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銷售流程范文第1篇

關(guān)鍵詞:汽車銷售;銷售流程技巧;顧問式銷售;客戶需求分析

中圖分類號(hào):F766文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1009-2374 (2010)12-0083-02

一、概述

(一)顧問式銷售

“顧問”是具有某方面的專門知識(shí)、備以咨詢的人員,只不過以“銷售”予以限定,顧名思義,“銷售”即是最終目的,且“顧問”角色向顧客提供接洽、介紹、分析、辨別、判斷、推進(jìn)、談判、促成等咨詢工作,后者是前者起到重要的保障作用,其中,具備品牌(商品、競品)知識(shí)、分析能力、談判技能僅是銷售顧問的基本條件。

(二)顧問式銷售流程

汽車銷售店如何做好銷售流程滿意度,最主要的就是要有標(biāo)準(zhǔn)的展廳銷售流程可以有效提高經(jīng)銷商的業(yè)績、增加經(jīng)銷商的營利、降低經(jīng)銷商的成本、穩(wěn)定經(jīng)銷商的績效,并形成良好的銷售文化;對(duì)銷售人員而言,標(biāo)準(zhǔn)展廳銷售流程可以堅(jiān)定其信心、確保銷售的品質(zhì)、透過規(guī)范化的流程預(yù)步驟提高銷售的業(yè)績、增加銷售的收入;對(duì)客戶而言,透過標(biāo)準(zhǔn)展廳銷售流程技巧可以充分滿足其心理需求、提高購車客戶消費(fèi)層次、提供完美的購車經(jīng)驗(yàn)并提升滿意度。

既然標(biāo)準(zhǔn)銷售流程技巧可以形成經(jīng)銷商、銷售人員、預(yù)客戶之間的三贏局面,那么要如何才能建立展廳的標(biāo)準(zhǔn)銷售流程技巧呢?

二、顧問式銷售流程技巧分析

(一)準(zhǔn)備技巧分析

接待客戶前,作為一個(gè)合格的銷售顧問首先要有充分的準(zhǔn)備,信心、信任和心態(tài)是首先要具備的。

1.信心。信心是來源于你扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)和溝通技巧。作為一名汽車銷售人員,汽車和市場營銷的專業(yè)知識(shí)是必不可少的。比如客戶對(duì)你所推薦的車型提出異議并舉例你公司暫沒銷售或不愿銷售的車型時(shí),你必須用有力的證據(jù)向客戶證明你推薦的車是如何的優(yōu)于其它車型,而這有力的證據(jù),就是建立于你對(duì)汽車行業(yè)的熟悉和溝通技巧。

2.信任。學(xué)過營銷的人都知道,有一種流行很久的

“GEM吉姆模式”,即作為一個(gè)銷售顧問要“相信你的公司,相信你銷售的產(chǎn)品,相信你的能力”。它的關(guān)鍵詞是“相信”,也就是這里所說的“信任”。當(dāng)一個(gè)銷售顧問在工作中對(duì)自己銷售的車型安全性能都不放心,對(duì)自己的公司實(shí)力擔(dān)憂不已甚至懷疑公司能否按時(shí)發(fā)工資,那么他是幾乎沒有可能將車推銷出去的。

3.心態(tài)。良好的工作心態(tài)包含了三個(gè)方面:誠實(shí)之心、敬業(yè)之心,坦然之心。一名優(yōu)秀的汽車銷售人員應(yīng)該認(rèn)識(shí)到,站在你面前的,無論是何種人士,你只能把他(她)當(dāng)作一類人:你尊敬的顧客。而你的心態(tài),絕沒有高低貴賤之分。銷售就是這樣現(xiàn)實(shí):你只是賣方,他就是買方。

(二)接待技巧分析

1.電話接聽技巧。(1)電話交談方法。是準(zhǔn)顧客致電展廳,銷售或接待人員必須在三聲或四聲鈴聲響完前,回答電話,接聽的人員必須報(bào)上經(jīng)銷商店號(hào),或加上汽車品牌名稱及自己的姓名;盡量詢問對(duì)方尊姓大名和基本需求。若是銷售人員致電給準(zhǔn)客戶作初次接觸,除報(bào)上經(jīng)銷商店號(hào)、汽車品牌名稱、姓名外,簡單的問候和寒暄是必需的,但因人因環(huán)境而異,不可太長。迅速的報(bào)上致電的理由(這個(gè)理由最好有吸引力或說服性)而取得對(duì)方的信任。(2)電話交談注意事項(xiàng)。最大的禁忌是企圖在電話中銷售汽車,基本上成功的可能性很低。電話接觸的目的在于“銷售”見面的機(jī)會(huì)。 如果是第一次來電客戶,重點(diǎn)是吸引他到展廳來看車,電話里買車是談不出結(jié)果的,可以用預(yù)約試駕或是來店有禮來吸引他。盡量用禮貌寒暄打開談話局面,留下客戶信息,以便日后跟進(jìn)。

2.來店接待技巧。交易開始最關(guān)鍵的事。不要和客戶一開始就直入主題。你所做的一切動(dòng)作,當(dāng)然是為了把車銷出去,可是你不能把目標(biāo)暴露得太明顯的,這樣會(huì)讓客戶感覺到你的企圖心太強(qiáng)了,從而,心中的抵觸情緒就會(huì)更加明顯。交易最初的關(guān)鍵要與客戶建立初步的互信關(guān)系,同時(shí)逐漸消除客戶的抵觸心理。

交易開始還有一個(gè)關(guān)鍵之事,就是充分判斷。你要在最短的時(shí)間內(nèi)判斷客戶的身份:是特意來看車?有明確目的性?或者根本就是隨便轉(zhuǎn)轉(zhuǎn),意在吹吹空調(diào)然后走人?同時(shí),你要分辨出客戶中哪個(gè)才是決策人物,而他又最受誰的影響呢?這樣你就知道了你的話重心要朝誰。如果在交易之初你們就交換了名片,那么,你必須在最短的時(shí)間內(nèi)記住名片上的重要元素:姓氏、地址、行業(yè)、職位,甚至電話號(hào)是移動(dòng)還是聯(lián)通,尾數(shù)是什么?如果你能在之后的交流中,很自然的將客戶的名片上的元素都穿插在話題中,客戶會(huì)有倍受尊重的感覺。

(三)分析客戶需求技巧

通過需求分析,來評(píng)定應(yīng)該如何接待客戶以滿足他的需求,達(dá)成銷售目標(biāo)。 首先必須肯定其購買的動(dòng)機(jī)、立場、偏好以及對(duì)品牌認(rèn)識(shí)的深度,尤其是使用汽車的用途與購買決定的重要關(guān)鍵點(diǎn)。有時(shí)顧客的期望比需要更為重要。

要了解顧客的需求與真正的期望,就等于要在短短的數(shù)分鐘內(nèi)了解一個(gè)人的經(jīng)濟(jì)狀況、社會(huì)地位、性格特點(diǎn)。因?yàn)樾枨笥酗@性需求和隱性需求之分,顯性需求可以用一般的科學(xué)方法調(diào)查得知,但隱性需求就只能用經(jīng)驗(yàn)去感悟。 具體技巧如下:

1.詢問的技巧。談判開始時(shí),使用各種“觀人法”、“投石問路法”、“投其所好”法、“直接環(huán)境”法等技巧,以引起對(duì)方談話的興趣并講出真正的心里話;談話開始時(shí),避免特定性問題;知道如何轉(zhuǎn)換話題。

2.聆聽的技巧。每一種銷售都必須平等,在平等的前提下才有交流、在交流的基礎(chǔ)上才能理解、在理解的條件里才能幫助。要學(xué)會(huì)聆聽,學(xué)會(huì)用顧客的語言探究其內(nèi)心,這就是顧客分析。

(四)試乘試駕技巧分析

理論上說,試駕是最好的方式。在試駕過程中把自己銷售的車輛優(yōu)點(diǎn)適當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)出來,又把競爭對(duì)手的缺點(diǎn)無意中透露出來,對(duì)顧客的成交會(huì)很有好處。

既然是試乘試駕,肯定要客戶有自己的感受,看銷售顧問怎樣在這個(gè)環(huán)節(jié)中讓客戶對(duì)車輛產(chǎn)生好感,甚至你放在車內(nèi)的香水,是客戶喜歡的氣味的話,客戶都會(huì)有心理上的好感,這個(gè)環(huán)節(jié)是無形的介紹――感受最直接的體驗(yàn)。

(五)報(bào)價(jià)簽約技巧分析

作為銷售代表,巧妙地談判將會(huì)產(chǎn)生事半功倍的效果,當(dāng)我們和客戶談判時(shí),我們應(yīng)該怎么做呢?首先不要把所有的問題一下子提出來,要逐一與客戶探討;其次就是先提出一些意見分歧不大的問題,而暫緩商議那些難度較高的問題,待會(huì)談進(jìn)展至一定階段,雙方都對(duì)談判過程感到順利時(shí),再針對(duì)難度較高的部分,尋求解決途徑。

一般來說,汽車銷售都是采用“三明治”報(bào)價(jià)法:總結(jié)出你認(rèn)為最能激發(fā)出顧客熱情的針對(duì)顧客的益處,這些益處應(yīng)該能夠滿足顧客主要的購買動(dòng)機(jī);清楚的報(bào)出價(jià)格;如果客戶還有異議,強(qiáng)調(diào)一些你相信能超過顧客期望值的針對(duì)顧客的益處,比如再贈(zèng)送東西,或是在客戶感興趣的配置之余還有超出客戶想象的其他配置,讓客戶覺得物有所值,成交就更簡單些。

還有一種就是先揚(yáng)后抑法,這種方法就著重強(qiáng)調(diào)車的性價(jià)比。客戶對(duì)車還有疑問,還看過別的車,感覺買自己的車還不太值的時(shí)候,就可以拿競品車來說。你可以先說車的優(yōu)點(diǎn),然后再把競品車的缺點(diǎn)無意帶出,這樣會(huì)讓客戶潛意識(shí)里偏向賣方的車。

(六)再實(shí)現(xiàn)成交技巧分析

經(jīng)過艱苦的談判,終于讓顧客覺得購買你的車對(duì)他來說是比較好的選擇了。這就要求你必須懂得把握時(shí)機(jī),實(shí)現(xiàn)成交。

1.把握時(shí)機(jī)。一個(gè)人決策往往是不理性的,這也就導(dǎo)致了決策的可變性。你如果對(duì)沒有把握住顧客的決策表現(xiàn)時(shí),顧客可能輕易就做出改變了。因此,在與顧客談判的每一分鐘都要緊張自己的每一根神經(jīng),抓住顧客發(fā)出的每一個(gè)信號(hào)。

2.抓住信號(hào)。時(shí)刻注意顧客表現(xiàn),注重他發(fā)出的每一個(gè)信號(hào)。當(dāng)論及顏色、內(nèi)飾、并作肯定答復(fù),論及交車時(shí)間,論及售后服務(wù),論及訂金、合同細(xì)節(jié)以及一些肯定表情時(shí),就是顧客愿意成交的信號(hào)。你必須就此打住,與顧客達(dá)成初步意向。

3.成功的銷售未必是成功的營銷,只有交易讓雙方都感到滿意,雙方都獲得了需求的滿足,這樣的銷售才是成功的營銷。經(jīng)典推銷簡單地說就是投其所好。抓住對(duì)方的弱點(diǎn)(需求)推銷專賣點(diǎn)與獨(dú)特之處,他想要什么就給他什么。

4.多辦展示。每個(gè)人身上多少都存在近因效用,他更相信擺在他眼前的事實(shí)。如果你的說明不能讓他下定購買的決心,你就要多次展示,讓顧客看充分,并且力求讓他忘記爭論的焦點(diǎn)。

5.使用旁證。你的證明和說辭很難起到證明的作用,因?yàn)轭櫩蛯?duì)你的防范是很嚴(yán)的。有位女顧客看上了一款跑車,可銷售員怎么說都不能讓她決定購買。這時(shí),經(jīng)理過來對(duì)銷售員說:“小張,XXX(一名人)的車該保養(yǎng)了,您給她打個(gè)電話通知一下。”這位顧客當(dāng)即決定購買。

三、結(jié)語

不管你流程技巧怎么好,歸根結(jié)底還是服務(wù),沒有服務(wù),所有的一切都是紙上談兵,不起作用。在汽車行業(yè)中,銷售員被冠名以“顧問”,首要的是實(shí)現(xiàn)“顧問”的角色,以豐富的專業(yè)知識(shí)技巧,給以較為客觀的專業(yè)咨詢,通過由淺入深的交流與溝通,博得客戶的青睞,逐漸建立相對(duì)穩(wěn)定的客商或私人關(guān)系,源源不斷地促進(jìn)業(yè)務(wù)達(dá)成,而不僅僅為了銷售一臺(tái)新車,這也是諸多品牌廠商所命名的初衷。

參考文獻(xiàn)

[1]劉同福.汽車銷售技巧全攻略[M].北京機(jī)械工業(yè)出版社,2006.

[2]和鋒.顧問式銷售技術(shù)[M].北京大學(xué)出版社,2005.

銷售流程范文第2篇

當(dāng)前個(gè)人貸款業(yè)務(wù)成為各大商業(yè)銀行激烈爭奪的市場，但卻時(shí)常面臨人員如何有效配置以滿足日益增長的業(yè)務(wù)量的現(xiàn)實(shí)問題。個(gè)人貸款銷售流程是否順暢是關(guān)系客戶對(duì)貸款銀行收單能力、業(yè)務(wù)處理效率等滿意度的重要工作方面，而流程在日常運(yùn)轉(zhuǎn)中往往出現(xiàn)偏離流程最佳狀態(tài)、偏離客戶需求，管理人員不知所措的情況。如何有效配置資源、控制流程成為了管理者的難題。很多管理者希望能夠?qū)€(gè)人貸款銷售流程實(shí)施科學(xué)管理。

一、目前個(gè)人貸款銷售流程的主要模式及特點(diǎn)

個(gè)人貸款銷售流程是指個(gè)人貸款從受理至放款期間的流程，反映個(gè)人貸款從輸入（收單）至輸出（放款）的狀況，它在于衡量銀行銷售個(gè)人貸款的效率以及輸入輸出能力，與個(gè)人貸款整體流程的差異在于它側(cè)重貸款發(fā)放前的各環(huán)節(jié)管理。目前個(gè)人貸款銷售流程主要包括以下幾種模式，每種模式也有自身的特點(diǎn)。

（一）銀行網(wǎng)點(diǎn)全流程銷售模式

貸款銷售在銀行網(wǎng)點(diǎn)，同一經(jīng)辦人員除完成面對(duì)客戶的貸款收單調(diào)查的輸入工作外，還要完成系統(tǒng)信息錄入、合同打印等后續(xù)輸出工作。模式優(yōu)點(diǎn)在于：由于不存在外部機(jī)構(gòu)（如樓盤）與經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)之間的奔波，單筆貸款的處理時(shí)間相對(duì)較短，同時(shí)對(duì)工作人員數(shù)量的要求不高。模式缺點(diǎn)在于：一筆貸款等待處理的時(shí)間較長；輸入及輸出能力沒有相互調(diào)整的空間；因信息錄入、合同打印等操作性環(huán)節(jié)由負(fù)責(zé)貸款調(diào)查的重要崗位人員兼任，對(duì)用工性質(zhì)要求較高。

（二）銀行網(wǎng)點(diǎn)全分離銷售模式

貸款銷售在銀行經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，貸款收單調(diào)查、信息錄入等輸入及輸出環(huán)節(jié)由不同的經(jīng)辦人員完成。模式優(yōu)點(diǎn)在于：單筆貸款的處理時(shí)間相對(duì)較短；每筆貸款等待處理的時(shí)間較短；單個(gè)人員業(yè)務(wù)處理效率和能力較高；輸入及輸出能力有相互調(diào)整的空間；降低了操作性環(huán)節(jié)用工要求。模式缺點(diǎn)在于：各環(huán)節(jié)間存在交接的時(shí)間損耗；任一環(huán)節(jié)人員配備出現(xiàn)短板時(shí)，流程易出現(xiàn)瓶頸，對(duì)人員數(shù)量要求相對(duì)較高。

（三）外部機(jī)構(gòu)及銀行網(wǎng)點(diǎn)全流程銷售模式

貸款銷售在外部合作機(jī)構(gòu)（如樓盤），其中貸款收單、調(diào)查的輸入工作在外部機(jī)構(gòu)現(xiàn)場由同一名經(jīng)辦人員完成；貸款的信息錄入、合同打印后續(xù)輸出工作由該經(jīng)辦人員在銀行網(wǎng)點(diǎn)繼續(xù)完成。模式優(yōu)點(diǎn)在于：對(duì)人員數(shù)量的要求不高。模式缺點(diǎn)在于：貸款進(jìn)入輸出階段的時(shí)間取決于該經(jīng)辦員在外部機(jī)構(gòu)現(xiàn)場和銀行網(wǎng)點(diǎn)的時(shí)間分布，單筆貸款的處理時(shí)間較長；輸入及輸出能力沒有相互調(diào)整的空間；對(duì)用工性質(zhì)要求較高。

（四）外部機(jī)構(gòu)及銀行網(wǎng)點(diǎn)全分離銷售模式

銷售地點(diǎn)在外部合作機(jī)構(gòu)，其中，貸款收單、調(diào)查的輸入工作由經(jīng)辦人員在外部機(jī)構(gòu)現(xiàn)場完成，貸款的信息錄入、合同打印等后續(xù)工作交由銀行網(wǎng)點(diǎn)的其他人員完成。模式優(yōu)點(diǎn)在于：各階段換人操作，單筆貸款等待處理時(shí)間較短；輸入能力更強(qiáng)、輸出能力更強(qiáng)，輸入及輸出能力可以相互調(diào)整；專業(yè)化分工使得單人在各階段的處理能力較高； 環(huán)節(jié)細(xì)分后，降低了用工要求。模式缺點(diǎn)在于：多個(gè)環(huán)節(jié)交接的時(shí)間損耗較多；對(duì)人員數(shù)量要求相對(duì)較高。

二、實(shí)施個(gè)人貸款銷售流程管理的意義和目的

不同的模式適應(yīng)不同的環(huán)境及客戶需求，如若客戶需求提升，而模式不變，必然導(dǎo)致效率下降、客戶滿意度減低?！瓣P(guān)注需求、關(guān)注流程、關(guān)注過程、關(guān)注結(jié)果”是貸款銀行在日常個(gè)貸業(yè)務(wù)經(jīng)營管理工作中必須關(guān)注的內(nèi)容?？蛻粜枨蟆⒘鞒棠Ｊ?、工作過程、輸出結(jié)果有著密切的聯(lián)系，忽略任一方面都可會(huì)造成流程的不暢、客戶的不滿、效率的偏廢。流程不能放任自流，必須以科學(xué)的方法嚴(yán)格監(jiān)控、實(shí)施管理。

將流程管理的理論引入個(gè)人貸款的銷售階段，實(shí)施個(gè)人貸款銷售流程管理，其意義在于通過科學(xué)的監(jiān)測(cè)和分析方法，指導(dǎo)貸款銀行全面掌握流程運(yùn)作過程，分析其存在的問題，并針對(duì)問題動(dòng)態(tài)地調(diào)整和修正流程，實(shí)現(xiàn)利用有限的資源保證流程均衡動(dòng)態(tài)運(yùn)作、達(dá)到流程效用最大化、滿足客戶需求的管理目的。

三、個(gè)人貸款銷售流程的流程管理思路

（一）個(gè)人貸款銷售流程管理的概念

1、個(gè)人貸款銷售流程管理

個(gè)人貸款銷售流程管理是一種理論，是一種管理方法，它綜合運(yùn)用六西格瑪流程管理的定義、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制的管理方法，首先將個(gè)人貸款銷售流程中各個(gè)操作環(huán)節(jié)進(jìn)行動(dòng)作分解，并運(yùn)用木桶短板原理對(duì)流程中的重要效能指標(biāo)進(jìn)行測(cè)量、監(jiān)控，找到流程在實(shí)際運(yùn)作中出現(xiàn)的與理論值、客戶需求值的偏差，進(jìn)而分析找到產(chǎn)生偏差的原因，并針對(duì)原因采取通過崗位分設(shè)組合、或人員調(diào)整等措施來改進(jìn)流程，達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡流程的輸入輸出能力、控制流程整體效率的目的。

2、個(gè)人貸款銷售流程效能指標(biāo)

按照“是否與客戶直接面對(duì)”的劃分標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人貸款銷售流程分為輸入階段及輸出階段。輸入階段是貸款銀行直接面對(duì)客戶完成受理、調(diào)查的收單階段。輸出階段是指貸款行完成收單后的后續(xù)處理階段，更多體現(xiàn)銀行內(nèi)部的流轉(zhuǎn)。

個(gè)人貸款銷售流程效能指標(biāo)是衡量流程輸入輸出的處理能力以及流程效率的指標(biāo)，是對(duì)流程管理中的重要要素賦予的科學(xué)計(jì)算，個(gè)人貸款銷售流程效能指標(biāo)可根據(jù)管理者的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)，主要圍繞“單筆貸款工作天數(shù)”、“日輸入（收單）能力”、“日輸出（放款）能力”、“積壓量”四類指標(biāo)設(shè)計(jì)較為合理，每類指標(biāo)細(xì)分為“理論值”、“客戶需求值”、“實(shí)際值”三種，通過分析效能指標(biāo)實(shí)際值與理論值、與客戶需求值三者之間的差異，達(dá)到流程調(diào)控的目的。

（二）銷售流程管理的基本思路

1、流程效能指標(biāo)應(yīng)滿足客戶需求

滿足客戶需求是流程管理的最終目標(biāo)，以客戶需求為導(dǎo)向，流程效能指標(biāo)無論理論值、實(shí)際值，均應(yīng)滿足客戶的需求。對(duì)流程模式設(shè)計(jì)效能指標(biāo)是流程管理的基礎(chǔ)，首先應(yīng)根據(jù)客戶的關(guān)注度有針對(duì)地設(shè)計(jì)效能指標(biāo)，并要掌握這類指標(biāo)相對(duì)準(zhǔn)確的“客戶需求值”、設(shè)計(jì)“理論值”的測(cè)算方式、“實(shí)際值”的檢測(cè)方式，這是流程管理運(yùn)用前的基礎(chǔ)準(zhǔn)備。

2、流程效能指標(biāo)實(shí)際值應(yīng)趨于最優(yōu)的理論值

流程效能實(shí)際值與理論值往往存在差距，理論值是指導(dǎo)方向，效能指標(biāo)實(shí)際值趨于理論值是流程運(yùn)轉(zhuǎn)最優(yōu)狀態(tài)的表現(xiàn)。

監(jiān)測(cè)效能指標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行情況，與理論執(zhí)行能力的差異進(jìn)行對(duì)比和分析，分析其是否達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，若未達(dá)到理論值，說明流程運(yùn)轉(zhuǎn)中出現(xiàn)偏差，需進(jìn)一步找到出現(xiàn)偏差的原因，對(duì)流程中的問題及時(shí)改進(jìn)或調(diào)整流程模式。

3、動(dòng)態(tài)的分析和調(diào)整是流程管理的核心

一是各崗位人員在崗位制衡要求下可動(dòng)態(tài)調(diào)整。各崗位人員不是一成不變，是可以根據(jù)工作量動(dòng)態(tài)調(diào)整的，但單筆貸款的經(jīng)辦崗位應(yīng)符合銀行內(nèi)部管理的崗位制衡要求。

二是人員可分級(jí)配置管理。根據(jù)崗位的重要性對(duì)人員的要求可差別化要求，如貸款調(diào)查等重要環(huán)節(jié)的操作人員應(yīng)為具備一定經(jīng)驗(yàn)的銀行員工，而貸款受理、信息錄入等操作性環(huán)節(jié)可降低用工要求。

三是流程模式可動(dòng)態(tài)調(diào)整，沒有固定的、最優(yōu)的模式。流程模式?jīng)]有固定的、最優(yōu)的模式，根據(jù)客戶需求的變化動(dòng)態(tài)調(diào)整發(fā)揮出最大效能、滿足這一階段需求的流程就是最優(yōu)的。

四、流程管理在目前個(gè)人貸款銷售流程中的應(yīng)用

隨著客戶需求的變化或流程中各環(huán)節(jié)效率的變化，流程都會(huì)產(chǎn)生實(shí)際效能指標(biāo)低于理論值、低于客戶需求值的情況，或許在客戶需求變化到了一定程度下，模式不得不逐步改進(jìn)，方能滿足客戶需求，這就是流程管理的運(yùn)用。

結(jié)合六西格瑪?shù)亩x、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制的五個(gè)階段的流程管理方法，運(yùn)用流程管理的基本思路，對(duì)個(gè)人貸款銷售流程管理進(jìn)行全程概述。

（一）定義階段――掌握客戶需求值以及流程的效能指標(biāo)理論值

在定義階段，需要掌握流程的效能指標(biāo)理論值以及客戶需求值。掌握當(dāng)前狀態(tài)效能理論值是工作開展的基礎(chǔ)，事先結(jié)合本行的工作流程特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出與客戶需求密切相關(guān)的效能指標(biāo)，如收單量、放款量、積壓量，并測(cè)算各項(xiàng)流程指標(biāo)的理論值?？蛻粜枨笾凳菍?shí)施流程管理的目標(biāo)、核心，必須掌握客戶需求值，兩項(xiàng)指標(biāo)均應(yīng)作為后續(xù)管理的依據(jù)。

（二）測(cè)量階段――測(cè)量、統(tǒng)計(jì)流程效能指標(biāo)實(shí)際值

在測(cè)量階段，主要測(cè)量、統(tǒng)計(jì)流程效能指標(biāo)在當(dāng)前流程下的實(shí)際執(zhí)行值，主要應(yīng)通過跟崗檢測(cè)時(shí)間、逐人統(tǒng)計(jì)等方式完成，詳細(xì)記錄每個(gè)操作人員具體到每個(gè)操作環(huán)節(jié)的耗時(shí)，每人每天具體環(huán)節(jié)的工作輸入量、輸出量、積壓量，并進(jìn)一步統(tǒng)計(jì)出各環(huán)節(jié)的工作輸入量、輸出量、積壓量以及人員配比情況等。

（三）分析階段――比較效能指標(biāo)實(shí)際值與理論值、客戶需求值，查找偏差及原因

偏差一：理論值雖滿足客戶需求，但實(shí)際值不滿足客戶需求。引起的原因可能是：流程執(zhí)行效率低，業(yè)務(wù)處理的時(shí)間拉長；流程中各環(huán)節(jié)銜接效率低，時(shí)間損耗多；基本環(huán)節(jié)之外的特殊環(huán)節(jié)耗時(shí)增加，降低了流程運(yùn)轉(zhuǎn)效率；內(nèi)部各環(huán)節(jié)人員配比不合理，某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了瓶頸；人員配置不足。

偏差二：實(shí)際值能滿足客戶需求，但未達(dá)到最優(yōu)的理論值。引起的原因可能是：客戶的需求下降，流程中各環(huán)節(jié)人員配置未調(diào)整，閑置了人力。

偏差三：理論值、實(shí)際值均不滿足客戶需求。引起的原因可能是：現(xiàn)行流程人員數(shù)量不足；流程本身不能適應(yīng)客戶需求的變化。

（四）改進(jìn)階段――針對(duì)引起偏差的原因，提出解決方法

在改進(jìn)階段，針對(duì)引起偏差的原因，主要圍繞“調(diào)整流程模式――調(diào)整物理地點(diǎn)，調(diào)整輸入、輸出階段的人員組合模式”、“調(diào)配增減人員――針對(duì)各環(huán)節(jié)的輸入輸出能力調(diào)配人員”、“提升工作效率――加強(qiáng)人員技能培訓(xùn)提升單人單環(huán)節(jié)輸出能力”的思路提出解決方法，最終達(dá)到調(diào)整流程的輸入、輸出能力的目的。

在人員一定的情況下，動(dòng)態(tài)調(diào)整輸入階段和輸出階段的人員配比，階段性增強(qiáng)其中一個(gè)階段的人員配置，滿足客戶最急迫的需求。如：集中銷售期，提高輸入階段的人員配置，階段性提升輸入能力，降低輸出能力，滿足客戶對(duì)輸入的需求；集中銷售完畢，客戶對(duì)貸款輸出要求迫切，則調(diào)整人員至輸出階段，提升輸出能力，降低輸入能力。在人員可增加的情況下，增加人員數(shù)量，如將“銀行網(wǎng)點(diǎn)全流程銷售模式”調(diào)整為“外部機(jī)構(gòu)及銀行網(wǎng)點(diǎn)全分離銷售模式”，或在流程模式不調(diào)整的前提下增配輸入階段的人員數(shù)量可提升輸入階段能力。

五、流程管理的運(yùn)用支持

個(gè)人貸款銷售流程管理是一套全新的管理理念，要將之運(yùn)用在實(shí)際的業(yè)務(wù)之中，還需要技術(shù)、人員的配套和完善。

銷售流程范文第3篇

關(guān)鍵詞：化肥銷售；渠道比較；營銷水平

化肥在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)投入中占有相當(dāng)大的份額。由于化肥經(jīng)營的特殊性，其面對(duì)的是廣大的農(nóng)村消費(fèi)者，而中國農(nóng)村農(nóng)民居住地點(diǎn)又很分散，這就使得化肥銷售變得異常艱難?；式?jīng)營能否成功在很大程度上取決于企業(yè)能否擁有四通八達(dá)的營銷渠道，擁有了四通八達(dá)、直接面對(duì)廣大農(nóng)村消費(fèi)者的營銷渠道，就擁有了決勝市場的控制權(quán)。產(chǎn)品是基礎(chǔ)，市場是中心。沒有好產(chǎn)品，就沒有市場，但是有了一個(gè)好產(chǎn)品，也不一定就有了好市場。仔細(xì)分析化肥市場，會(huì)發(fā)現(xiàn)化肥市場中產(chǎn)品種類多，層次不齊，價(jià)格混亂，商家眾多，農(nóng)民無所適從。由于農(nóng)民消費(fèi)者往往僅憑經(jīng)驗(yàn)行事，企業(yè)若只想用廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)就想占領(lǐng)農(nóng)村市場，實(shí)踐證明是難上加難的?；适袌龅慕?jīng)營關(guān)鍵點(diǎn)在于建立專有的銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，貼近農(nóng)村消費(fèi)者，把產(chǎn)品和技術(shù)同時(shí)送到消費(fèi)者手中，擁有農(nóng)民的信任和支持，這樣自然，企業(yè)也就擁有了市場。

1 化肥銷售渠道流程

1.1 股份合作銷售渠道流程

股份合作銷售渠道的化肥是經(jīng)過三次銷售、兩次采購、三次庫存等待、四次運(yùn)輸和兩次售后服務(wù)過程后傳遞到農(nóng)戶手中?；使煞莨緦?shí)現(xiàn)了銷售渠道上游資源的整合，廠商兩家聯(lián)合形成利益共同體，有效保障生產(chǎn)資金投入和貨物供給。但是，化肥股份公司與渠道下游客戶的合作關(guān)系松散，信息不能共享，難以實(shí)現(xiàn)渠道下游客戶的最大滿意度。整個(gè)銷售渠道的分銷、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、售后服務(wù)費(fèi)用和成本過高，農(nóng)戶不能受益。

選擇數(shù)個(gè)資金充足、信譽(yù)較好的大經(jīng)銷商，還可吸引其他農(nóng)資、生產(chǎn)企業(yè)加盟，成立股份制銷售公司，實(shí)現(xiàn)市場資源的整合，廠家商家形成一個(gè)利益共同體。但經(jīng)銷商必須按廠家制定的政策進(jìn)行銷售，經(jīng)銷商的利潤來源不再是經(jīng)銷的批零差價(jià)，而是按股份多少對(duì)整個(gè)公司稅后利潤分紅。

1.2 連鎖經(jīng)營渠道流程

連鎖經(jīng)營渠道的化肥是經(jīng)過一次采購、一次銷售、一次庫存等待、三次運(yùn)輸和一次售后服務(wù)過程后傳遞到農(nóng)戶手中。連鎖渠道是以化肥股份公司為核心，向下整合零售商，向上整合生產(chǎn)商，通過提升合作客戶的最大滿意度、規(guī)模銷售網(wǎng)點(diǎn)、信息共享、降低貨物成本來實(shí)現(xiàn)市場競爭力，最終使農(nóng)戶受益。

以生產(chǎn)廠家為主體，聯(lián)合當(dāng)?shù)赜袑?shí)力的商家，成立股份合作制的銷售公司，實(shí)行連鎖經(jīng)營。既可消除多數(shù)化肥生產(chǎn)企業(yè)對(duì)連鎖經(jīng)營資金不足之慮，還能使銷售直接面對(duì)市場，及時(shí)溝通信息，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷售政策。對(duì)廠家，連鎖經(jīng)營可以有效占領(lǐng)終端；對(duì)商家，不需多大的投入就可以分享較高利潤。

1.3 區(qū)域買斷銷售渠道流程

區(qū)域買斷銷售渠道1：化肥是經(jīng)過一次買斷，三次銷售、兩次采購，三次庫存等待和四次運(yùn)輸過程后傳遞到農(nóng)戶手中。渠道僅僅實(shí)現(xiàn)了批發(fā)商最大化獲取產(chǎn)品資源，與此同時(shí)，批發(fā)商也承擔(dān)了渠道上游的風(fēng)險(xiǎn)?；逝l(fā)商與零售商的合作關(guān)系松散，信息不能共享，難以實(shí)現(xiàn)渠道下游客戶的最大滿意度。整個(gè)銷售渠道的分銷、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、售后服務(wù)費(fèi)用和成本過高，農(nóng)戶不能受益。

區(qū)域買斷銷售渠道2：化肥是經(jīng)過一次買斷，兩次銷售、一次采購，兩次庫存等待和三次運(yùn)輸過程后傳遞零售商到農(nóng)戶手中，渠道實(shí)現(xiàn)了批發(fā)商的貨源供給，批發(fā)商與渠道的零售商的緊密合作關(guān)系，銷售中間渠道少，費(fèi)用成本低，最終使農(nóng)戶受益。

經(jīng)銷商向廠家按合同支付一筆費(fèi)用，獲得在某個(gè)地區(qū)該產(chǎn)品的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，并不受銷量限制。區(qū)域買斷對(duì)廠家的好處是可以不管銷售，而把主要精力放在生產(chǎn)上，同時(shí)獲得一筆額外“買斷費(fèi)”。對(duì)經(jīng)銷商而言，由于獲得了獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，可以加大銷售力度，獲得最大經(jīng)濟(jì)利益。

1.4 駐點(diǎn)直銷渠道流程

駐點(diǎn)直銷供應(yīng)鏈的化肥是經(jīng)過一次銷售、兩次庫存等待和兩次運(yùn)輸和一次售后服務(wù)過程后傳遞到農(nóng)戶手中。生產(chǎn)商實(shí)現(xiàn)了向下游渠道延伸，與零售商聯(lián)合形成利益共同體，確保生產(chǎn)商的資金回籠和零售商的貨源供給。渠道通過直接面向終端客戶、降低物流成本、終端客戶獲得利益來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)商的市場核心競爭力。與此同時(shí)，生產(chǎn)商也承擔(dān)了銷售渠道下游的風(fēng)險(xiǎn)，例如，銷售網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、促銷、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)蠕N售活動(dòng)。廠方選好合作對(duì)象后，把銷售員派到商家駐點(diǎn)，并租用倉庫儲(chǔ)存產(chǎn)品，與商家共同定價(jià)聯(lián)手促銷。未銷產(chǎn)品產(chǎn)權(quán)屬廠方，已銷產(chǎn)品商家及時(shí)將貨款回籠給廠方，廠方按實(shí)際售出且貨款已到賬的化肥數(shù)量，向商家付聯(lián)銷利潤。能使廠家在無貨款回收風(fēng)險(xiǎn)的情況下最大限度地提高市場占有率，商家也能獲得穩(wěn)定的收益。

2 化肥銷售渠道比較

化肥銷售渠道是企業(yè)基于供應(yīng)鏈管理進(jìn)行的核心業(yè)務(wù)，提升渠道客戶的滿意度、優(yōu)化銷售流程、降低庫存和減少分銷費(fèi)用是企業(yè)銷售渠道追求的目標(biāo)。通過對(duì)五種化肥銷售渠道流程、渠道資源、風(fēng)險(xiǎn)、客戶關(guān)系的比較分析得出以下結(jié)論：連鎖經(jīng)營和終端促銷渠道更具有實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力、提升渠道客戶最大滿意度、降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)勢(shì)。

3 化肥銷售渠道創(chuàng)新思考

目前中國化肥的多種營銷模式都起到了一定的作用，也帶來了銷量的提升，但是沒有從根本上解決中國化肥營銷市場的落后局面，至少還有待提高的空間還很大。我們認(rèn)為，可以由一家大的、有實(shí)力的生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)銷商牽頭，以股份制或協(xié)作形式，組成一個(gè)包羅氮磷鉀（包括小肥種）的責(zé)任各自到位、利益共同分享的統(tǒng)一營銷企業(yè)或聯(lián)盟，商品品牌和品質(zhì)責(zé)任歸各自企業(yè)，形成銷售品牌、定價(jià)、市場推廣、物流（包括庫存）、金融、農(nóng)技和售后服務(wù)統(tǒng)一的、直接面對(duì)農(nóng)戶的、整合整個(gè)供應(yīng)鏈資源的公開公平公正的、各方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的、為農(nóng)戶提供全方位服務(wù)的機(jī)制，這樣的機(jī)制可以避免層層無謂的加價(jià)、各自為政的物流金融及風(fēng)險(xiǎn)誠信成本，按約定的固定比例和統(tǒng)一制度即時(shí)分配利益。生產(chǎn)企業(yè)、統(tǒng)一營銷企業(yè)或聯(lián)盟加大力度做品牌推廣、農(nóng)戶各種知識(shí)培訓(xùn)，結(jié)算采用第三方物流模式的交款提貨不賒賬做法，廠家資金緊張則由統(tǒng)一企業(yè)或聯(lián)盟配合銀行提供有償按比例的金融預(yù)結(jié)算服務(wù)，需賒賬的農(nóng)戶則通過本來的購買渠道由成為“經(jīng)銷商”的農(nóng)戶或門店自主解決。

參考文獻(xiàn)：

[1]化肥銷售新模式[J]. 中國供銷商情，2005（12）

銷售流程范文第4篇

關(guān)鍵詞 銷售加油站 全流程診斷 優(yōu)化方法

對(duì)公司301座運(yùn)營加油站2015～2016年銷售情況進(jìn)行分析，將年銷量5000噸以上站點(diǎn)按照汽油銷售情況劃分類別，納入此次優(yōu)化站點(diǎn)的加油站共有40座，站點(diǎn)選擇標(biāo)準(zhǔn)為：一是2015年油品純銷售超過

5000噸，且汽柴比超過1∶2的加油站；二是2015年汽油純銷售超過3000噸的加油站。

一、全流程診斷

（一）油站運(yùn)營能力

1.商圈類型。根據(jù)不同的商圈類型（社區(qū)型、流量型、商務(wù)型、學(xué)校型、醫(yī)院型、工業(yè)型等）實(shí)施不同的產(chǎn)品和營銷策略，為開展加油站診斷、實(shí)施優(yōu)化、精準(zhǔn)營銷及改造提供參考，并為后續(xù)指標(biāo)的診斷和優(yōu)化效果提供支撐。

2.潛在銷量。指在當(dāng)前條件下，加油站應(yīng)達(dá)到的理論銷量，用于診斷加油站銷量提升空間。加油站實(shí)際銷量≥潛在銷量時(shí)，維持現(xiàn)有客戶規(guī)模和品牌效果即可。加油站實(shí)際銷量

3.站前平均車流量。指站前道路日均過往車輛數(shù)量。用于掌握加油站潛在流動(dòng)客戶數(shù)量，并判斷其變化。測(cè)算公式：分類型（汽油車輛、柴油車輛、摩托車）測(cè)算加油站門前道路每日各類型車流量，選取部分日期數(shù)據(jù)加權(quán)平均，計(jì)算當(dāng)期加油站門前車流量。

4.進(jìn)站率。指站前道路車輛進(jìn)站消費(fèi)比例診斷加油站品牌形象、站容站貌、服務(wù)水平等對(duì)顧客的吸引程度。要分車輛類別測(cè)定，包括汽油車輛、柴油車輛、摩托車。

5.車型匹配度。指進(jìn)站車型構(gòu)成與站前道路車型構(gòu)成匹配程度。優(yōu)化加油站客戶開發(fā)結(jié)構(gòu)。

（二）顧客進(jìn)站體驗(yàn)環(huán)節(jié)

1.銷售區(qū)間。確定顧客消費(fèi)結(jié)構(gòu)。根據(jù)顧客消費(fèi)金額所占加油站整個(gè)銷售比例，找準(zhǔn)加油站銷售格局及占比。

2.分品類單車加油量。指加油站分品類平均每輛車的加油數(shù)量（汽油區(qū)分93、97，柴油可不區(qū)分）。單車加油量可以作為顧客加油加滿程度的衡量指標(biāo)。重點(diǎn)診斷平均水平以下的站點(diǎn)，該指標(biāo)的變化可以作為站點(diǎn)優(yōu)化的切入點(diǎn)和效果評(píng)價(jià)指標(biāo)。

3.油品銷售高峰期。大量的車輛密集加油，加油站設(shè)施高頻次運(yùn)轉(zhuǎn)，單位時(shí)間內(nèi)員工工作強(qiáng)度明顯加大的特定區(qū)間。用于判斷加油站銷售高峰、低谷期，針對(duì)性地制定應(yīng)對(duì)措施，合理開展錯(cuò)峰促銷和崗位作業(yè)安排，提升加油站在相應(yīng)谷峰期的運(yùn)行效率。

4.加油槍效率。單位時(shí)間內(nèi)加油槍實(shí)際提槍次數(shù)與最優(yōu)提槍次數(shù)的比值。用于診斷加油站空間利用效率的指標(biāo)，也是診斷槍量匹配、槍位匹配、槍人匹配效率的指標(biāo)。測(cè)算公式：分時(shí)段測(cè)算加油槍提槍頻次所占對(duì)應(yīng)品號(hào)提槍比例，計(jì)算加油槍、加油機(jī)使用效率，找出高效槍與低效槍。

5.自助加油效率。通過分品號(hào)自助加油槍提槍頻次與相同品號(hào)自助及人工合計(jì)提槍頻次相比，計(jì)算自助加油效率。用于計(jì)算單站自助效率，并于標(biāo)準(zhǔn)比對(duì)（汽油20%、柴油40%）。結(jié)合加油站實(shí)際，分析形成高效、低效的原因，用于指導(dǎo)加油站調(diào)整自助布局，調(diào)整差額較大的自助加油槍數(shù)量。當(dāng)自助效率高于或低于標(biāo)準(zhǔn)值，適當(dāng)增加或減少自助槍設(shè)置；對(duì)于自助效率與標(biāo)準(zhǔn)值差別不大的（汽油在10%以內(nèi)，柴油在20%以內(nèi)），應(yīng)加強(qiáng)自助推介。

6.人均提槍頻次。各時(shí)段平均每個(gè)在崗員工提槍次數(shù)橫向?qū)Ρ?，可以用于?duì)比相同區(qū)域同類加油站人員效率情況；縱向?qū)Ρ龋梢宰鳛樵u(píng)價(jià)人均勞效的診斷指標(biāo)，作為加油站機(jī)動(dòng)排班的依據(jù)。

（三）內(nèi)部用工控制環(huán)節(jié)

1.合理用工數(shù)量。測(cè)算公式：包括“基礎(chǔ)定編標(biāo)準(zhǔn)”和“附加定編標(biāo)準(zhǔn)”，分公司、加油站可根據(jù)加油站各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)據(jù)，參照此標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算出本站標(biāo)準(zhǔn)定編人數(shù)，結(jié)合實(shí)際確定定編需求，但實(shí)際用工不能超過定編標(biāo)準(zhǔn)

2.員工流失率。員工流失率指在統(tǒng)計(jì)期內(nèi)離職員工占員工總數(shù)的比例。了解員工對(duì)工作、福利待遇等方面是否滿意，是否能夠吸引員工，為采取措施提高員工忠誠度提供參考。

二、優(yōu)化措施

（一）形象標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化

以“人、車、生活”驛站為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)加油進(jìn)行升級(jí)包裝，內(nèi)容包括加油島附屬配件、立柱廣告及加油機(jī)身廣告設(shè)置、站房外墻公示標(biāo)牌、罐區(qū)附屬配件。外觀形象要優(yōu)于競爭對(duì)手及公司其他類型站點(diǎn)。

（二）設(shè)備設(shè)施優(yōu)化

以方便、快捷、尊重顧客習(xí)慣為原則，對(duì)影響車輛進(jìn)出、停放的加油站出入口、綠化帶等設(shè)施進(jìn)行改造；對(duì)不符合顧客習(xí)慣，違背銷售規(guī)律的油品布局、油槍設(shè)置、儲(chǔ)值點(diǎn)設(shè)置等室內(nèi)外各類設(shè)備進(jìn)行優(yōu)化。全力提升加油站創(chuàng)增量創(chuàng)效能力。

（三）引導(dǎo)標(biāo)識(shí)優(yōu)化

結(jié)合加油站實(shí)際，設(shè)置醒目的進(jìn)站指示標(biāo)識(shí)、品號(hào)分布標(biāo)識(shí)、自助加油標(biāo)識(shí)、加油車位劃線、臨時(shí)停車劃線等，讓客戶在進(jìn)站的第一時(shí)間了解相關(guān)信息，結(jié)合實(shí)際需求享受最快捷的服務(wù)。

（四）崗位作業(yè)優(yōu)化

油站經(jīng)理結(jié)合加油站銷售規(guī)律和服務(wù)項(xiàng)目，對(duì)站內(nèi)崗位設(shè)置、排班組合和人員安排進(jìn)行相應(yīng)動(dòng)態(tài)調(diào)整，以滿足現(xiàn)場服務(wù)需求、提升運(yùn)行效率為目的，發(fā)揮崗位、班組、員工的最大潛能，相互協(xié)作與配合，達(dá)到服務(wù)高效化、勞效最大化。

（五）分工組合優(yōu)化

加油站經(jīng)理要發(fā)揮能動(dòng)性和協(xié)調(diào)性，在高峰期組織室內(nèi)部分關(guān)鍵崗位人員協(xié)助開展加油服務(wù)、車輛指揮、自助引導(dǎo)、交易解鎖、輔助便利店銷售等工作，提高加油站整體運(yùn)行效率。

（六）自助引導(dǎo)優(yōu)化

加油站要積極引導(dǎo)客戶自助，指導(dǎo)客戶操作，監(jiān)管自助安全，同時(shí)也要做好開口營銷及溝通工作，增強(qiáng)客戶自助消費(fèi)體驗(yàn)。

（七）非油盤點(diǎn)優(yōu)化

將商品分類別、分品種進(jìn)行定置擺放，并按擺放順序制定商品臺(tái)賬，雙方簽字后各執(zhí)一份，銷售非繁忙時(shí)段按上報(bào)的盤點(diǎn)表賬面數(shù)量與實(shí)盤數(shù)核對(duì)，確認(rèn)后調(diào)整盤點(diǎn)表。

（八）摩托車加油效率優(yōu)化

針對(duì)部分摩托車加油量較大，高峰較為明顯的加油站，建議參照《中國石油寧夏銷售公司員工卡管理辦法》（寧銷制

〔2014〕10號(hào)）通過使用“員工卡”渠道來解決提槍頻次大、室內(nèi)解鎖不及時(shí)造成加油槍鎖槍而影響現(xiàn)場運(yùn)行效率的問題，同時(shí)適量增加“加油壺”數(shù)量，減少顧客等待時(shí)間。

（九）發(fā)卡充值網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化

解決節(jié)假日期間部分加油站不能正常為顧客提供發(fā)卡充值服務(wù)的問題，確保加油站全員熟練掌握發(fā)卡充值網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程；其次，建議分片區(qū)設(shè)置1～2座24小時(shí)、18小時(shí)、15小時(shí)等不同營業(yè)周期的發(fā)卡充值網(wǎng)點(diǎn)；有序推廣和使用加油卡自助服務(wù)終端（ACM機(jī)），充實(shí)加油卡業(yè)務(wù)服務(wù)力量，保證客戶能夠隨時(shí)辦理加油卡相關(guān)業(yè)務(wù)。

（十）人員應(yīng)急優(yōu)化

做好加油站經(jīng)理及員工休假期間頂崗工作。一是加油站經(jīng)理休假時(shí)，由分公司委派不擔(dān)任實(shí)職的副科級(jí)以上干部頂替加油站經(jīng)理崗位，負(fù)責(zé)期間加油站經(jīng)營管理工作；二是加油站員工休假時(shí)，由機(jī)關(guān)下站跟班幫扶人員頂替休假員工崗位，正常編入休假員工所在班組開展作業(yè)。

（十一）油品結(jié)構(gòu)優(yōu)化

對(duì)于加油站銷售占比較小且影響其他熱銷油品銷售效率和能力的某種品號(hào)的油品，加油站可通過診斷分析，對(duì)比銷量變化，結(jié)合實(shí)際取消該品號(hào)油品的銷售，分流、引導(dǎo)客戶到同一區(qū)域內(nèi)臨近的加油站消費(fèi)，以提高加油站熱銷油品的銷售能力和效率。

（十二）人員素質(zhì)優(yōu)化

根據(jù)此次加油站分類優(yōu)化的思路，分公司需將轄區(qū)人員進(jìn)行整合，將業(yè)務(wù)素質(zhì)高、服務(wù)意識(shí)強(qiáng)的員工進(jìn)行調(diào)整，確保此類員工在汽油精品站、汽油標(biāo)準(zhǔn)站、汽油潛力站的比例分別達(dá)到70%、50%、50%。

（作者單位為中國石油寧夏銷售公司）

銷售流程范文第5篇

2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：告訴客戶企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展目標(biāo)，讓客戶知道企業(yè)的過去及將來，讓客戶覺得跟隨企業(yè)有前途，幫助客戶樹立合作的信心，如未來品牌將會(huì)成為優(yōu)秀品牌，企業(yè)將會(huì)成為跨國企業(yè)等。

3、品牌戰(zhàn)略：打造世界的民族品牌，告訴客戶品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，何時(shí)成為主流品牌及大品牌，品牌規(guī)劃的步驟幾步走，三年以后品牌的表現(xiàn)，五年以后的品牌的成就及層次，十年以后品牌的位置，打造百年品牌成就百年企業(yè)。

4、市場戰(zhàn)略：告訴客戶公司對(duì)于市場對(duì)于客戶的態(tài)度，及品牌的營銷思路。

5、定位目標(biāo)客戶：青春一族的學(xué)生層面，普通大眾上班族工薪層，收入比較高的白領(lǐng)女性，富貴階層的私營業(yè)主，財(cái)富女性成功女性時(shí)尚消費(fèi)群體，品牌的特點(diǎn)特色及競爭優(yōu)勢(shì)，與其它品牌相比具備的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)等等內(nèi)容。