禮物

6．時(shí)間

7．微笑

談判策略

1．避免爭論

2．避實(shí)就虛

3．最后期限

4．以退為進(jìn)

5．兵不厭詐

6．綿里藏針

管理下屬

1．務(wù)實(shí)的態(tài)度

2．采取行動

3．坦誠的對話

4．激勵銷售員要言之有物

5．摒棄假困局

6．領(lǐng)導(dǎo)

第四章：市場調(diào)研

為什么要進(jìn)行市場調(diào)研

1．市場調(diào)研是企業(yè)制定營銷計(jì)劃和策略的基礎(chǔ)

2．市場調(diào)研是我國企業(yè)競爭力弱的重要原因

案例

市場調(diào)研的內(nèi)容

案例

案例

市場調(diào)研步驟

1．確定市場調(diào)研目標(biāo)

2．確定所需信息資料

3．確定資料搜集方式

4．搜集現(xiàn)成資料

5．設(shè)計(jì)調(diào)查方案

6．組織實(shí)地調(diào)查

7．進(jìn)行觀察試驗(yàn)

8．統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果

9．準(zhǔn)備研究報(bào)告

市場調(diào)研形式

1．實(shí)地調(diào)查

2．室內(nèi)調(diào)研

a．調(diào)研步驟

案例

b．信息來源

c. 資料搜集途徑

實(shí)地調(diào)查

1．調(diào)查范圍

2．實(shí)地調(diào)查的對象

3．實(shí)地調(diào)查方法

問卷設(shè)計(jì)

1．問卷構(gòu)成要素

2．問題分類

案例：

客戶調(diào)研

1．顧客成份分析

案例：

2．實(shí)地調(diào)查方案

3．實(shí)地觀察方案

廣告媒體調(diào)研

1．調(diào)研內(nèi)容

2．廣告媒體組合

3．調(diào)研實(shí)例（以廣播為例）

競爭對手調(diào)研

1．競爭對手基本情況

2．競爭對手市場份額

3．競爭對手經(jīng)營活動

第五章：銷售計(jì)劃

銷售預(yù)測

1．為什么要進(jìn)行銷售預(yù)測

2．銷售預(yù)測的過程

3．環(huán)境分析

4．市場潛力預(yù)測

5．確定目標(biāo)市場

6．銷售潛力預(yù)測

7．銷售預(yù)測方法

案例

銷售預(yù)算

1．為什么需要預(yù)算

2．預(yù)算的職責(zé)人

3．銷售預(yù)算內(nèi)容

4．銷售預(yù)算的過程

5．確定銷售預(yù)水平的方法

6．預(yù)算控制

年度銷售目標(biāo)的確定

1．在決定收入目標(biāo)時(shí)，需考慮到的因素

2．決定年度銷售收入目標(biāo)值的方法種類

3．年度銷售目標(biāo)值三種常用確定方法

銷售定額

1、銷售量定額

2、如何決定銷售定額基數(shù)

3、銷售定額制定的幾種常用方法

A．順位法

B．評分法

C．構(gòu)成比法

4、合理銷售定額的特點(diǎn)

銷售計(jì)劃的編制

1．銷售計(jì)劃的架構(gòu)

2. 銷售計(jì)劃的內(nèi)容

3．年度銷售總額計(jì)劃的編制

4．月別銷售額計(jì)劃的編制

5.月別商品別銷售額計(jì)劃的編制

6.部門別、客戶別銷售額計(jì)劃的編制

7．銷售費(fèi)用計(jì)劃的編制

8．促銷計(jì)劃的編制

9．銷售帳款回收計(jì)劃的編制

10.銷售人員行動管理計(jì)劃的編制

11.部門別、分店別損益管理計(jì)劃的編制

12．制定計(jì)劃不可或缺的4項(xiàng)資料

營銷控制

1．年度計(jì)劃控制

2．盈利控制

3．營銷審計(jì)

討論問題：

第六章：銷售人員管理

銷售人員的招聘

1．銷售人員的特點(diǎn)

2．選擇與招聘程序

3．招聘的方法

案例

銷售人員的培訓(xùn)

1．為什么要對銷售員進(jìn)行培訓(xùn)

2．銷售員培訓(xùn)的時(shí)機(jī)

3．銷售員培訓(xùn)的內(nèi)容

4．培訓(xùn)銷售員的流程與方法

銷售人員的激勵

1、競爭型

2、成就型

3、自我欣賞型

4、服務(wù)型

案例

銷售人員的行動管理

1．銷售日報(bào)表的管理

2．時(shí)間分配管理

案例

1．優(yōu)秀的銷售員在高銷售區(qū)失去效益了嗎?

2．制定銷售定額和特殊獎勵制度

3．如何管理難管的銷售員

銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1．團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和目標(biāo)

2．銷售團(tuán)隊(duì)的成員

3．團(tuán)隊(duì)模式

4．團(tuán)隊(duì)的的環(huán)境支持

5．團(tuán)隊(duì)合作

6．發(fā)揮最佳表現(xiàn)

7．創(chuàng)造自我管理團(tuán)隊(duì)

8．創(chuàng)建未來銷售隊(duì)伍

9．銷售隊(duì)伍筑建

10．中途接管團(tuán)隊(duì)

案例

11．重建成功銷售團(tuán)隊(duì)的九個步驟

提升團(tuán)隊(duì)

1．分析團(tuán)隊(duì)能力

2．有效聯(lián)系

3．召開團(tuán)隊(duì)會議

4．建立團(tuán)隊(duì)人際網(wǎng)

5．重視外圍信息

6．創(chuàng)意性思考

7．處理問題

8．提升團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)

9．自我評估領(lǐng)導(dǎo)能力

第七章：客戶管理

銷售過程管理

1．銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵

2．時(shí)間管理

3．銷售員過程管理

客戶開發(fā)

1．客戶開發(fā)是銷售成功的決定性因素

案例

2．什么是客戶開發(fā)

3．客戶開發(fā)技法

4．面對拒絕

5．邁向成功

客戶管理

1．終生客戶價(jià)值

2．客戶經(jīng)驗(yàn)

3．客戶經(jīng)驗(yàn)對銷售戰(zhàn)略的意義

顧客滿意度

1．顧客滿意程度

2．重視跳槽顧客的意見

3．根據(jù)跳槽顧客的意見，改進(jìn)經(jīng)營管理

案例

客戶服務(wù)

1．作客戶的候選對象

2．了解客戶

3．甘當(dāng)“第二名”

4．攻心為上的應(yīng)用

案例

第八章：銷售管理控制

目標(biāo)管理

1．目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)

2．目標(biāo)管理的步驟

目標(biāo)管理的9個步驟（示例）

3．目標(biāo)控制

案例

工作績效與工作滿意感

1．波特—勞勒激勵模式

2．滿意感與績效的關(guān)系

績效考核

1．績效考核的作用

2．績效考核的方法

3．業(yè)績評估的指針

銷售人員的報(bào)酬

1．確定報(bào)酬水準(zhǔn)的依據(jù)

2．確定報(bào)酬水準(zhǔn)

3．報(bào)酬制度的類別

4．如何選擇報(bào)酬制度

銷售人員評價(jià)與能力開發(fā)

1．能力、成績與考核標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系

2．運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)發(fā)掘能力的方法

3．運(yùn)用修訂標(biāo)準(zhǔn)發(fā)掘能力應(yīng)注意的幾個問題

案例

績效評價(jià)中的問題

1．績效評價(jià)的過程

2．評價(jià)者常犯的錯誤

案例

3．評價(jià)工作不順利的原因

案例

案例

第九章　信息溝通

信息溝通的原則

1．準(zhǔn)確性原則

2．完整性原則

3．及時(shí)性原則

4．非正式組織策略性運(yùn)用原則

公司內(nèi)部溝通渠道

1．正式溝通

2．非正式溝通

案例

案例

信息溝通的方法

1．指示

2．會議制度

案例

信息溝通的障礙

1．主觀障礙

2．客觀障礙

3．溝通聯(lián)絡(luò)方式的障礙

信息溝通的技巧

1． 妥善處理期望值

2．培養(yǎng)有效的聆聽習(xí)慣

3．聽取反饋、給予反饋

4．誠實(shí)無欺

5．制怒

6．有創(chuàng)意地正面交鋒

7．果斷決策

8．不必耿耿于懷

垂直溝通

1．垂直溝通應(yīng)注意的問題

2．銷售經(jīng)理與營銷副總的信息溝通

3．銷售經(jīng)理與區(qū)域主管的信息溝通

4．銷售經(jīng)理與配送中心主管的信息溝通

5．銷售經(jīng)理與客戶服務(wù)主管的信息溝通

6．銷售經(jīng)理與銷售人員的信息溝通

7．銷售經(jīng)理的述職

橫向溝通

1．橫向營銷信息系統(tǒng)

2．銷售部與市場部的信息溝通

3．銷售部與財(cái)務(wù)部的信息溝通

4．銷售部與產(chǎn)品部的信息溝通

5．銷售部與研發(fā)部的信息溝通

6．銷售部與倉儲中心的信息溝通

營銷情報(bào)系統(tǒng)

1、營銷情報(bào)系統(tǒng)的發(fā)展

2．提供正在發(fā)生的資料

3．營銷情報(bào)的處理

4．對市場決策的支持

5．營銷情報(bào)系統(tǒng)的應(yīng)用

案例

第十章　產(chǎn)品策略

產(chǎn)品組合

1．營銷組合

2．產(chǎn)品組合的概念

3．產(chǎn)品組合優(yōu)化

產(chǎn)品的五個層次

1．核心利益層

2．實(shí)體產(chǎn)品層

3．期望產(chǎn)品層

4．附加產(chǎn)品層

5．潛在產(chǎn)品層

新產(chǎn)品開發(fā)

1．新產(chǎn)品的界定

2．新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

3．新產(chǎn)品開發(fā)的組織

4．新產(chǎn)品開發(fā)程序

5．新產(chǎn)品的采用與推廣

產(chǎn)品生命周期

1． 產(chǎn)品生命周期

2．產(chǎn)品生命周期營銷策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略決策

3． 品牌延伸策略

4．品牌的統(tǒng)一與延伸

案例

產(chǎn)品包裝策略

1．包裝概述

2．包裝策略

案例

第十一章　價(jià)格策略

基本價(jià)格的制定

1．定價(jià)目標(biāo)

2．確定需求

3．估計(jì)成本

4．分析競爭者的產(chǎn)品和價(jià)格

5．選擇定價(jià)方法

案例

6．選定最終價(jià)格

產(chǎn)品基本價(jià)格的修訂

1．地區(qū)性定價(jià)

2．價(jià)格折扣和折讓

3．促銷定價(jià)

相關(guān)產(chǎn)品的定價(jià)

1．產(chǎn)品線定價(jià)

2．選購品的定價(jià)

3．附帶產(chǎn)品的定價(jià)

案例

4．副產(chǎn)品定價(jià)

5．組合產(chǎn)品的定價(jià)

產(chǎn)品生命周期與價(jià)格策略

1．導(dǎo)入期定價(jià)

2．成長期定價(jià)

3．產(chǎn)品成熟期的價(jià)格策略

案例

4．產(chǎn)品衰退期的價(jià)格策略

服務(wù)的定價(jià)

1．服務(wù)與有形產(chǎn)品的差異

2．服務(wù)定價(jià)方法

價(jià)格競爭

1．競爭性調(diào)價(jià)

案例

2．顧客對調(diào)價(jià)的反應(yīng)

3．競爭者對調(diào)價(jià)的反應(yīng)

4．企業(yè)對競爭者調(diào)價(jià)的反應(yīng)

網(wǎng)絡(luò)營銷的價(jià)格策略

1．競爭定價(jià)策略

2．個性化定價(jià)策略

3．自動調(diào)價(jià)、議價(jià)策略

4．特有產(chǎn)品特殊價(jià)格策略

案例

第十二章　分銷渠道

分銷渠道及其結(jié)構(gòu)

1．分銷渠道概念

2.分銷渠道的結(jié)構(gòu)

3．分銷渠道類型

案例

分銷渠道系統(tǒng)的發(fā)展

1．垂直渠道系統(tǒng)

2.水平式渠道系統(tǒng)

3.多渠道營銷系統(tǒng)

中間商

1．批發(fā)商

2．零售商

分銷渠道的設(shè)計(jì)與選擇

1．影響分銷渠道選擇的因素

2．評估選擇分銷方案

3．分銷渠道管理與控制

案例

實(shí)體分配

1． 實(shí)體分配的范圍與目標(biāo)

2．實(shí)體分配的戰(zhàn)略方案

電子分銷

1．什么是電子分銷

2．渠道轉(zhuǎn)型

案例

第十三章　促銷組合

促銷組合

1．促銷的涵義及促銷內(nèi)容

2．促銷的作用

3．促銷組合

廣告

1．廣告的涵義及作用

案例

2．廣告定位

3．廣告媒體的種類

4.如何選擇廣告媒體

5．廣告的創(chuàng)意制作

案例

6．廣告費(fèi)用預(yù)算

7．廣告效果評估

8．如何創(chuàng)作高水平的廣告

人員推銷

1．人員推銷的設(shè)計(jì)

2．人員推銷的任務(wù)及其工作步驟

3.推銷人員的管理

4.推銷人員的業(yè)績評估

營業(yè)推廣

1．營業(yè)推廣的種類

2．營業(yè)推廣的特點(diǎn)

3．營業(yè)推廣的實(shí)施過程

第十四章　權(quán)力營銷和公共關(guān)系

權(quán)力營銷

1．什么是權(quán)力營銷

案例

2．守門人理論

3．行政權(quán)力和行政渠道

4．政治人物的影響

案例

公共關(guān)系

1．什么是公共關(guān)系

2．公共關(guān)系的工作程序

案例

3．與顧客的關(guān)系

案例

4．與上下游企業(yè)的關(guān)系

案例

5．與新聞界的關(guān)系

案例

6．危機(jī)公關(guān)

案例

CI系統(tǒng)

案例

1．企業(yè)標(biāo)志――CI系統(tǒng)的核心

2．CI系統(tǒng)的組成

3．CIS策劃

4．CI的設(shè)計(jì)

案例

第十五章　銷售創(chuàng)新

綠色營銷

特色營銷

1．矛盾營銷

2．口碑營銷

3．“一對一”的營銷方式

4．定位營銷

網(wǎng)絡(luò)營銷

1．網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來

2．網(wǎng)絡(luò)營銷的功能

3．營銷網(wǎng)站

4．網(wǎng)絡(luò)營銷的特點(diǎn)

案例

數(shù)據(jù)庫營銷

1．什么是數(shù)據(jù)庫營銷

2．?dāng)?shù)據(jù)庫營銷的特征

3．?dāng)?shù)據(jù)庫營銷的發(fā)展

4．?dāng)?shù)據(jù)庫營銷的競爭優(yōu)勢

5．網(wǎng)絡(luò)資料營銷

營銷組合創(chuàng)新

1．消費(fèi)者策略

2．成本策略

3．方便性策略

4．溝通策略

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的銷售經(jīng)理

1．新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來

2．新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對市場營銷的挑戰(zhàn)

3．營銷手段的創(chuàng)新

4．營銷產(chǎn)品的創(chuàng)新

促銷策略案例范文第2篇

銷售工作是一個長期的、有計(jì)劃的、有步驟的工作，沒有所謂的捷徑，如果有的話，也只能是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和卓有成效的策略。促銷活動可以使銷售如虎添翼，但不能視促銷為銷售，它就象一種催化劑可以加快或阻止一種產(chǎn)品在市場上的反映。有的促銷對各種產(chǎn)品都適用，有的促銷只對特定產(chǎn)品有效。所以在考慮一種產(chǎn)品的促銷時(shí)一定要具體情況具體分析，實(shí)事求是。目前，促銷普遍不成功的原因，筆者認(rèn)為有三： 第一、缺乏整體促銷思想。

一個成功的方案往往是一個促銷主管的精心構(gòu)思和全面考慮，更是與總公司整體營銷的完美配合。一個公司的促銷工具無非是一些道具、贈品、獎品、抽獎卡、海報(bào)、廣告等有限的資源。促銷主管的職責(zé)是如何將這些有限的資源進(jìn)行搭配，使得促銷活動有效的利用各種資源，吸引顧客的眼球，吸引顧客的參與，引導(dǎo)顧客購買你的產(chǎn)品。配合公司整體的銷售任務(wù)。但事實(shí)情況又是如何呢？往往是公司的銷售指標(biāo)下達(dá)以后，地區(qū)經(jīng)理把銷售指標(biāo)給促銷主管，讓其編制促銷計(jì)劃以完成銷售任務(wù)，這時(shí)，促銷主管往往不知道公司的整體營銷策略，缺乏整體性，無法充分利用公司的資源。在這一方面，雀巢公司的做法就值得借鑒。雀巢公司一般在年末就將公司第二年的年度促銷計(jì)劃提交當(dāng)?shù)馗鞔筚u場，與大賣場就明年促銷達(dá)成共識。相互配合完成促銷的工作。

[案例分析一] 樂天食品公司口香糖新品于5月8日在濟(jì)南全面上市，上市之際，樂天公司濟(jì)南辦事處拿出15000份試吃品進(jìn)行大力度試吃促銷以擴(kuò)大品牌知名度，但總公司卻在5月18日在地方電視臺黃金時(shí)段做廣告。結(jié)果，這次促銷活動對市場幾乎沒有反映。由于缺乏整體配合，不僅造成廣告資源的浪費(fèi)，而且促銷的效果不大。沒有顯示出剛上市的氣勢。解決的辦法是：要求地方促銷主管應(yīng)是善于溝通的人，與地區(qū)經(jīng)理溝通以解決當(dāng)?shù)鼐唧w的實(shí)際情況，與總公司及時(shí)溝通以解決整體的問題。試想，如果促銷主管在5月20日左右再進(jìn)行試吃活動，其效果會相當(dāng)明顯。試試看做一個善于溝通的促銷主管，一定會起到事半功倍的效果。

[案例分析二] 健力寶公司在經(jīng)過重組以后，在世界杯期間連續(xù)在央視的黃金時(shí)段播出第五季的廣告。健力寶的愿望是好的，就是搶在世界杯之際，通過央視的廣告占領(lǐng)市場，且不說廣告沒有什么新意，筆者在5月底對濟(jì)南的大街小巷第五季的市場鋪貨率的調(diào)查中顯示，第五季全品項(xiàng)的鋪貨率僅為4.5%；而康師傅僅冰紅茶一個品種的鋪貨率就高達(dá)65%。同在世界杯期間的央視做廣告，康師傅的廣告使銷售一浪高過一浪；而健力寶的廣告幾乎沒有作用。即使公司有整體營銷的戰(zhàn)略，但沒有足夠的執(zhí)行力，也趨于無效?？梢姏]有整體的合作，造成的浪費(fèi)是巨大的。 第二、缺乏為消費(fèi)者服務(wù)的思想。

在現(xiàn)在激烈的商戰(zhàn)中，只有走消費(fèi)者路線，全心全意的依靠消費(fèi)者才能取得勝利。促銷中的差異化理論也無非是通過差異化來取悅于消費(fèi)者，從而達(dá)到好的銷售。促銷是否成功，就看你的方案是否取悅消費(fèi)者，是否與消費(fèi)者產(chǎn)生互動，以加深與消費(fèi)者的溝通。消費(fèi)者參加你的活動是想得到額外的、有價(jià)值的、有意義的東西，至少能夠樂一樂。如果參加促銷活動以后覺得有上當(dāng)?shù)母杏X，或覺得沒有意義，得不到快樂。甚至覺得浪費(fèi)時(shí)間，那你的促銷一定不成功。永遠(yuǎn)記住消費(fèi)者是你的衣食父母。

促銷策略案例范文第3篇

關(guān)鍵詞：多渠道零售商；渠道區(qū)隔；渠道融合；營銷協(xié)同

中圖分類號：F724.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1000—2154（2013）09—0037—12

一、問題的提出

隨著網(wǎng)絡(luò)購物市場交易規(guī)模節(jié)節(jié)攀升以及在線商店的廣域覆蓋、全天候和高互動性的優(yōu)勢被越來越多的零售商所認(rèn)同，在線市場成為傳統(tǒng)零售商擴(kuò)大市場份額的重要領(lǐng)域，吸引著傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛開展線上業(yè)務(wù)；而網(wǎng)絡(luò)零售的虛擬化、高競爭、信任危機(jī)、物流不暢等一些不利因素也迫使純粹的電子商務(wù)企業(yè)開始向線下延伸。結(jié)合了實(shí)體門店與在線商店的多渠道零售模式已經(jīng)成為全球零售業(yè)發(fā)展的趨勢。多渠道零售不僅可以利用原有的品牌效應(yīng)和顧客忠誠度，減少市場營銷的成本；而且可以為顧客提供更方便的渠道選擇機(jī)會和更多樣化的服務(wù)，如顧客可以在線上搜尋后再到實(shí)體店購買，或者先到實(shí)體店試用再到網(wǎng)上訂貨，這樣更有助于培育顧客對零售商的忠誠。多渠道零售商線上線下具有協(xié)同效應(yīng)已經(jīng)被一些學(xué)者所證實(shí)，很好地實(shí)現(xiàn)了線上與線下協(xié)同運(yùn)作的多渠道零售商的銷售業(yè)績往往優(yōu)于單純的網(wǎng)上零售商或傳統(tǒng)實(shí)體零售商。但是多渠道零售商線上線下兩個渠道間也會存在稀釋效應(yīng)，比如消費(fèi)者對線下實(shí)體門店的不滿意、不信任，會直接影響到線上商店的品牌形象認(rèn)知。特別是多渠道之間難免存在很多沖突和矛盾，線上與線下渠道的銷售掠奪（Cannibalization）時(shí)常發(fā)生，結(jié)果僅僅使得原來實(shí)體店的一些銷售量被轉(zhuǎn)移到了網(wǎng)上，而對零售商整體銷量和業(yè)績的提升影響不大。事實(shí)上，多渠道的本質(zhì)在于通過不同渠道的組合為不同的消費(fèi)者群體提供相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)，這種渠道設(shè)計(jì)會形成不同的營銷組合，從而滿足不同細(xì)分目標(biāo)市場的需求，因此多渠道零售商實(shí)現(xiàn)線上線下協(xié)同運(yùn)作的關(guān)鍵在于兩個渠道間營銷策略的協(xié)同，這對于充分挖掘線上線下兩個市場的潛力、避免渠道之間的矛盾與沖突從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化具有重要意義。

目前，國內(nèi)包括國美、蘇寧、大商、農(nóng)工商、百聯(lián)股份、王府井百貨、西單商場、漢光百貨（原中友百貨）、當(dāng)代商城、海王星辰、宏圖三胞、廣百股份、銀泰股份、天虹商場等不同業(yè)態(tài)的知名零售企業(yè)均已開通了自己的網(wǎng)上商城。淘寶、麥考林等純粹的電商也已經(jīng)開始建立自己的實(shí)體店，成為多渠道零售商。但是絕大多數(shù)企業(yè)的多渠道策略并不成功，大部分傳統(tǒng)零售企業(yè)的電商網(wǎng)站大多流量稀少，網(wǎng)上銷售業(yè)績不容樂觀，麥考林甚至已經(jīng)開始大范圍裁撤實(shí)體店，線下業(yè)務(wù)極度萎縮，不僅沒有實(shí)現(xiàn)線上與線下的良性互動，甚至還產(chǎn)生了前文所述的稀釋效應(yīng)。與此相反，以蘇寧為代表的一批多渠道零售商通過線上線下的營銷協(xié)同與渠道整合，成功實(shí)現(xiàn)了品牌層面與業(yè)務(wù)層面的雙贏。文章通過對蘇寧這一典型案例進(jìn)行深入解剖與分析，探討多渠道零售商如何制定線上線下的營銷協(xié)同策略進(jìn)而提升經(jīng)營績效并獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢，不僅具有重要的理論價(jià)值，而且對于零售企業(yè)開展多渠道業(yè)務(wù)也具有深遠(yuǎn)的指導(dǎo)意義。

二、研究設(shè)計(jì)

（一）研究方法的選取

案例研究法能夠?qū)ΜF(xiàn)象進(jìn)行詳實(shí)地描述，有助于理解現(xiàn)有理論不能很好解釋的新現(xiàn)象，還能夠?qū)討B(tài)的互動歷程與所處的情境脈絡(luò)加以掌握，可以用來建構(gòu)理論和驗(yàn)證假設(shè)，能夠獲得一個較為全面與整體的觀點(diǎn)。盡管結(jié)合了實(shí)體門店與在線商店的多渠道零售模式已經(jīng)成為全球零售業(yè)發(fā)展的趨勢，但是多渠道零售商線上線下營銷協(xié)同仍然是一個相對比較新的管理現(xiàn)象，尚無成熟的理論成果能夠很好地詮釋這個問題。同時(shí)，由于線上線下營銷協(xié)同策略及其影響因素內(nèi)容繁多且復(fù)雜多變，因此依靠定量分析方法很難對其進(jìn)行深入分析。鑒于此，文章決定采用案例分析法進(jìn)行研究。

（二）樣本選擇與資料獲取

文章選取蘇寧作為案例研究對象，原因在于：①蘇寧作為國內(nèi)零售業(yè)的領(lǐng)軍者，連續(xù)多年位居中國連鎖百強(qiáng)排行榜前列，并且率先進(jìn)行了線上延伸，旗下電子商務(wù)網(wǎng)站——蘇寧易購市場占有率成功超越亞馬遜中國，位居國內(nèi)B2C（自主銷售為主）市場占有率第二的位置。因此，以蘇寧為例開展案例研究具有較強(qiáng)的代表性。②國內(nèi)理論界和零售實(shí)業(yè)界對蘇寧的關(guān)注度較高，因此企業(yè)信息的披露也較為嚴(yán)謹(jǐn)、可靠。

在案例資料的收集上主要采取了理論文獻(xiàn)收集和跟蹤研究兩種方法。首先，通過閱讀專著和文獻(xiàn)以及訪問蘇寧官網(wǎng)及其他一些零售網(wǎng)站，獲取蘇寧的基本情況和數(shù)據(jù)資料，并根據(jù)需要做進(jìn)一步處理。其次，對蘇寧進(jìn)行多次實(shí)地考察，包括對店鋪的觀察、對零售顧客的問卷調(diào)查，通過對這些資料進(jìn)行梳理和分析獲得研究所需要的信息；最后，通過與蘇寧集團(tuán)相關(guān)管理人員進(jìn)行深入交流，獲得比較可靠的第一手資料，并對其中涉及線上線下營銷協(xié)同的相關(guān)內(nèi)容做重點(diǎn)分析。

（三）研究內(nèi)容的確定

根據(jù)以往學(xué)者的研究，文章將多渠道零售商的營銷協(xié)同定義為多渠道零售商為了避免線上線下渠道沖突、實(shí)現(xiàn)資源共享和互補(bǔ)的一種營銷理念與營銷實(shí)踐。文章主要探究多渠道零售商線上線下營銷協(xié)同策略、影響決策的關(guān)鍵因素以及營銷協(xié)同績效。其中，由于線上線下營銷協(xié)同策略的復(fù)雜性以及資料的可得性，文章在梳理、總結(jié)、提煉相關(guān)文獻(xiàn)的理論研究基礎(chǔ)上，通過與多渠道零售商的深度訪談以及消費(fèi)者調(diào)研，僅僅對于多渠道零售商與消費(fèi)者都比較關(guān)注的營銷協(xié)同策略進(jìn)行了分析，并將其作為主要的案例研究內(nèi)容，具體如表1所示。

三、案例分析

蘇寧是中國連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)軍者，是國內(nèi)第一家IPO上市的家電連鎖企業(yè)，市場價(jià)值位居全球家電連鎖行業(yè)的前列，是中國最大的商業(yè)連鎖企業(yè)，曾獲“中國最佳企業(yè)管治獎”、“中國最具投資價(jià)值上市公司獎”、“中國最具競爭力上市公司”等多項(xiàng)榮譽(yù)，蘇寧的品牌價(jià)值連續(xù)6年蟬聯(lián)中國商業(yè)零售第一，在零售行業(yè)一直處于領(lǐng)跑地位。蘇寧的線下渠道主要以銷售家用電器為主，截止到2012年12月末，蘇寧擁有的線下連鎖店達(dá)到1705家，其中在大陸地區(qū)已進(jìn)入271個地級以上城市，擁有連鎖店1664家，在香港地區(qū)擁有連鎖店30家，在日本市場擁有連鎖店11家，位居中國連鎖百強(qiáng)排行榜前列。2009年，蘇寧全線升級網(wǎng)上商城并更名為蘇寧易購，正式拉開了向多渠道零售模式轉(zhuǎn)變的序幕。截至2012年，蘇寧易購經(jīng)營商品涵蓋了傳統(tǒng)家電、消費(fèi)電子、百貨、日用品、圖書、虛擬產(chǎn)品等綜合品類，在自主銷售式B2C市場的占有率僅次于京東商城。蘇寧線上線下的協(xié)同發(fā)展逐漸成為引領(lǐng)零售業(yè)發(fā)展的新趨勢。

（一）蘇寧線上線下營銷協(xié)同策略

1.產(chǎn)品協(xié)同策略。蘇寧易購上線之初，公司高層關(guān)于實(shí)體店與在線商店是否售賣相同的產(chǎn)品品類就進(jìn)行過激烈的討論，也產(chǎn)生了一定的內(nèi)部分歧：一部分人認(rèn)為應(yīng)該采取品類差異化策略以有效區(qū)隔渠道，避免渠道之間的相互競爭；另一部分人則認(rèn)為應(yīng)該采取品類同質(zhì)化策略，以便于充分發(fā)揮蘇寧在多年經(jīng)營過程中積累的產(chǎn)品及品牌優(yōu)勢。關(guān)于差異化還是同質(zhì)化的討論貫穿了營銷協(xié)同策略實(shí)施的全過程。

在線上商城試水時(shí)期，蘇寧率先引入了傳統(tǒng)家電領(lǐng)域的品牌商品，主要考慮到蘇寧作為我國最大的家電連鎖零售企業(yè)，已經(jīng)在空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、電視、3C數(shù)碼、小家電、通訊等十多個電器品類方面積累了良好的產(chǎn)品優(yōu)勢與品牌優(yōu)勢。雖然一些LAOX門店和2萬平米以上的超級旗艦店開始嘗試將商品品類由電器擴(kuò)展到其它領(lǐng)域，如圖書、體育用品、生活用品等等，但這并未得到大面積推廣，蘇寧在這些領(lǐng)域的優(yōu)勢并不明顯，大家對于蘇寧的定位仍然是家電連鎖零售企業(yè)。初期采取的策略主要考慮如何充分利用蘇寧的品牌效應(yīng)，利用線下積累的良好口碑爭取線上消費(fèi)者的青睞。但是鑒于網(wǎng)上消費(fèi)群體需求的多樣性以及網(wǎng)購市場漸趨繁榮，蘇寧易購在后來發(fā)展過程中不斷擴(kuò)充自己的產(chǎn)品品類，先后上線了圖書頻道、商旅頻道、酒類頻道、金融產(chǎn)品頻道、百貨頻道、彩票頻道等，經(jīng)營的商品涵蓋了電器、家居、美妝個護(hù)、母嬰用品、百貨、圖書以及一些虛擬產(chǎn)品等17個大商品品類，全品類綜合服務(wù)平臺逐步成型。

蘇寧實(shí)體店已經(jīng)與蘋果、摩托羅拉、三星、飛利浦、LG、諾基亞、海爾、聯(lián)想、宏暮等諸多國內(nèi)外知名品牌建立了良好的合作關(guān)系，并且還不斷推出自有品牌產(chǎn)品，如生活電器品牌“松橋”、智能家居品牌“私享家”等等。盡管線上線下商品品牌差異化可以有效區(qū)隔渠道以避免可能的沖突，但是為了充分利用集團(tuán)在采購與物流配送領(lǐng)域的優(yōu)勢，蘇寧果斷選擇了與原有供應(yīng)商在線上渠道擴(kuò)大合作，并沒有因?yàn)榍赖脑黾佣桃鈹U(kuò)大供應(yīng)商數(shù)量。同時(shí)，蘇寧易購也成為其推廣自有品牌產(chǎn)品的重要領(lǐng)域，并且積極謀劃在網(wǎng)上銷售自有品牌服裝。

蘇寧實(shí)體店對于店鋪的商品出樣數(shù)量都有一定的標(biāo)準(zhǔn)，普通門店的商品出樣數(shù)量一般在1萬件左右，大型旗艦店的商品出樣數(shù)量能夠達(dá)到4-5萬件，采用超大型shopping mall門店模式的Expo超級旗艦店在10萬件以上，盡可能為消費(fèi)者提供更多的產(chǎn)品選擇機(jī)會。而網(wǎng)上店鋪貨架資源的廉價(jià)性使得蘇寧易購的產(chǎn)品展示數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于蘇寧實(shí)體店，僅以筆記本電腦為例，普通門店的筆記本出樣數(shù)量一般控制在30臺左右，大型旗艦店的出樣數(shù)量維持在100臺左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于蘇寧易購1000多臺的展示數(shù)量。盡管在商品展示數(shù)量上蘇寧高層達(dá)成了一致意見，但是關(guān)于商品展示型號的同質(zhì)化與差異化又成為重要分歧。經(jīng)過內(nèi)部討論，最終決定將線上線下相同商品重疊率控制在較低的水平。但是蘇寧對于特定的產(chǎn)品特別是一些熱銷產(chǎn)品并不具備獨(dú)家權(quán)，這導(dǎo)致很大一部分客戶流入京東、天貓等網(wǎng)絡(luò)競爭對手以及國美等實(shí)體店競爭對手，因此蘇寧在此后的經(jīng)營過程中一再提升熱銷商品的重疊率，并且根據(jù)最新的“云商”模式改革思路，蘇寧在未來的發(fā)展中將在兩種渠道中實(shí)現(xiàn)商品的共享，蘇寧實(shí)體店所售產(chǎn)品在蘇寧易購均可買到。

蘇寧實(shí)體店一直以高質(zhì)量商品廣受消費(fèi)者青睞，蘇寧易購成立之初秉承了實(shí)體店的宗旨，堅(jiān)持線上線下同等質(zhì)量，堅(jiān)決避免產(chǎn)品質(zhì)量不一致導(dǎo)致某一渠道的商店形象受損從而對集團(tuán)整體的品牌形象造成損害。

2.價(jià)格協(xié)同策略。蘇寧易購上線之初，高層管理人員就是否堅(jiān)持線上線下同種商品價(jià)格一致的問題也進(jìn)行了內(nèi)部討論：價(jià)格一致不利于推廣線上業(yè)務(wù)，價(jià)格不一致又容易導(dǎo)致渠道沖突。關(guān)鍵點(diǎn)仍然聚焦在發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢與實(shí)現(xiàn)渠道區(qū)隔的沖突。

為了吸引網(wǎng)上消費(fèi)者群體并有效應(yīng)對其他網(wǎng)絡(luò)競爭對手，蘇寧易購采取了線上渠道低價(jià)策略，所售商品的價(jià)格與實(shí)體店的同種商品相較而言要低，具體來說，大家電一般低3—5個百分點(diǎn)，小家電則控制在1—3個百分點(diǎn)，價(jià)格差距得到明顯的控制。盡管蘇寧宣稱推出線上線下同價(jià)以應(yīng)對京東的挑戰(zhàn)，但是調(diào)查結(jié)果并不盡如人意，線上線下同價(jià)確實(shí)存在，但并不是所有的產(chǎn)品都是線上線下同價(jià)，而且聲稱的賣場專門比價(jià)臺也并不存在，當(dāng)消費(fèi)者對于不同價(jià)的商品提出質(zhì)疑時(shí)，促銷員并不會像聲明的那樣現(xiàn)場調(diào)價(jià)，而是需要經(jīng)過層層審批等一套繁瑣的程序。同時(shí)，在我們的調(diào)研中，蘇寧高層管理人員也認(rèn)為，由于蘇寧易購還處于培育階段，在一定時(shí)期，價(jià)格方面會給予一定扶持。由此可見，線上價(jià)格低于線下長期內(nèi)并不會發(fā)生實(shí)質(zhì)改變。

蘇寧實(shí)體店的成功在很大程度上得益于其采取的優(yōu)于競爭對手的低價(jià)策略，與其他電子商務(wù)企業(yè)相比較而言，蘇寧易購也擁有明顯的比較優(yōu)勢。課題組在2012年11月初對蘇寧易購、京東商城、亞馬遜三家電子商務(wù)網(wǎng)站進(jìn)行了抽樣調(diào)查，抽樣結(jié)果顯示：大家電比較中，我們選擇洗衣機(jī)與電視機(jī)作為調(diào)查對象，在13款相同的洗衣機(jī)中，蘇寧易購30.77%價(jià)格最低、61.54%處于居中位置、7.69%三者一致；在21款相同的電視機(jī)中，蘇寧易購19.05%價(jià)格最低、38.10%處于居中位置、19.05%最高、23.80%三者一致。小家電比較中，我們選擇吸塵器、豆?jié){機(jī)與電磁爐作為調(diào)查對象，在28款相同的吸塵器中，蘇寧易購3.57%價(jià)格最低、3.57%處于居中位置、21.43%最高、71.43%三者一致；在11款相同的豆?jié){機(jī)中，蘇寧易購36.36%價(jià)格最低、9.10%處于居中位置、36.36%最高、18.18%三者一致；在29款相同的電磁爐中，蘇寧易購27.59%價(jià)格最低、20.69%處于居中位置、13.79%最高、37.94%三者一致。由此不難發(fā)現(xiàn)，蘇寧易購大家電相對于京東商城和亞馬遜而言，具有明顯的價(jià)格優(yōu)勢，而小家電與它們相比稍占優(yōu)勢，但優(yōu)勢不明顯。就家電類商品整體而言，與京東商城和亞馬遜相比，蘇寧易購21%的家電產(chǎn)品價(jià)格最低，24%居中，18%最高，37%三者一致。

由此可知，蘇寧一方面確保線上線下兩種渠道與直接競爭對手在價(jià)格領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，另一方面也盡可能將價(jià)格差距控制在合理的區(qū)間范圍內(nèi)，特別是根據(jù)“云商”模式改革思路，線下商品價(jià)格將會逐漸下降，漸漸向線上看齊。

3.促銷協(xié)同策略。促銷策略作為一種吸引消費(fèi)者的短期策略，并不能作為整合渠道的手段。但是促銷的產(chǎn)品品類、促銷時(shí)間、促銷力度實(shí)施不當(dāng)可能會導(dǎo)致消費(fèi)者在渠道間進(jìn)行無序的轉(zhuǎn)移，而且過度的促銷往往會對品牌形象產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。蘇寧高層在促銷協(xié)同策略制定上主要考慮如何通過促銷策略的合理安排實(shí)現(xiàn)不同渠道的各自發(fā)展，同時(shí)避免惡性的銷售掠奪以及品牌權(quán)益的受損。

蘇寧實(shí)體店的促銷策略顧客導(dǎo)向性較強(qiáng)，促銷目標(biāo)更具針對性，因而促銷時(shí)間與促銷期限往往比較固定，如前文提到的五一、十一等傳統(tǒng)節(jié)假日等等，通常不會有大的變動。而蘇寧易購的促銷策略競爭導(dǎo)向性較強(qiáng)，促銷時(shí)間與期限往往隨著競爭對手的變化而隨時(shí)更改，呈現(xiàn)出波動性的特征。

為了更好地吸引網(wǎng)上消費(fèi)者的關(guān)注，培育網(wǎng)上商城競爭力，蘇寧易購的促銷頻率明顯高于實(shí)體門店。除了傳統(tǒng)節(jié)假日，蘇寧易購每天都會選取幾款商品參與“熱門團(tuán)購”或者“最新?lián)屬彙钡却黉N活動，并且還有其他一些諸如會員積分等促銷活動，可以說，蘇寧易購的促銷活動天天都有，這不僅迎合了網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者隨時(shí)購物的新興消費(fèi)理念，而且也有效應(yīng)對了競爭對手的競爭。

考慮到不同渠道之間的互補(bǔ)性，蘇寧在同一地域的不同店鋪以及線上與線下渠道開展促銷活動時(shí)，通常會選取不同的商品作為促銷對象。即便是在五一、十一等消費(fèi)者購物比較集中的時(shí)段，蘇寧也僅僅是對非常暢銷的商品開展多重渠道的促銷活動，并且還將嚴(yán)格控制促銷商品的重疊率。這不僅避免了渠道之間的左右互搏對于促銷活動有效性的弱化效應(yīng)，而且為更多的商品提供了促銷機(jī)會，大大提高了商品的銷售量，促銷效率獲得大幅度提升。

蘇寧易購的產(chǎn)品成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于蘇寧實(shí)體店，但是為了避免線上線下價(jià)格體系的紊亂，蘇寧易購的產(chǎn)品價(jià)格與蘇寧實(shí)體店一直控制在相對合理的區(qū)間范圍內(nèi)。蘇寧易購的促銷成本也遠(yuǎn)低于蘇寧實(shí)體店，除了促銷的商品折讓損失均由供應(yīng)商承擔(dān)之外，蘇寧實(shí)體店的促銷成本包含了大量額外的雇傭臨時(shí)工費(fèi)用、廣告宣傳費(fèi)用等等，相似的促銷活動，二者的成本差距竟能達(dá)到從幾千元到十幾萬元不等。為了充分調(diào)動網(wǎng)絡(luò)零售群體對于蘇寧易購給予更高的關(guān)注，幫助蘇寧易購在激烈競爭的網(wǎng)絡(luò)零售環(huán)境中占得一席之地，蘇寧易購的產(chǎn)品促銷力度一般高于線下渠道，使線上渠道的成本優(yōu)勢得到進(jìn)一步凸顯，蘇寧易購也得到更多的消費(fèi)者認(rèn)同。

與蘇寧實(shí)體店不同，信息技術(shù)催生的蘇寧易購擁有更多的促銷方式。蘇寧實(shí)體店與蘇寧易購采取了各自領(lǐng)域內(nèi)占據(jù)優(yōu)勢的促銷方式，蘇寧實(shí)體店的促銷方式主要包括優(yōu)惠券/卡、現(xiàn)金折讓、產(chǎn)品示范、贈品等傳統(tǒng)促銷手段，蘇寧易購的促銷方式則囊括了團(tuán)購、搶購、特色商品推薦、特價(jià)熱賣、返券/送積分等更具互聯(lián)網(wǎng)特色的促銷手段。

（二）營銷協(xié)同策略的影響因素

蘇寧的營銷協(xié)同策略主要受到以下幾個因素的影響：

1.消費(fèi)者特性。在消費(fèi)者調(diào)研過程中我們發(fā)現(xiàn)，在蘇寧易購購物的消費(fèi)者年齡集中在18 30歲，呈現(xiàn)出年輕化的特征；蘇寧實(shí)體店消費(fèi)者的年齡分布比較分散，主要集中在30-50歲之間。深度訪談得知，線上與線下的消費(fèi)者在消費(fèi)需求、購物習(xí)慣、購物時(shí)間等方面存在很大的差異，通過消費(fèi)者特性有效細(xì)分市場成為制定營銷協(xié)同策略的重中之重。

在消費(fèi)者需求調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，實(shí)體店的區(qū)位限制決定了線下渠道面對的消費(fèi)者群體比較有限，而且該消費(fèi)群體已經(jīng)通過多種零售業(yè)態(tài)得到有效細(xì)分，消費(fèi)者更樂意通過不同的業(yè)態(tài)滿足自己的不同需求，因此，線下渠道的消費(fèi)者需求比較單一。與之相對的是，線上渠道突破了地域限制，面對的消費(fèi)者群體比較龐大，而且該消費(fèi)群體更樂意通過某一家零售商完成一站式購齊的需求。盡管蘇寧在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域經(jīng)營多年，已經(jīng)樹立了良好的口碑，甚至很多消費(fèi)者將蘇寧視為家電業(yè)的代名詞，但是大部分消費(fèi)者對于蘇寧易購提供的其他品類產(chǎn)品如圖書、機(jī)票、酒類、母嬰用品等也表示出極大的興趣。蘇寧傾力打造的全品類綜合服務(wù)平臺已經(jīng)逐步得到消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可，取得了不錯的市場績效。

通過與消費(fèi)者的深度訪談，筆者發(fā)現(xiàn)線上與線下消費(fèi)者購物習(xí)慣存在很大的不同。線下的消費(fèi)者比較注重產(chǎn)品的質(zhì)量以及從購物過程中獲得的良好體驗(yàn)，對于商品的價(jià)格敏感度相對較低，更樂意通過自己熟悉的零售商獲得所需商品；而線上的消費(fèi)者更加看重商品的價(jià)格，更樂意購買自己信任的品牌商品，對于商品的價(jià)格敏感度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線下消費(fèi)者。蘇寧實(shí)體店的良好購物體驗(yàn)一直飽受消費(fèi)者青睞，而蘇寧易購采取的低價(jià)策略亦為其贏得了大量忠誠顧客。

在消費(fèi)者購物時(shí)間的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，線下消費(fèi)者往往受到閑暇時(shí)間的限制，因而購物時(shí)間集中在傳統(tǒng)節(jié)假日以及周末；而線上的消費(fèi)者完全擺脫了時(shí)間的限制，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使得消費(fèi)者隨時(shí)隨地網(wǎng)上購物的夢想成為現(xiàn)實(shí)，因此線上消費(fèi)者的購物時(shí)間比較分散。特別值得關(guān)注的是，很大一部分線上消費(fèi)者的購物活動發(fā)生在工作時(shí)間，“工作間隙逛易購”已經(jīng)成為線上購物者的常態(tài)。因此，蘇寧易購每天選出一定產(chǎn)品參與的“熱門團(tuán)購”、“熱銷產(chǎn)品”專區(qū)，讓天天逛蘇寧易購的消費(fèi)者驚喜連連。

2.成本因素。隨著租賃成本、人工成本、倉儲成本、廣告成本的逐年上升，實(shí)體店的開店成本越來越高，而線上渠道卻由于自身的特性不需要為此負(fù)擔(dān)過重成本，線上渠道的商品成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線下渠道。也正是在成本上升的行業(yè)背景下，蘇寧實(shí)體店成本優(yōu)勢被一步步蠶食，蘇寧被迫向線上延伸。

實(shí)體店的開店成本分?jǐn)偟矫總€貨架，導(dǎo)致單位貨架的盈利壓力越來越大，為此實(shí)體店不得不盡可能壓縮產(chǎn)品展示的數(shù)量，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，典型的如蘇寧2009年提出并著手規(guī)劃建設(shè)的蘇寧精品店（SUNING ELITE），將商品出樣數(shù)量限制在6000左右，提高了高端精品電器與暢銷品牌的比重。相比之下，網(wǎng)絡(luò)零售商貨架增加的邊際成本幾近為零，因而可以大規(guī)模增加自己的產(chǎn)品展示數(shù)量與更多的產(chǎn)品品牌，盡可能發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)零售的長尾效應(yīng)，滿足更多的消費(fèi)者需求。

線上商品成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于實(shí)體店，因而線上商品更具降價(jià)空間。蘇寧易購采取的低價(jià)策略并非僅僅為了爭取消費(fèi)者青睞而惡意打擊競爭對手，不像一些企業(yè)“賠錢賺吆喝”，蘇寧易購的低價(jià)策略是建立在產(chǎn)品低成本基礎(chǔ)上的。相比亞馬遜燒錢8年后才實(shí)現(xiàn)盈利，京東商城成立近9年燒錢幾百億仍處于虧損狀態(tài)，蘇寧易購憑借良好的成本控制，有望成為國內(nèi)首家盈利的行業(yè)巨頭。

線上商品的促銷成本也遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于線下。實(shí)體店的促銷活動往往伴隨著大量的人工費(fèi)、宣傳費(fèi)，但是網(wǎng)上商城的促銷活動僅僅是更改一下頁面設(shè)置而已，并沒有實(shí)際的成本產(chǎn)生。正因?yàn)槿绱?，蘇寧易購才可以頻繁地進(jìn)行促銷活動，并且采取力度更大的促銷活動。

3.生命周期。中國零售業(yè)經(jīng)過三十余載的發(fā)展歷程，開始進(jìn)入變革期。實(shí)體零售業(yè)的高速發(fā)展已經(jīng)告一段落，各大零售商之間的區(qū)域競爭將會越來越激烈，實(shí)體零售業(yè)即將迎來行業(yè)洗牌，市場集中度將呈現(xiàn)持續(xù)上升態(tài)勢，行業(yè)細(xì)分化和經(jīng)營特色化將成為實(shí)體零售業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的必然趨勢。以家電業(yè)為例，2012年線下零售的營收開始出現(xiàn)下滑，這成為家電業(yè)的一個重大拐點(diǎn)。種種跡象表明，實(shí)體零售業(yè)已經(jīng)步入成熟期，北京、上海等一線城市的線下渠道甚至已經(jīng)開始走向衰退期，如何實(shí)現(xiàn)差異化經(jīng)營、精細(xì)化發(fā)展成為線下渠道進(jìn)一步發(fā)展的方向。蘇寧在2012年的門店數(shù)量凈減少17家，出現(xiàn)了7年來首次減少，并且開始優(yōu)化部分門店，如將部分旗艦店升級為“Expo”超級店，商品拓展至家居百貨等等。

作為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)催生的新興產(chǎn)業(yè)，線上渠道在我國仍處于快速發(fā)展的成長期，這從網(wǎng)絡(luò)市場交易規(guī)模的逐年上升可見一斑。面對諾大的市場，跑馬圈地仍然是電子商務(wù)企業(yè)主要的戰(zhàn)略發(fā)展方向，價(jià)格戰(zhàn)將會持續(xù)成為下一步競爭的主要手段。因此，蘇寧在戰(zhàn)略規(guī)劃中一再提升電商的地位，由最早的“線上是線下的補(bǔ)充”，后來發(fā)展為“線上線下相互融合”，再到現(xiàn)在的“重點(diǎn)培育電商”。同時(shí)，蘇寧采取的一系列措施如線上商品豐富化，線上商品價(jià)格低于線下，線上采取頻率更高、力度更大、方式更多、更靈活的促銷活動等，也證明蘇寧并不想在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被邊緣化。

4.競爭強(qiáng)度。實(shí)體零售業(yè)的行業(yè)集中度較高，具備區(qū)域壟斷性，而且合理的店鋪選址、優(yōu)雅的店鋪環(huán)境以及良好的人員服務(wù)也容易形成顧客忠誠，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本相對較高；線上消費(fèi)者便于在不同零售商之間進(jìn)行價(jià)格的比較，而且顧客的轉(zhuǎn)換成本較低，顧客對于線上零售商的忠誠度遠(yuǎn)不如實(shí)體零售商。因此，線上渠道的競爭強(qiáng)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線下。作為后起之秀，蘇寧易購的發(fā)展一開始便強(qiáng)敵環(huán)飼，遭到天貓、淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)认劝l(fā)企業(yè)的圍堵，不得不通過低價(jià)、高強(qiáng)度的促銷策略等占得一席之地。

5.互補(bǔ)性。線上與線下存在功能層面與市場層面的互補(bǔ)性。功能層面，線上商城可以作為商品展示、宣傳與下訂單的渠道，而線下門店則可以作為商品體驗(yàn)店與物流配送據(jù)點(diǎn)。顧客可以在線上搜尋相關(guān)產(chǎn)品信息再到實(shí)體店購買，或者先到實(shí)體店試用再到網(wǎng)上訂貨并通過實(shí)體門店取貨。在我們的調(diào)研中，蘇寧易購已經(jīng)開始顯示線下實(shí)體店的商品信息，蘇寧實(shí)體店也開通了網(wǎng)上商品展示區(qū)以及自提服務(wù)，渠道協(xié)同雛形初現(xiàn)。

但是由于多渠道零售商的資源需要分散到兩個渠道，因而難免存在某條渠道的用戶體驗(yàn)不及直接競爭對手。特別是目前國內(nèi)大部分傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)的線上業(yè)務(wù)仍處于起步階段，線上服務(wù)質(zhì)量遠(yuǎn)不及其他單純的網(wǎng)絡(luò)競爭對手，因此，不同渠道的功能性互補(bǔ)效應(yīng)更多地體現(xiàn)在傳統(tǒng)實(shí)體店與單純的電子商務(wù)網(wǎng)站之間，特別是當(dāng)線上線下價(jià)格差距過大，亦或是線上促銷策略的誘惑力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于線下時(shí)，傳統(tǒng)實(shí)體店不得不面臨淪為單純電商“體驗(yàn)店”的窘境。蘇寧實(shí)體店為了避免淪為天貓商城、京東商城等電商的“體驗(yàn)店”，已經(jīng)著手降低線下商品的價(jià)格，線下商品價(jià)格開始向線上看齊，將線上線下價(jià)格差距控制在合理范圍內(nèi)，同時(shí)不斷提升實(shí)體店促銷策略的競爭力，如試水線上線下同價(jià)促銷模式等。

伴隨著網(wǎng)購市場的完善、電子商務(wù)企業(yè)的成熟，線上消費(fèi)者與線下消費(fèi)者將會逐漸分離，最終分化為兩個不同的市場。兩種渠道覆蓋的是不同的消費(fèi)者群體，存在市場上的互補(bǔ)性。因此，蘇寧易購在發(fā)展過程中，無論是商品品類、商品展示、商品品牌亦或是促銷產(chǎn)品的種類、促銷時(shí)間等等并沒有采取與實(shí)體店完全一致的策略。但是由于現(xiàn)在的網(wǎng)購市場仍處于初級階段，線上市場與線下市場并不能進(jìn)行完全意義上的分割，因此在某些產(chǎn)品特別是暢銷產(chǎn)品的展示與促銷上，蘇寧易購與實(shí)體店均采取了較為一致的策略，以便通過更多的渠道銷售暢銷產(chǎn)品，更快地占領(lǐng)市場，取得更高的市場績效與更多的消費(fèi)者青睞，如iPhone5發(fā)售期間，蘇寧在線下實(shí)體店與網(wǎng)上商城同步推廣這款熱銷產(chǎn)品，取得了不錯的市場反響。

6.規(guī)模經(jīng)濟(jì)。多渠道零售商的兩種渠道可以通過集中大批量采購提高集團(tuán)整體討價(jià)還價(jià)的能力從而獲得更好的采購條件，也可以通過物流配送系統(tǒng)與倉儲系統(tǒng)的共享實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)從而有效降低運(yùn)輸成本與倉儲成本，同時(shí)還可以共享零售商的售后服務(wù)資源，這為建立與其他競爭對手的價(jià)格優(yōu)勢創(chuàng)造了有利的條件。蘇寧易購不僅將電器類商品作為自己的主打品類，而且延續(xù)了與原有家電供應(yīng)商的合作，通過線上線下產(chǎn)品的共享實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有效提升了自己在家電市場的話語權(quán)，這一點(diǎn)從2012年“8·15”電商價(jià)格戰(zhàn)后蘇寧迫使海爾停止與京東的合作可見一斑。

（三）營銷協(xié)同對企業(yè)經(jīng)營績效的影響

雖然蘇寧網(wǎng)上商城自2009年開始就更名為蘇寧易購，但一直處于內(nèi)測當(dāng)中，直到2010年2月才正式上線。盡管如此，蘇寧易購當(dāng)年銷售額就突破了20億，同比上年增長400%以上，日訂單增長率300%-500%，拿下中國家電網(wǎng)購市場8%的份額。進(jìn)入2011年，蘇寧易購銷售額到59億，增長率高達(dá)195%。根據(jù)最新公布的數(shù)據(jù)，蘇寧易購2012年完成銷售183.36億元，市場份額達(dá)到13.6%，位居自主銷售為主B2C市場第二的位置。但是蘇寧易購的增長并沒有妨礙實(shí)體店的發(fā)展，蘇寧實(shí)體店無論是銷售額還是門店數(shù)量都保持了高速發(fā)展?？梢娞K寧易購的發(fā)展并非僅僅將線下銷售額轉(zhuǎn)移到線上，而是通過線上線下的協(xié)同發(fā)展實(shí)現(xiàn)了渠道效益與集團(tuán)利益的同步提升。

四、多渠道零售商線上線下營銷協(xié)同研究的理論框架建構(gòu)

通過蘇寧的案例分析，我們發(fā)現(xiàn)多渠道零售商在制定線上線下營銷協(xié)同策略時(shí)主要考慮兩方面目標(biāo)：一是盡可能實(shí)現(xiàn)兩種渠道的區(qū)隔，避免兩種渠道發(fā)生沖突；二是最大限度實(shí)現(xiàn)兩種渠道的融合，發(fā)揮兩種渠道的協(xié)同作用。因此，根據(jù)渠道區(qū)隔程度與渠道融合程度我們將線上線下營銷協(xié)同的戰(zhàn)略導(dǎo)向劃分為四種，如圖1所示。當(dāng)多渠道零售商高度重視渠道區(qū)隔，極力避免渠道之間產(chǎn)生沖突，比如采用完全不一樣的產(chǎn)品類別、產(chǎn)品品牌時(shí)，該零售商的線上線下兩種渠道完全處于一種分離的狀態(tài)，與實(shí)施相關(guān)多元化的企業(yè)類似，稱之為“渠道分離導(dǎo)向”；當(dāng)多渠道零售商比較注重發(fā)揮渠道之間的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)施渠道間產(chǎn)品共享、價(jià)格一致等協(xié)同策略時(shí)，該零售商的線上線下兩種渠道類似于大型零售商不同業(yè)態(tài)類型的門店，稱之為“渠道融合導(dǎo)向”；當(dāng)多渠道零售商既注重渠道區(qū)隔，同時(shí)考慮發(fā)揮協(xié)同作用，在渠道區(qū)隔基礎(chǔ)上采取渠道融合策略，才能稱之為“渠道協(xié)同導(dǎo)向”；還有部分零售商實(shí)施多渠道模式僅僅出于跟進(jìn)的目的，只是為了競爭而競爭，并沒有進(jìn)行市場細(xì)分，也沒有進(jìn)行渠道融合，因而稱之為“渠道并行導(dǎo)向”。其中，由于渠道并行導(dǎo)向的營銷協(xié)同策略是大部分零售商被動實(shí)施的一種策略，因而在論文中將不予考慮。

在戰(zhàn)略導(dǎo)向分析框架下，我們對于多渠道零售商線上線下營銷協(xié)同策略進(jìn)行了逐條分析，具體如表2所示。需要指出的是，表2只是單純地針對某一項(xiàng)營銷協(xié)同策略進(jìn)行不同戰(zhàn)略導(dǎo)向分析，并不涉及營銷協(xié)同策略之間的內(nèi)在聯(lián)系。從不同導(dǎo)向的營銷協(xié)同策略比較中可以看出，線上線下兩種渠道在消費(fèi)者特性、商品成本、生命周期、競爭強(qiáng)度四個方面存在很大的不同，這成為多渠道零售商進(jìn)行渠道區(qū)隔的重要依據(jù)；而兩種渠道在功能和市場方面具有高度互補(bǔ)性，存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，這成為多渠道零售商實(shí)施渠道融合的重要原因。在具體的營銷協(xié)同策略方面，不同戰(zhàn)略導(dǎo)向營銷協(xié)同策略的差異集中在產(chǎn)品品類、產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品展示型號、價(jià)格策略四個方面；產(chǎn)品展示數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量趨向一致，不具備戰(zhàn)略傾向性；促銷協(xié)同策略由于暫時(shí)性、不確定性等一些原因，僅僅作為產(chǎn)品協(xié)同策略與價(jià)格協(xié)同策略的輔助因素，雖然不能作為整合渠道的手段，但也可以進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向性劃分。需要特別注意的是，為了降低多重渠道沖突，制造企業(yè)在網(wǎng)上銷售的定價(jià)不能低于傳統(tǒng)渠道中的價(jià)格，這樣才不會引起網(wǎng)絡(luò)渠道和傳統(tǒng)渠道之間的競爭。玩具制造商Mattel網(wǎng)上銷售的價(jià)格比零售店中的價(jià)格高15%，Nike則實(shí)施網(wǎng)上銷售的價(jià)格與實(shí)體店中的價(jià)格一致，但是Nike網(wǎng)上售價(jià)不包括運(yùn)輸和安裝費(fèi)用，消費(fèi)者從網(wǎng)上獲得的最終價(jià)格明顯高于實(shí)體店。但是多渠道零售商的線上線下渠道均屬于同一集團(tuán)，即便線上渠道將線下渠道的顧客吸引過去，集團(tuán)內(nèi)部也能夠通過合理的監(jiān)測、利潤協(xié)調(diào)與激勵機(jī)制予以解決，因此多渠道零售商基于渠道區(qū)隔實(shí)施的價(jià)格策略與制造商存在不同。

多渠道零售商的一整套營銷協(xié)同策略并不是一種彼此孤立的簡單集合，而是彼此之間存在著相互支撐、密切聯(lián)系的有序組合。在實(shí)現(xiàn)渠道區(qū)隔過程中，產(chǎn)品品類、產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品展示型號、產(chǎn)品價(jià)格等營銷策略中，只要線上與線下存在一項(xiàng)完全不一致，該零售商就能夠?qū)崿F(xiàn)高度的渠道區(qū)隔，也即實(shí)現(xiàn)渠道分離；在實(shí)現(xiàn)渠道融合過程中，只有線上與線下的產(chǎn)品品類、產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品展示型號、產(chǎn)品價(jià)格全部達(dá)到基本一致，該零售商才能夠?qū)崿F(xiàn)渠道融合；在實(shí)現(xiàn)渠道協(xié)同過程中，零售商的產(chǎn)品品類、產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品展示型號、產(chǎn)品價(jià)格大致符合圖2的要求，但是還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素具體分析，在外部市場調(diào)研與內(nèi)部資源/能力分析的基礎(chǔ)上做出符合企業(yè)需求的營銷協(xié)同策略。結(jié)合上文分析，產(chǎn)品展示數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量、促銷協(xié)同策略等并不能用于渠道整合，因而對于營銷協(xié)同策略組合的戰(zhàn)略導(dǎo)向影響不大，在此將不再分析。

在案例分析與理論解構(gòu)的基礎(chǔ)上，本文進(jìn)一步構(gòu)建了線上線下營銷協(xié)同的理論框架如圖3所示。該框架以消費(fèi)者特性、成本因素、生命周期、競爭強(qiáng)度、渠道互補(bǔ)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)為自變量，以營銷協(xié)同績效為因變量，重點(diǎn)探究多渠道零售商的線上線下營銷協(xié)同策略。同時(shí)，多渠道零售商成功與否不僅取決于其采取的營銷協(xié)同策略，還取決于企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素。蘇寧多渠道零售模式的成功與其強(qiáng)大的資本實(shí)力、豐富的零售從業(yè)經(jīng)驗(yàn)與社會資本密切相關(guān)，同時(shí)，也離不開中國網(wǎng)購市場的快速發(fā)展。因此，本文將企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素作為調(diào)節(jié)變量也納入理論框架中。

五、結(jié)論與建議

本文以蘇寧作為研究對象，深度剖析了多渠道零售商線上線下營銷協(xié)同策略。在案例研究的基礎(chǔ)上，本文以渠道區(qū)隔與融合為基準(zhǔn)構(gòu)建了渠道分離、渠道協(xié)同、渠道融合、渠道并行四種類型的營銷協(xié)同戰(zhàn)略導(dǎo)向。不同戰(zhàn)略導(dǎo)向的營銷協(xié)同策略，無論是單個營銷協(xié)同策略還是營銷協(xié)同策略組合，都有其各自的特征。在此基礎(chǔ)上，本文以案例分析得出的六個影響因素（消費(fèi)者特性、成本因素、生命周期、競爭強(qiáng)度、互補(bǔ)性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)）作為自變量，以企業(yè)自身因素與外部環(huán)境因素作為調(diào)節(jié)變量，以營銷協(xié)同績效作為因變量，構(gòu)建了線上線下營銷協(xié)同的理論框架。本文的研究結(jié)論不僅豐富了多渠道零售的相關(guān)理論，而且對于多渠道零售商實(shí)施有效的營銷協(xié)同策略也具有一定的借鑒意義與參考價(jià)值。

（一）高度重視營銷協(xié)同策略的影響因素

營銷協(xié)同策略的影響因素可以分為渠道區(qū)隔因素與渠道融合因素。渠道區(qū)隔是建立在市場調(diào)研基礎(chǔ)上的，因此多渠道零售商有必要對線上與線下的區(qū)別展開調(diào)查。其中，消費(fèi)者特性調(diào)查除了前文提到的消費(fèi)者的購物習(xí)慣、消費(fèi)需求，還要側(cè)重于職業(yè)、收入水平以及年齡、性別、學(xué)歷等人口統(tǒng)計(jì)特征，這是細(xì)分市場最重要的依據(jù)，也是制定營銷協(xié)同策略的最重要指標(biāo)；成本因素主要是對不同渠道的貨架成本、店面運(yùn)營成本、促銷成本、配送成本等進(jìn)行內(nèi)部統(tǒng)計(jì)分析，將其結(jié)果作為制定產(chǎn)品協(xié)同策略與價(jià)格協(xié)同策略的重要指標(biāo)；競爭強(qiáng)度和生命周期主要考察兩種渠道所屬行業(yè)的現(xiàn)狀以及未來發(fā)展前景，當(dāng)然也包括企業(yè)的生命周期，這對于通過價(jià)格與促銷協(xié)同策略培育明星業(yè)務(wù)、剝離瘦狗業(yè)務(wù)從而引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型具有重要意義。渠道融合是建立在渠道的互補(bǔ)性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)性基礎(chǔ)上的，因此多渠道零售商也需要對于線上與線下渠道融合的基礎(chǔ)進(jìn)行有效的設(shè)計(jì)。一方面，線上渠道具有廣覆蓋、高互動、全天候、低成本的優(yōu)勢，可以作為消費(fèi)者收集信息以及下訂單的重要媒介；而線下渠道能夠通過店鋪選址、環(huán)境設(shè)計(jì)、人員服務(wù)等一系列零售要素組合為消費(fèi)者提供極致的購物體驗(yàn)，可以作為消費(fèi)者體驗(yàn)店，致力于品牌形象的塑造。除了功能性定位，基于渠道區(qū)隔的市場細(xì)分與市場定位也為全面整合渠道奠定了基礎(chǔ)；另一方面，不同渠道共享零售商的倉儲、配送、服務(wù)資源等，如何打造支撐線上線下融合、高速發(fā)展的后臺支撐系統(tǒng)，優(yōu)化內(nèi)部制度和工作流程，實(shí)現(xiàn)倉儲、配送、售后服務(wù)資源的高效整合，成為多渠道零售商重點(diǎn)關(guān)注的問題。此外，企業(yè)內(nèi)部的資源與能力等微觀因素以及外部環(huán)境中的競爭、網(wǎng)購市場發(fā)展等宏觀因素也會對于多渠道零售商營銷協(xié)同策略的成功與否產(chǎn)生重大影響，零售企業(yè)也必須予以高度重視。

（二）注重營銷協(xié)同策略之間的密切配合

營銷協(xié)同策略組合作為一種有序的組合，并不是營銷策略的簡單疊加，而是彼此之間存在著內(nèi)部關(guān)聯(lián)，因此在構(gòu)建營銷協(xié)同策略組合時(shí)需要遵循以下步驟：第一步，在市場分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)渠道區(qū)隔與融合的依據(jù)以及企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境因素率先確定產(chǎn)品協(xié)同策略，也即確定線上線下的產(chǎn)品品類、產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品展示型號等等，這是制定營銷協(xié)同策略組合的起步階段；第二步，在合理安排不同渠道產(chǎn)品組合的基礎(chǔ)上，考慮成本因素、競爭對手、生命周期等其他定價(jià)因素，分別擬定重疊產(chǎn)品與非重疊產(chǎn)品的價(jià)格，并根據(jù)市場反應(yīng)隨時(shí)調(diào)整，也即制定價(jià)格協(xié)同策略；第三步，根據(jù)前期市場運(yùn)行的結(jié)果調(diào)整產(chǎn)品協(xié)同策略，重點(diǎn)在于降低非暢銷產(chǎn)品在實(shí)體店鋪的覆蓋率，將更多的貨架資源讓給暢銷產(chǎn)品，并根據(jù)調(diào)整后的產(chǎn)品協(xié)同策略進(jìn)行價(jià)格協(xié)同策略的調(diào)整，如此循環(huán)往復(fù)。此外，促銷協(xié)同策略作為一種輔助的策略，促銷的品類需要以產(chǎn)品協(xié)同策略為依據(jù)，促銷的力度需要以價(jià)格協(xié)同策略為基準(zhǔn)，同時(shí)，產(chǎn)品協(xié)同策略與價(jià)格協(xié)同策略也應(yīng)該以促銷的結(jié)果為依據(jù)進(jìn)行深度調(diào)整。營銷協(xié)同策略組合的制定是一個漫長的過程。

促銷策略案例范文第4篇

第一章 關(guān)于XX移動內(nèi)外部環(huán)境分析

1.1 關(guān)于XX移動內(nèi)部環(huán)境分析

1.1.1 關(guān)于XX移動通訊有限公司概況 1.2 關(guān)于XX移動外部環(huán)境分析 1.2.2 行業(yè)政策環(huán)境分析 1.2.4 移動通信市場消費(fèi)需求分析 第二章 關(guān)于XX移動新業(yè)務(wù)的SWOT 分析

2. 1 優(yōu)勢分析

2.2 劣勢分析

2.3 機(jī)會分析

2.4 威脅分析

第三章 關(guān)于XX移動新業(yè)務(wù)營銷策略

3.1 關(guān)于XX移動新業(yè)務(wù)目標(biāo)市場的確定

3.1.1 新業(yè)務(wù)市場細(xì)分 3.1.3 新業(yè)務(wù)的市場定位

3.2 關(guān)于XX移動新業(yè)務(wù)產(chǎn)品策略

3.2.1 新業(yè)務(wù)開發(fā)策略

3.2.2 新業(yè)務(wù)品牌策略

3.3 關(guān)于XX移動新業(yè)務(wù)價(jià)格策略

3.3.1 XX移動通信市場價(jià)格競爭現(xiàn)狀

3.3.2 新業(yè)務(wù)定價(jià)的考慮因素

3.3.3 新業(yè)務(wù)定價(jià)策略

3.4 關(guān)于XX移動新業(yè)務(wù)渠道策略

3.4.1 XX移動新業(yè)務(wù)現(xiàn)有渠道

3.4.2 新業(yè)務(wù)渠道管理

3.4.3 渠道成員激勵

3.5關(guān)于XX移動新業(yè)務(wù)促銷策略

3.5.1 促銷媒體的選擇

3.5.2 具體促銷策略

第四章 結(jié)論

致謝

論文說明及要求：

1、論文字?jǐn)?shù)要求在5000字以上

促銷策略案例范文第5篇

當(dāng)前國內(nèi)市場的日化行業(yè)屬于典型的紅海市場，一方面，國外品牌表現(xiàn)得強(qiáng)勢無比，約占市場總量的80％，眾多的國內(nèi)品牌卻是一片哀鴻，只能退守在三、四級市場；另一方面，國內(nèi)品牌的市場價(jià)格普遍不高，而且常處于熱火朝天的促銷大戰(zhàn)中，形成一種終端網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品不促銷不動，一促銷就動的銷售局面。國內(nèi)的日化企業(yè)既形不成市場銷售規(guī)模，又沒有利潤支撐，使之無力去拓展市場，最終形成惡性循環(huán)。日化企業(yè)要想取得突破，最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要把產(chǎn)品的價(jià)值賣出來，走自己的路，勿盲目跟隨。塑造高附加值的品牌是國內(nèi)本土日化企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)復(fù)興的必經(jīng)之路。

策略一：精準(zhǔn)定位，發(fā)揮優(yōu)勢

現(xiàn)有產(chǎn)品如果仍然沿用以往的賣點(diǎn)和訴求點(diǎn)，這些產(chǎn)品勢必要在同一條產(chǎn)品線上與無數(shù)的競爭對手進(jìn)行慘烈的價(jià)格戰(zhàn)。要想立即改變這種狀況，必須首先將現(xiàn)有產(chǎn)品分類。分類標(biāo)準(zhǔn)參考如下(見圖1)。

上圖是一個金字塔式的產(chǎn)品分布示意圖，在該圖中，現(xiàn)有產(chǎn)品至少要分為四大類，分別為戰(zhàn)斗型產(chǎn)品、規(guī)模型產(chǎn)品、利潤型產(chǎn)品和形象型產(chǎn)品。

1　戰(zhàn)斗型產(chǎn)品。它屬于企業(yè)自身防火墻型的產(chǎn)品，相當(dāng)于突擊隊(duì)角色的產(chǎn)品分類，這一類的產(chǎn)品往往選用的是利潤不高、性價(jià)比高且和競爭對手相比沒有太大差異性的產(chǎn)品。它的目的是去沖擊市場、搶占市場份額、打擊競爭對手、削弱競爭對手的市場份額、短期內(nèi)提升產(chǎn)品在區(qū)域的銷量。這一類產(chǎn)品一旦投放，就意味著用價(jià)格這一利器去沖擊市場，隨著其價(jià)格的降低，最后往往逐漸退出市場。

2　規(guī)模型產(chǎn)品。它是企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品中利潤微薄，但銷量很大的產(chǎn)品。在整個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中其創(chuàng)造的利潤并不高，但是其規(guī)模卻是企業(yè)當(dāng)前所有產(chǎn)品銷量中份額最大的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品也是行業(yè)中所謂的“噸位”型產(chǎn)品。該產(chǎn)品的主要作用是承擔(dān)企業(yè)整個產(chǎn)品的塔基和根本，其產(chǎn)生的利潤基本能維持企業(yè)的運(yùn)營和市場費(fèi)用。

3　利潤型產(chǎn)品。它是企業(yè)所有產(chǎn)品系中創(chuàng)造利潤最高的產(chǎn)品，該產(chǎn)品銷量不如規(guī)模型產(chǎn)品高，但是其利潤卻要高于規(guī)模型產(chǎn)品，這類產(chǎn)品往往都是上市一個階段后，正在被市場認(rèn)同且銷量在不斷增加的產(chǎn)品。

4　形象型產(chǎn)品。它往往是企業(yè)最新開發(fā)出來的產(chǎn)品，其功能和概念往往都是最新的，市場尚未廣泛認(rèn)知，所以銷量不大，價(jià)格相對比較封閉。

對于所有營銷總監(jiān)來說，用好手頭現(xiàn)有產(chǎn)品這最大的資源，可能是盤活整個企業(yè)的重要關(guān)鍵點(diǎn)。在這一方面，不得不提日化巨頭寶潔。寶潔在洗發(fā)水領(lǐng)域一直獨(dú)領(lǐng)，其旗下的沙宣、海飛絲、潘婷、飄柔、伊卡璐等產(chǎn)品系，總量超過國內(nèi)市場份額的50％。

伊卡璐是寶潔的防火墻型產(chǎn)品，該產(chǎn)品主要賣點(diǎn)是草本概念，是為了防止國內(nèi)大多數(shù)洗發(fā)水廠家在草本領(lǐng)域?qū)嵭胁町惢黄贫O(shè)置的產(chǎn)品防火墻，其200毫升價(jià)位為15～17元，這樣就限制了國內(nèi)廠家在這一領(lǐng)域的價(jià)格，也限制了草本系產(chǎn)品的最大利潤空間；飄柔屬于典型的噸位規(guī)模型產(chǎn)品，但其操作要點(diǎn)卻很辛辣，利用地域差別，在一、二級市場性價(jià)比很高的飄柔在三、四級市場推出了200毫升9.9元的飄柔，宛如一把剃頭刀架在區(qū)域市場中，限制了國內(nèi)大多日化在柔順這一定位領(lǐng)域的利潤空間，而寶潔自己卻利用其規(guī)模優(yōu)勢迅速占領(lǐng)了這一領(lǐng)域的大片市場，海飛絲和潘婷屬于其利潤型產(chǎn)品，在去屑這一領(lǐng)域海飛絲利潤和銷量都是最高的，雖然總體銷量不如飄柔，但是其利潤空間卻遠(yuǎn)大于飄柔，同樣，潘婷在養(yǎng)護(hù)方面也是獨(dú)樹一幟，沙宣作為寶潔的形象型產(chǎn)品，其主要定位是時(shí)尚與潮流，是明顯定位于高端消費(fèi)群體的，可惜的是，寶潔為了求其規(guī)模而不得不降低其價(jià)格銷售，所以其溢價(jià)能力并不高。

從寶潔的現(xiàn)有產(chǎn)品系看，整體上有攻有守，分布有序，在各自的領(lǐng)域上都是巨無霸，很難有競爭對手與其抗衡，雖然這也是企業(yè)整體實(shí)力使然，但其精準(zhǔn)的定位，有效發(fā)揮旗下各個產(chǎn)品的優(yōu)勢，避免同室操戈，有效打擊競爭對手的產(chǎn)品戰(zhàn)略布局也是其成功的重要因素。

策略二：聚焦戰(zhàn)略，點(diǎn)狀突破

現(xiàn)有日化企業(yè)的產(chǎn)品大多是采用模仿戰(zhàn)略，別人賣什么，我就賣什么，別人一推出新品，不出一個月，模仿性的競品緊跟著就出來，有時(shí)候甚至除了名稱的字不一樣，連名字的讀音都完全相同。鑒于大多數(shù)企業(yè)都遠(yuǎn)遜于行業(yè)領(lǐng)先者，所以筆者建議企業(yè)采用聚焦戰(zhàn)略，就是首先對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行重新定位，尋找一個核心賣點(diǎn)，尋求點(diǎn)狀突破；然后在以此點(diǎn)為根基向周邊延伸輻射，形成一個產(chǎn)品系列的產(chǎn)品簇，最后，當(dāng)企業(yè)有了一定的市場規(guī)模和口碑后，再創(chuàng)建一新的產(chǎn)品簇，形成產(chǎn)品系列群。

產(chǎn)品簇要有一個最核心的情感訴求為精神紐帶，將不同的產(chǎn)品穿在一起，這是一級訴求點(diǎn)，是產(chǎn)品簇的靈魂。在此基礎(chǔ)上不同的產(chǎn)品可以從不同的角度進(jìn)行延伸，以功能、功效、材料、顏色、包裝、香味、質(zhì)感、部位等尋求突破，形成產(chǎn)品的二級訴求點(diǎn)。當(dāng)然，也可以將第一訴求定位成功效性的，第二訴求定位成精神層面的，但筆者建議最好是第一訴求為精神面的訴求，因?yàn)檫@是產(chǎn)品簇的根本，雖然看不見也摸不著，但倘若缺失，那么這一產(chǎn)品簇將沒有靈魂，凡是沒有精神追求和靈魂深層次內(nèi)涵的產(chǎn)品就不能叫做品牌，沒有了品牌也就沒有該產(chǎn)品后續(xù)發(fā)展的潛力。

同樣定位于去屑的“滇虹康王”洗發(fā)水，是一家具有藥廠背景的日化企業(yè)，其在去屑這一核心訴求下，又相繼衍生出柔順型、清爽型、去油型、護(hù)發(fā)型、滋養(yǎng)型五款相關(guān)型號的去屑洗發(fā)水。這五款洗發(fā)水其核心概念訴求都是去屑這一主要功效，而相關(guān)的其他功效性產(chǎn)品都是圍繞去屑這一概念的二級訴求概念，這就是典型的產(chǎn)品簇的概念。從其他角度切入，再創(chuàng)造一個新的核心訴求點(diǎn)，完成另外一個產(chǎn)品簇延伸，最終形成產(chǎn)品群的概念。

策略三：服務(wù)為勢，巧妙傳播

消費(fèi)者既是理性的，又是感性的。理性在于消費(fèi)者在采購時(shí)往往貨比三家，感性在于消費(fèi)者在面對廠家的促銷或贈品或服務(wù)時(shí)，非常容易被打動。這點(diǎn)對于日化產(chǎn)品來說是至關(guān)重要的，因?yàn)橄M(fèi)者大多不知道、也不關(guān)注產(chǎn)品的細(xì)節(jié)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，所以凡是能有效攪動現(xiàn)場氣氛，讓消費(fèi)者快速感知和體驗(yàn)的產(chǎn)品一定能快速銷售。促銷是最有利也是最有效的武器，但是，筆者并不建議單純的降價(jià)促銷策略，而是要采用新的整合促銷策略。

1　廠商各自聚焦點(diǎn)狀核心市場。形成品牌級聯(lián)反應(yīng)。廠家資源要聚焦一、二級市場的核心店，經(jīng)銷商要聚焦核心縣級市場核心店。把握住核心店，以流動促銷方式在定點(diǎn)、定期舉辦各種買贈活動，這樣將對周圍小超市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的大超市

都產(chǎn)生強(qiáng)烈的輻射作用。因?yàn)椋芏噜l(xiāng)鎮(zhèn)老板到城里進(jìn)貨都是先到大超市參觀學(xué)習(xí)，以便回去模仿，如果他們見到某產(chǎn)品在地標(biāo)性超市中常有這樣的促銷陣勢，自然會考慮進(jìn)貨嘗試，即使不進(jìn)貨，當(dāng)廠家鋪貨的時(shí)候，這也會大大降低其成交的成本，節(jié)省費(fèi)用。

對于那些核心鄉(xiāng)鎮(zhèn)的核心店面，則由廠家經(jīng)銷商與零售商聯(lián)合一起做，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)嫁廠家的資源和指導(dǎo)方案，零售商則出人出力，可以借助當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、風(fēng)土人情、節(jié)假日、店慶日等做相應(yīng)的促銷活動，這樣通過三、四級市場的點(diǎn)狀攪動和彼此影響，將形成兩級市場的互相拉動與滲透，以點(diǎn)帶面，將產(chǎn)品的信息和概念快速擴(kuò)散傳播出去。

2　建立客戶與廠家的交流平臺，使得廠商信息暢通。很多日化企業(yè)認(rèn)為服務(wù)是不重要的，其實(shí)事實(shí)并非如此。很多消費(fèi)者尤其是三、四級市場的消費(fèi)者對于廠家的產(chǎn)品其實(shí)并不了解，因?yàn)樵诔蠡袠I(yè)的消費(fèi)者有一個很明顯的傾向，就是消費(fèi)的盲目性和不確定性，大多數(shù)消費(fèi)者在購買日化產(chǎn)品時(shí)只不過是一時(shí)的感性沖動，這種不確定性就決定了消費(fèi)者很難鎖定一個品牌。如果消費(fèi)者在產(chǎn)品使用時(shí)遇到困惑、不解甚至抱怨，而沒有得到及時(shí)的溝通交流，那么消費(fèi)者會對這個產(chǎn)品失去信心，最終改旗易幟，更有甚者會成為企業(yè)產(chǎn)品反對者的成員之一。所以，建立一個能夠及時(shí)反饋消費(fèi)者信息的交流平臺，對日化企業(yè)是至關(guān)重要的。

筆者在市場運(yùn)作中曾見過一家日化企業(yè)，要求自己所有業(yè)務(wù)員和促銷員將日常工作過程中遇到的問題每人提煉5個，然后層層上報(bào)匯總，最后提煉出100個標(biāo)準(zhǔn)問題，再由廠家組織研發(fā)、銷售、顧客專家對這些問題統(tǒng)一制作成標(biāo)準(zhǔn)答案，然后下發(fā)到每一個業(yè)務(wù)員和促銷員手中學(xué)習(xí)，最后統(tǒng)一考試和抽查，對于業(yè)績優(yōu)秀的進(jìn)行額外的獎勵。3個月后，每一個賣場的銷量自然增長30％，整體銷售量明顯大幅度增長，這就很能說明服務(wù)的重要性。

策略四：區(qū)域割據(jù)。精耕細(xì)作

企業(yè)的資源永遠(yuǎn)是稀缺的，無論是領(lǐng)先者還是跟隨者。如果競爭對手很強(qiáng)大，不可能在很短時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)勝競爭對手，那么就要先集中企業(yè)資源求得一塊賴以生存的“根據(jù)地”，這也是企業(yè)立足之本，忌諱的是求速效的盲目擴(kuò)張，因?yàn)橐坏┮粋€品牌在某一個區(qū)域受阻，那么要想從此區(qū)域中東山再起是有壓力的。所以，弱小品牌增值的一個重要的途徑就是聚焦于局部的區(qū)域，通過資源的集中優(yōu)化，在局部區(qū)域形成絕對性的優(yōu)勢，然后通過市場的不斷滲透與整合，對該區(qū)域進(jìn)行精耕細(xì)作，以成為自己的穩(wěn)定根據(jù)地。

許昌有一家叫“新絲源”的日化企業(yè)，該區(qū)域性品牌產(chǎn)品只將其目標(biāo)鎖定在市區(qū)或縣級市區(qū)的連鎖超市、地方強(qiáng)勢賣場中，每一個賣場都有自己的專柜或堆頭，而且配置導(dǎo)購人員進(jìn)行現(xiàn)場促銷，尤其在一些大型店面，幾乎每星期都有活動。很多消費(fèi)者從一進(jìn)入日化區(qū)就開始感受新絲源的氣氛，據(jù)現(xiàn)場走出來的消費(fèi)者在一個時(shí)間段內(nèi)抽樣觀察，發(fā)現(xiàn)約有70％的消費(fèi)者手中拿的都是這款并非著名品牌，甚至離開了該區(qū)域就見不到的產(chǎn)品。新絲源用這種“周周有主題，月月有促銷”的營銷模式，其品牌影響力在當(dāng)?shù)胤€(wěn)步提升，每年的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過那些號稱建設(shè)全國經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)并進(jìn)行大量鋪貨的企業(yè)。

策略五：封閉渠道，專業(yè)路線

所有經(jīng)銷商經(jīng)營的本質(zhì)就是在賣出和買進(jìn)之間有自己的利潤空間，都希望自己能成為區(qū)域性的獨(dú)家，以享有區(qū)域壟斷性的價(jià)格優(yōu)勢。于是在各地相繼誕生了大大小小的化妝品精品店、日化專賣店、美容洗發(fā)店等各種專業(yè)化或邊緣化的經(jīng)營店面。廠家要想使得產(chǎn)品快速推廣，品牌在市場中具有競爭力，筆者建議，廠家要為這些封閉性渠道開發(fā)專業(yè)的日化用品，以和當(dāng)前流通線中銷售的產(chǎn)品分離開來，互不影響，否則勢必造成渠道沖突，產(chǎn)品力遭到彼此削弱，甚至影響品牌的口碑傳播。

典型案例就是歐萊雅，歐萊雅一方面在超級專業(yè)店中建設(shè)店中店模式，另外一方面卻是直接抓住了產(chǎn)業(yè)鏈的源頭，從其市場表現(xiàn)看，歐萊雅采取了松散式加盟合作的模式，將一、二級市場中那些美容美發(fā)店采取加盟合作的方式，這樣美發(fā)店可以賣歐萊雅的產(chǎn)品，也可以掛歐萊雅的門頭形象，而美發(fā)店的店員在利益的誘導(dǎo)下也都很樂意為其做推廣和宣傳，這樣就在源頭上形成產(chǎn)業(yè)鏈的品牌傳播和銷售，實(shí)現(xiàn)提前攔截。

第二個經(jīng)典案例就是薇姿，雅漾、理膚泉為代表的藥妝系列，這些產(chǎn)品系列也是走專業(yè)化路線，僅在藥店封閉銷售，其銷售價(jià)格遠(yuǎn)非在超市和零售店內(nèi)銷售的產(chǎn)品可比，如果說一瓶大寶在超市中賣9元的話，那么一瓶雅漾的價(jià)格可能是它的50倍有余，可謂天壤之別。

另外一個典型的案例是只走精品店以日本資生堂為代表的系列產(chǎn)品，其渠道操作模式純粹就是封閉式的，以其專業(yè)而聞名業(yè)內(nèi)。

策略六：另辟蹊徑，差異訴求

每一行業(yè)都有其獨(dú)特的特點(diǎn)，每一個產(chǎn)品都有有待發(fā)掘的潛力，每一個品牌都有其有待提升的價(jià)值存在。千變?nèi)f化，極難窮盡。在這里筆者僅從行業(yè)的一些典型品牌人手分析其特點(diǎn)以供讀者共享。

1　單點(diǎn)突破。聚焦策略。典型案例就是聯(lián)合利華的清揚(yáng)洗發(fā)水，清揚(yáng)雖然也定位于去屑概念，但其卻是重點(diǎn)打男性這張牌，與其他洗發(fā)水形成了差異化區(qū)隔，用定點(diǎn)爆破策略實(shí)現(xiàn)了自己的完美演繹。

2　傳統(tǒng)為基，創(chuàng)新策略。典型案例是霸王洗發(fā)水，面對國際巨頭的各種營養(yǎng)護(hù)發(fā)訴求，霸王從傳統(tǒng)人手，定位于“中藥世家”，訴求于“藥物養(yǎng)發(fā)護(hù)發(fā)”的概念，漸而衍生出生姜、皂角等植物料材的霸王系列產(chǎn)品。

3　多點(diǎn)圍攻，協(xié)同策略。典型案例是索芙特洗發(fā)水，該企業(yè)的產(chǎn)品有漢方系列簇、防脫發(fā)系列簇、負(fù)離子系列簇等概念，每一個產(chǎn)品簇都擁有一定的市場份額，各自占領(lǐng)不同的消費(fèi)群體。