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公司發(fā)展范文第1篇

關(guān)于公司核心能力的可持續(xù)，首先要做的就是對它進(jìn)行充分有效的保護(hù)。所謂對公司的核心能力的有效保護(hù)，是指公司通過運用一定的管理方法或手段提高競爭對手的“模仿門檻”，使公司的核心能力保持對競爭對手的一定的領(lǐng)先距離，為公司的核心能力“制造”出一塊隔離帶或安全區(qū)。

1、核心技術(shù)的保密與壟斷。擁有核心能力的公司對其核心技術(shù)都非常注重保密，因為他們深知核心技術(shù)一旦被競爭對手輕而易舉地掌握則意味著競爭優(yōu)勢的喪失。因此，他們在核心技術(shù)的保密方面會堅持這樣的原則，即輸出產(chǎn)品不輸出技術(shù)；輸出非核心技術(shù)不輸出核心技術(shù)。如可口可樂公司在全世界有許多合資廠，也盡管其配方99％的成分都已被研究分析出來，就是剩余的1％（可稱為核心配方），可口可樂公司對外界從不公開。另外，許多擁有核心能力的公司，還通過注冊專利以使核心技術(shù)獲得壟斷地位來實現(xiàn)對其的有效保護(hù)。同時，制定大量的保密規(guī)則，對公司內(nèi)部員工特別是掌握公司核心技術(shù)的人員的保密行為實行有效的約束，已成為這些公司的慣例。

2、核心技術(shù)的謹(jǐn)慎推出。擁有核心能力的公司在制定市場戰(zhàn)略時注重在客戶需求和核心技術(shù)保護(hù)方面尋求平衡。對其核心技術(shù)的推出是謹(jǐn)慎的，并非一下子把核心技術(shù)都拿出來到市場上推廣。如IBM公司、微軟公司等都有一套完整的技術(shù)戰(zhàn)略。他們以雄厚的人力、財力、研發(fā)能力等，貯備幾個檔次的新技術(shù)，但只推出比其他公司先進(jìn)半步的技術(shù)，以保持技術(shù)領(lǐng)先和對核心技術(shù)的壟斷地位。對于尚未利用的技術(shù)或一時很難轉(zhuǎn)化為商品的技術(shù)，則讓技術(shù)保持原有的狀態(tài)加以儲存，絕不拿出來推廣或出售。

3、圍繞核心技術(shù)的經(jīng)濟(jì)威懾。擁有核心能力的公司通常是搶在競爭對手之前對一項資產(chǎn)大規(guī)模投資。競爭對手盡管同樣可以使用這種資產(chǎn)，因為市場規(guī)模較小，以現(xiàn)在的盈利水平無法支持兩家廠商。顯然，通過圍繞核心技術(shù)的經(jīng)濟(jì)威懾可能使?jié)撛诘母偁帉κ竹v足不前，從而達(dá)到核心技術(shù)的可持續(xù)性。所以，我們經(jīng)常可以觀察到核心能力與大公司，特別與跨國公司是緊密相聯(lián)的。這是因為，大公司的發(fā)展需要核心能力的支持，而圍繞核心能力進(jìn)行大規(guī)模的投資又通常具有安全的收益。中小公司在某個時段上也不是沒有核心能力。但是，因其資源配置的規(guī)模較小，使其面臨競爭對手的“模仿式?jīng)_擊”所帶來的風(fēng)險較大，因而中小公司的核心能力容易呈現(xiàn)出不穩(wěn)定性。

二、建立核心能力的動態(tài)管理

在動態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營的宏觀環(huán)境時刻在發(fā)生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術(shù)同時在直接影響核心能力的領(lǐng)先性，那么企業(yè)就需要動態(tài)的核心能力及動態(tài)管理能力。所以對企業(yè)核心能力的有效管理應(yīng)是對核心能力整個演變過程的循環(huán)和實時的動態(tài)管理，核心能力的動態(tài)管理主要包括三方面內(nèi)容：

1、管理過程的連續(xù)性。一個完整的合理的核心能力管理過程應(yīng)包括四個階段：核心能力的確定、培育、應(yīng)用、評價與發(fā)展等階段。核心能力的確定是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略展望等確定出為支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施所應(yīng)建立的核心能力；核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過事先的統(tǒng)籌規(guī)劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的應(yīng)用是指如何尋找核心能力的應(yīng)用機會，盡可能發(fā)揮核心能力的作用，為企業(yè)帶來優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績和競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；核心能力的評價與發(fā)展是指企業(yè)定期或不定期地評價核心能力的適應(yīng)性、領(lǐng)先性等，并及時采取有效措施，確保企業(yè)核心能力保持與市場環(huán)境相適應(yīng)的領(lǐng)先性，從而為企業(yè)帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

2、管理的循環(huán)性。對核心能力的動態(tài)管理絕不是在評價完成之后便告結(jié)束，而是根據(jù)評價的結(jié)果再返回培育、確定或應(yīng)用階段，即或在原有核心能力基礎(chǔ)上的單純強化提高，或是確定應(yīng)培育的新的核心能力，或是加強核心能力的應(yīng)用，通過每一次循環(huán)，核心能力的內(nèi)涵和價值都將得到提升，從而形成一個動態(tài)的循環(huán)的并不斷提高核心能力的管理過程。

3、管理的實時性。對核心能力的四個階段的管理可能同時存在，由于管理的循環(huán)性和實時性存在于各管理階段中，對動態(tài)管理的管理手段就應(yīng)該根據(jù)不同的情況進(jìn)行有針對性的管理，并進(jìn)行實時、動態(tài)管理進(jìn)行操作。

三、對公司的核心能力進(jìn)行投資

鑒于所有資源都會貶值，核心能力作為公司最具競爭力的資源也是如此。如果不保持對核心能力的持續(xù)投資，核心能力的喪失只是一個時間問題。因此，有效的公司戰(zhàn)略需要不斷地對其核心能力保持高強度的投資。對公司的核心能力進(jìn)行投資大體有三個方向：

1、對核心技術(shù)進(jìn)行投資。公司核心能力在實體構(gòu)成上，必須以作為無形資產(chǎn)的卓越品牌為主導(dǎo)，大力實施并推進(jìn)第四代R&D戰(zhàn)略管理。實際上，品牌是以給企業(yè)帶來超額利潤的戰(zhàn)略性無形資產(chǎn)，它是企業(yè)核心技術(shù)的結(jié)晶，是消費者獲得高消費者剩余的產(chǎn)品的“身份證”。顧客可以從名牌獲得滿意，并同時避免了一系列消費風(fēng)險。毫無疑問，實施品牌戰(zhàn)略、核心能力機制的打造及其整個新型戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)造，關(guān)乎整個現(xiàn)代社會生產(chǎn)價值鏈條，從產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、做成樣品、零部件生產(chǎn)、半成品組裝，到成品組裝、包裝、運輸、分銷，再到售后服務(wù)等所有環(huán)節(jié)。然而，這一整條價值鏈上的不同環(huán)節(jié)，不同部分對產(chǎn)品的價值增值功能是不同的。而最能增大價值的兩大環(huán)節(jié)之一就是上游的核心技術(shù)開發(fā)。

2、對人力資源特別是核心員工進(jìn)行投資。公司核心能力的人格載體必須以知識資本化為主導(dǎo)。另一方面，以知識資本化為基本線索而具體實施的人力資本化戰(zhàn)略管理，將使公司戰(zhàn)略的有效推進(jìn)獲得更深厚的人力資源基礎(chǔ)和保障。隨著整個經(jīng)濟(jì)社會由傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)演進(jìn)步伐的加快，人力資本的社會經(jīng)濟(jì)地位日益提高。知識正在成為主要的生產(chǎn)要素，知識工作者的生產(chǎn)力正在成為主導(dǎo)生產(chǎn)力，知識工作者正在成為資本。因此，對人力資源進(jìn)行投資較之傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)更為必要。核心能力理念最偉大的貢獻(xiàn)在于它認(rèn)識到在具有傳統(tǒng)部門結(jié)構(gòu)的公司，對公司的核心能力進(jìn)行投資是非常必要的。因此，核心能力確定了公司行政機構(gòu)的關(guān)鍵角色應(yīng)該是充當(dāng)公司核心能力的保護(hù)人。有時，為做好保護(hù)工作，甚至可以指定一位管理人員，負(fù)責(zé)對核心能力的投資。公司對人力資源進(jìn)行投資時，尤其要注重對核心員工的投資。因為，核心員工的喪失或其人力資本價值的下降，將意味著公司核心能力的喪失或下降。在這方面，必須關(guān)注的重點是：①從客戶層面考察，核心員工能為客戶、公司創(chuàng)造巨大價值。這種價值創(chuàng)造分別來源于核心員工的預(yù)見力與執(zhí)行力。②相對競爭對手，專家可以出高薪聘請，但忠誠的核心員工無法用高薪招聘。擁有卓越預(yù)見力與執(zhí)行力，又忠誠于企業(yè)的員工是公司最重要的資產(chǎn)，是競爭對手難以模仿的。但問題在于要時刻愛護(hù)員工的忠誠。③核心員工能力是公司自學(xué)習(xí)積累的結(jié)果，教育與培訓(xùn)導(dǎo)致人力資源的不斷豐厚。公司必須建立基于“能本管理”的員工預(yù)見力、執(zhí)行力開發(fā)機制。④為了使公司的命運不掌握在個別員工手里，必須倡導(dǎo)并實現(xiàn)人力資本向組織資本的轉(zhuǎn)化。通過結(jié)構(gòu)化的知識平臺，構(gòu)筑合理有效的知識分享機制與公司制度安排。

3、對核心營銷能力進(jìn)行投資。核心能力的調(diào)整軌跡一般是以生產(chǎn)環(huán)節(jié)為起點向價值鏈兩端延伸，即向研發(fā)和營銷延伸。公司擁有核心技術(shù)不是目的所在，目的在于優(yōu)化公司的利潤。而公司的營銷能力正是把“技術(shù)變?yōu)樨敻弧钡淖詈笠徽?，因此，對公司的核心營銷能力進(jìn)行投資也就成為必要。從為客戶創(chuàng)造新生活這一核心能力本質(zhì)內(nèi)涵的視角出發(fā)，公司核心能力亦即公司核心價值追求的最高目標(biāo)就是獲得顧客的忠誠度，這是全部營銷管理的聚集點，也是公司核心能力的最本質(zhì)內(nèi)涵。營銷就是要使傳統(tǒng)的公司銷售經(jīng)營化，在深刻認(rèn)識和了解顧客的基礎(chǔ)上，使產(chǎn)品或服務(wù)完全適應(yīng)客戶的需要，形成產(chǎn)品自我銷售。

四、對公司的核心能力進(jìn)行升級

如果一家公司的核心能力正在被競爭對手所效仿，那么該如何保持維系公司的核心能力？一個有效的辦法就是對公司的核心能力進(jìn)行升級。

1、將核心能力升級到結(jié)構(gòu)上更有吸引力的行業(yè)。夏普公司的做法為如何針對技術(shù)和產(chǎn)品的連續(xù)升級形成一個良性循環(huán)提供了很好的示范。20世紀(jì)50年代，夏普公司是電視機和收音機的組裝公司，表面上屬于日本二類消費電氣公司。為打破這種局面，公司創(chuàng)始人早川篤治(ToKujiHayakaova)建立起研發(fā)機構(gòu)。當(dāng)日本通產(chǎn)省禁止夏普公司設(shè)計計算機時，公司在1964年利用其有限的技術(shù)生產(chǎn)出全球第一臺數(shù)字計算器。為鞏固其在該領(lǐng)域的地位，夏普公司向后集成，生產(chǎn)自己的專業(yè)化半導(dǎo)體，并大力投資開發(fā)新的液晶顯示技術(shù)。夏普公司押在LCD技術(shù)上的賭注得到了回報，并使其開發(fā)出一系列新產(chǎn)品，如Wizard電子管理器。一段時間后，其卓越的顯示技術(shù)令夏普公司在以前拼搏的領(lǐng)域（如便攜式攝像機）擁有了競爭優(yōu)勢。

2、將核心能力移植到地域上更有吸引力的市場。如果說創(chuàng)新是發(fā)展核心能力的推動力，那么跨國經(jīng)營則是催化核心能力的拉動力。在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，許多擁有核心能力的公司無不充分利用“兩個市場、兩種資源”，力求在國際競爭中放大自身的核心能力，成為具有國際競爭力的跨國公司。如沃爾瑪、通用電氣公司、索尼公司等著名跨國公司，均是將核心能力移到地域上更有吸引力的海外市場，以使自己的核心能力得到升級與放大，從而擺脫競爭對手的模仿威脅，有效地保持維系了公司的核心能力。

3、以公司核心能力為主線實施資本運作。能力學(xué)派管理專家指出：業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵是把公司的內(nèi)部組織和產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略有效聯(lián)結(jié)起來，就是變業(yè)務(wù)流程為戰(zhàn)略性資產(chǎn)。所謂戰(zhàn)略性資產(chǎn)亦可認(rèn)定為具有核心能力的資產(chǎn)，因而以核心能力為主線進(jìn)行資本運作的主旨在于：透過各個層面將資本運作直接同市場結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來。所以重組必須貫徹以下原則：產(chǎn)權(quán)重組以產(chǎn)業(yè)重組為導(dǎo)向，不能為重組而重組，產(chǎn)權(quán)重組只有按照產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組才能體現(xiàn)核心能力的需求；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組為導(dǎo)向；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重組以市場開發(fā)結(jié)構(gòu)重組為導(dǎo)向；市場開發(fā)結(jié)構(gòu)重組以居民消費結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向。

4、將核心技術(shù)能力升級到核心管理能力。著名的通用電氣公司之所以成為世界百年的旗幟公司，過去靠的是技術(shù)，現(xiàn)在其核心能力則在于管理，尤其是人力資源管理中的通用電氣式培訓(xùn)。從中國海爾公司的成長轉(zhuǎn)變也可以明顯地看到這一點?？梢哉f，世界著名的公司之所以長盛不衰的奧秘，也在于其完成了核心技術(shù)能力升級到核心管理能力的公司改造。在將公司的核心技術(shù)能力升級到核心管理能力的過程中，尤其需要注意的提升重點是公司的組織能力。因此，必須關(guān)注的方面是：①從客戶層面考察，核心管理能力能為公司創(chuàng)造巨大價值，這種價值源于公司的經(jīng)營理念。②公司良好的界面管理機制是公司效率的關(guān)鍵。③必須解決好管理責(zé)任制問題，構(gòu)造能上能下、持續(xù)上下的變動機制。④基礎(chǔ)管理水平是核心管理能力的基本功，也是競爭對手很難一時就能模仿的。

五、建立企業(yè)學(xué)習(xí)力的能力

企業(yè)核心能力的可持續(xù)發(fā)展離不開知識的創(chuàng)新、積累、轉(zhuǎn)移和共享，這就要求企業(yè)應(yīng)該成為一個學(xué)習(xí)型企業(yè)和知識型企業(yè)，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用性資產(chǎn)和隱性的不可模仿性知識等。在新的競爭時代，光靠雄厚的資源和強大的規(guī)模并不能保證企業(yè)能夠在市場中獲得生存和發(fā)展的機會，學(xué)習(xí)的能力才是突破生存不利格局、實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的根本，只有重視學(xué)習(xí)、用心學(xué)習(xí)，企業(yè)才能適應(yīng)已經(jīng)發(fā)生了重大變化的市場，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。那么什么是學(xué)習(xí)力呢？

學(xué)習(xí)力是學(xué)習(xí)動力、學(xué)習(xí)毅力和學(xué)習(xí)能力的總和，企業(yè)員工必須具有較強的學(xué)習(xí)力，才能比競爭對手學(xué)得更快，才能獲得惟一持久的競爭力。因為企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢，就是比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。真正能夠笑到最后的企業(yè)必將是那些能夠想方設(shè)法使組織內(nèi)所有人員全身心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。因為學(xué)習(xí)是提高核心能力的必要手段；是實現(xiàn)知識螺旋上升的惟一渠道；學(xué)習(xí)可以增強企業(yè)的活力；學(xué)習(xí)有助于實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。

公司發(fā)展范文第2篇

    只有步入國際標(biāo)準(zhǔn)的軌道,才有無限延伸的空間。

    雄關(guān)漫道真如鐵,而今邁步從頭越。

    立足新起點,開創(chuàng)新局面。

    質(zhì)量是成功的伙伴,貫標(biāo)的質(zhì)量的保障。|

    iso9000--效率、效益之源

    跨過iso9000的門廊,步入21世紀(jì)的殿堂。

    iso9000--主客共享樂在其中。

    iso9000--跨世紀(jì)的通行證。

    iso9000--企業(yè)騰飛的翅膀。

    貫標(biāo)九千,飛越二千。

    貫徹iso9000標(biāo)準(zhǔn),樹企業(yè)新形象。

    實施iso9000標(biāo)準(zhǔn),規(guī)范企業(yè)管理行為。

    發(fā)揮iso9000科學(xué)效應(yīng),促進(jìn)企業(yè)走上新臺階。

    建有質(zhì)量文化的質(zhì)量體系,創(chuàng)造有魅力、有靈魂的質(zhì)量。

    完善體系,深化管理,提高質(zhì)量。

    堅持質(zhì)量第一原則,確保體系有效運行。

    體系有效運行,銷售蒸蒸日上。

    走進(jìn)質(zhì)量天地,帶來無限商機。

    構(gòu)造質(zhì)量、環(huán)境、安全一體化的管理體系。

    增強品質(zhì)意識,強化安全觀念。

    環(huán)境優(yōu)雅,造福大家。

    安全做的好,生命有保障。

    安全、節(jié)能、高效、優(yōu)質(zhì)。

    貫標(biāo)出質(zhì)量,認(rèn)證樹形象。

    開展體系認(rèn)證,塑造一流企業(yè)。

    質(zhì)量求生存,認(rèn)證得市場。

    iso9000認(rèn)證,企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)捷徑。

    筑質(zhì)量長城,興中華經(jīng)濟(jì)。

    跨越今日的視野,擴展21世紀(jì)的眼光。

    筑質(zhì)量大堤,迎世紀(jì)挑戰(zhàn)。

    21世紀(jì) 一質(zhì)量領(lǐng)先者的世紀(jì)。

    未來的成功屬于質(zhì)量領(lǐng)先者

    百尺竿頭,更進(jìn)一步。

    鑄造輝煌,唯有質(zhì)量。

    優(yōu)質(zhì)灌溉,締造將來。

    憂患圖自強,榮譽思奮進(jìn)。

    立優(yōu)質(zhì)精神,構(gòu)世紀(jì)藍(lán)圖。

    五彩繽紛的生活世界,來自至高的品質(zhì)境界。

    時代精神演繹靈魂,優(yōu)質(zhì)精神構(gòu)筑時代精神。

    轉(zhuǎn)變觀念,轉(zhuǎn)變作風(fēng),讓企業(yè)文化生生不息。

    正視危機,增強信心,艱苦奮斗,再創(chuàng)輝煌。

    質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題。

    質(zhì)量存在于人類生存的一切地方

    人類生活在質(zhì)量的呵護(hù)之下。

    質(zhì)量--帶給您看得見的未來,說不盡的精彩。

    質(zhì)量--恒古不變的致勝之道。

    質(zhì)量--價值與尊嚴(yán)的起點。

    質(zhì)量創(chuàng)造生活,庇護(hù)生命,維修系生存。

    質(zhì)量就是效益。

    質(zhì)量是提高企業(yè)效益的保證。

    質(zhì)量是第一競爭力。

    質(zhì)量:信譽的基石

    質(zhì)量是企業(yè)的生命

    質(zhì)量是水,企業(yè)是舟;水能載舟,也能覆舟。

    質(zhì)量,立業(yè)之本,管理,強業(yè)之路;效益,興業(yè)之源。

    今日的質(zhì)量,明日的市場。

    以科技為動力,以質(zhì)量求生存。

    以質(zhì)量求生存,以質(zhì)量求發(fā)展,向質(zhì)量要效益。

    質(zhì)量出效益,點滴成江河。

    效益來源于服務(wù)社會的回報。

    日復(fù)一日,精益求精;年復(fù)一年,效益滿贏。

    建質(zhì)量效益之路,創(chuàng)質(zhì)量效益之業(yè)。

    長風(fēng)破浪終有時,質(zhì)量效益興鴻業(yè)。

    企業(yè)精神,品質(zhì)第一。

    品質(zhì)第一,客戶至上;相輔相成,共創(chuàng)繁榮。

    創(chuàng)造有魅力的質(zhì)量,造就忠實顧客群體。

    顧客至上,改革求實,以人為本,團(tuán)結(jié)進(jìn)取。

公司發(fā)展范文第3篇

一、我國財務(wù)公司的發(fā)展優(yōu)勢與面臨的問題

（一）我國財務(wù)公司的發(fā)展優(yōu)勢

從目前來看，設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán)多為規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)以及國有企業(yè)集團(tuán)，如中石油、中石化、寶鋼等大型集團(tuán)，從資金來源、業(yè)務(wù)支持等方面來看企業(yè)集團(tuán)是最好的監(jiān)護(hù)人，以所屬企業(yè)集團(tuán)雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)做后盾，是財務(wù)公司發(fā)展的一大優(yōu)勢。

在我國財務(wù)公司一般由集團(tuán)投入資金設(shè)立，集團(tuán)是絕對的控股股東，目前財務(wù)公司處于發(fā)展壯大時期，它的發(fā)展以企業(yè)集團(tuán)為依托，發(fā)揮著加強資金集中管理、提高資金使用效率與節(jié)約財務(wù)費用的主要功能，在具體的業(yè)務(wù)開展過程中獲得了企業(yè)集團(tuán)的大力支持，發(fā)展優(yōu)勢顯著，這從集團(tuán)通常將結(jié)算中心設(shè)在財務(wù)公司、而且成員企業(yè)也多在財務(wù)公司開戶等可以看出。這些都是財務(wù)公司存在與發(fā)展的優(yōu)勢。

（二）財務(wù)公司發(fā)展中存在的問題

1、經(jīng)營管理理念與各種能力有待提升。我國第一家財務(wù)公司在1987年才成立，財務(wù)公司在我國的發(fā)展才經(jīng)歷了20多年，而早在1878年美國第一家財務(wù)公司HouseholdFinance就開始從事分期付款業(yè)務(wù)的辦理。因此，財務(wù)公司在我國起步較晚，歷史經(jīng)驗不足。此外，現(xiàn)行很多指導(dǎo)意見都借鑒了國外的經(jīng)驗，但是任何經(jīng)驗的消化與本土化都需要時間，在現(xiàn)階段，財務(wù)公司不可避免的面臨經(jīng)營管理理念需要改進(jìn)、創(chuàng)新能力需要提升等問題。

2、員工結(jié)構(gòu)有待調(diào)整和完善。由于財務(wù)公司基本是由集團(tuán)投資設(shè)立的，因此內(nèi)部員工多是從集團(tuán)財務(wù)部等部門直接調(diào)派過來，財務(wù)公司通過獨立外部招聘選拔的員工有限。財務(wù)公司的員工多來源于集團(tuán)公司，有利于發(fā)揮其熟悉集團(tuán)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，因而有助于開展具體業(yè)務(wù)，但是必須注意到這部分員工往往非專業(yè)的金融人員，對一些專業(yè)的金融業(yè)務(wù)并不熟悉?？傮w來講，財務(wù)公司內(nèi)部缺乏專業(yè)的金融人才，而且業(yè)務(wù)素質(zhì)也參差不齊，具體的財務(wù)咨詢、融資租賃等業(yè)務(wù)的開展均可能會受到限制。這也是財務(wù)公司發(fā)展的一個制約因素，不論是員工結(jié)構(gòu)上還是專業(yè)能力上都有待調(diào)整和提高。

3、各種支持技術(shù)有待提高。與銀行等專業(yè)金融機構(gòu)相比，財務(wù)公司在金融技術(shù)手段等方面有待提高，如結(jié)算手段落后，同城結(jié)算、銀聯(lián)清算等可利用的結(jié)算手段的使用受到限制，需要依托銀行辦理，有些財務(wù)公司因某些原因不能充分利用大型集中數(shù)據(jù)的信息系統(tǒng)輔助辦理各項業(yè)務(wù)，如有些公司未實施ERP（企業(yè)資源計劃）及CRM（客戶關(guān)系管理）等大型信息系統(tǒng)。

4、資金來源有待擴展。財務(wù)公司資金來源比較單一，以吸收成員單位的各類存款為主要來源，僅有少數(shù)公司采取了同業(yè)拆借方式，很少利用發(fā)行公司債券等外部籌資方式，資金來源往往局限于集團(tuán)內(nèi)部，渠道狹窄。

同時注意到，財務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，控股股東基本就是集團(tuán)公司（控股比例多為80%左右），這種單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致財務(wù)公司的工作缺乏集團(tuán)外部的監(jiān)督，這在一定程度上會降低其工作積極性與創(chuàng)新性。

二、關(guān)于財務(wù)公司未來發(fā)展策略的建議

財務(wù)公司的發(fā)展受到外部各種宏觀環(huán)境因素的影響，也受到公司內(nèi)部經(jīng)營理念、員工素質(zhì)等因素的限制。文章認(rèn)為，在現(xiàn)行環(huán)境中，財務(wù)公司基本發(fā)展策略的總體方向是：一要關(guān)注宏觀環(huán)境的新趨勢，根據(jù)政策的變化及時調(diào)整經(jīng)營方式。二要繼續(xù)植根于企業(yè)集團(tuán)。根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況做出業(yè)務(wù)調(diào)整，堅持以“為集團(tuán)服務(wù)”為核心經(jīng)營宗旨和經(jīng)營特色的原則，在此基礎(chǔ)上保持獨立存在性，如發(fā)展集團(tuán)產(chǎn)品消費貸款以及成為成員企業(yè)投資咨詢顧問等。三要提高財務(wù)公司自身實力，整合員工隊伍結(jié)構(gòu)，抓住重點業(yè)務(wù)不放松，必須大力發(fā)展成員企業(yè)的存貸款等主要業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)可以與其他金融機構(gòu)配合辦理。具體來講，可以從以下幾個方面細(xì)化發(fā)展策略：

第一，由于我國財務(wù)公司仍處于探索嘗試階段，加之現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)環(huán)境日趨復(fù)雜、各種政策多變等問題，因此財務(wù)公司在確定具體的中長期計劃時，要對經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測，充分考慮政策可能的重要變化。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)及各成員單位的實際需求以及重點業(yè)務(wù)等確定發(fā)展方向，并根據(jù)實際情況及時做出調(diào)整，提高對多變形勢的適應(yīng)力。

第二，財務(wù)公司可以根據(jù)自身情況設(shè)定不同發(fā)展方向。對于規(guī)模較大的財務(wù)公司來講，其主要以大型國有企業(yè)為依托，因而在雄厚的資金等資源的支持下可以向大型化公司發(fā)展，可以以財務(wù)公司為主體，投資控股多種金融子公司，發(fā)展多種融資租賃、證券發(fā)行與承銷等業(yè)務(wù)，實現(xiàn)行業(yè)化發(fā)展。對于中等規(guī)?；蛘咝∫?guī)模的財務(wù)公司來講，其資金與實力受到限制，因而應(yīng)以處理好集團(tuán)成員各種資金業(yè)務(wù)為主要業(yè)務(wù)，向業(yè)務(wù)專業(yè)型或者綜合型公司發(fā)展，不適宜盲目擴張。對于經(jīng)營理念落后、不思進(jìn)取、服務(wù)滯后等財務(wù)公司，必須調(diào)整發(fā)展思路，否則必將遭到淘汰。

第三，處理好與集團(tuán)的關(guān)系。財務(wù)公司依托企業(yè)集團(tuán)因此必須服務(wù)于集團(tuán)，保持自身利益與集團(tuán)利益的一致，實現(xiàn)與集團(tuán)的共同發(fā)展。同時也要保持自己的金融優(yōu)勢，減少集團(tuán)企業(yè)的行政干預(yù)，提高經(jīng)營的相對獨立性。也可以考慮吸引集團(tuán)外部資金的加入，平衡與企業(yè)集團(tuán)間的控制關(guān)系，實現(xiàn)加強外部監(jiān)督的目標(biāo)。

第四，堅持為集團(tuán)服務(wù)，并提高自主經(jīng)營、開拓進(jìn)取的積極性。財務(wù)公司比銀行更熟悉集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)背景、經(jīng)營流程、客戶與市場等情況，因此財務(wù)公司比其他金融機構(gòu)能更好的滿足集團(tuán)的金融服務(wù)需求。保留適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展要求的舊業(yè)務(wù)，同時根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營動態(tài)開展業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，滿足企業(yè)集團(tuán)競爭性發(fā)展與戰(zhàn)略發(fā)展的要求，做集團(tuán)強有力而且專業(yè)化的金融后盾。如對于規(guī)?；?jīng)營以及創(chuàng)新性要求高的企業(yè)集團(tuán)，其發(fā)展前景良好，應(yīng)以籌資和融資為主要業(yè)務(wù)，對于以主導(dǎo)產(chǎn)品為經(jīng)營策略的集團(tuán)來說則應(yīng)主要提供該產(chǎn)品相關(guān)的消費信貸等業(yè)務(wù)。

在自主經(jīng)營與開拓進(jìn)取上，可借鑒通用汽車財務(wù)公司的經(jīng)驗，在堅持為集團(tuán)產(chǎn)品的零售提供信貸服務(wù)的同時，也在集團(tuán)的支持下發(fā)揮其金融企業(yè)的優(yōu)勢，將服務(wù)擴展到批發(fā)融資、汽車保險等方面，并且將業(yè)務(wù)擴展到集團(tuán)業(yè)務(wù)之外，如家庭保險與住房抵押貸款等。

第五，要調(diào)整員工隊伍的構(gòu)成，提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)。首先，要根據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》的要求，審視員工隊伍的構(gòu)成是否達(dá)到了“從事金融或財務(wù)工作以上的人員應(yīng)不低于總?cè)藬?shù)的1/3，5年以上的人員應(yīng)不低于總?cè)藬?shù)的2/3”的要求，若不符合要求要進(jìn)行人員調(diào)整或者重組。其次，要做好相關(guān)人才的儲備工作，以“人才關(guān)乎公司生存發(fā)展”作為選用、培訓(xùn)員工的原則，選聘業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀的員工并提供針對性強的后續(xù)培訓(xùn)。再次，建設(shè)專業(yè)化的團(tuán)隊，對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行研究，加強業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。最后，要提供多渠道發(fā)展路徑，從專業(yè)技術(shù)、行政管理等方面提供晉升機會，實施有效的激勵機制，促進(jìn)員工不斷提高業(yè)務(wù)能力和服務(wù)理念。

公司發(fā)展范文第4篇

關(guān)鍵詞：設(shè)計公司發(fā)展策略

通過與許多設(shè)計界專家的交流，黃蔚女士（橋中設(shè)計咨詢管理公司的總經(jīng)理和創(chuàng)辦人）總結(jié)出了很多寶貴的適合我國設(shè)計公司的發(fā)展策略，即如何才能在保持盈利的同時為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，形成自身的競爭優(yōu)勢脫穎而出，抓住中國制造業(yè)蓬勃發(fā)展的大好機會，成為國際一流的設(shè)計公司。她著重針對中國設(shè)計界的現(xiàn)狀提出了包括客戶管理，行銷，人力資源以及企業(yè)未來規(guī)劃等方面的寶貴方法。

隨著中國經(jīng)濟(jì)近二十年來的飛速發(fā)展，對于設(shè)計的需求也日趨旺盛，同時中國企業(yè)對設(shè)計的認(rèn)識也逐漸深刻，由過去對海外產(chǎn)品的簡單模仿到如今意識到獨特的設(shè)計對于企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝所起的決定性作用。蓬勃的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)的逐漸重視和支持給中國設(shè)計界的發(fā)展帶來了前所未有的大好契機，日本國際設(shè)計交流協(xié)會（JDF）于2003年7月至2004年3月對上海及廣州兩地設(shè)計事務(wù)所的一次權(quán)威調(diào)查顯示進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，中國設(shè)計界進(jìn)入了一個“大爆炸”階段，不僅在數(shù)量上急速攀升，在規(guī)模上也急劇擴大，幾年前由兩三個人發(fā)起成立，目前已發(fā)展至規(guī)模達(dá)50人～100人的事務(wù)所屢見不鮮。

在不斷的學(xué)習(xí)探索、摸爬滾打中，中國的設(shè)計公司積累了自身實力，形成了自己的特長：如計算機操作能力強、人員充足、開發(fā)速度快等。然而在高速發(fā)展的背后，設(shè)計行業(yè)的發(fā)展也存在著不少問題，即：還僅僅停留在造型設(shè)計的層次上，缺乏站在管理者的角度系統(tǒng)思考的能力，調(diào)查、策略、流程，運營等能力較弱，同時由于經(jīng)驗和技巧不足，設(shè)計質(zhì)量不高，設(shè)計流程中各階段的工作比較粗糙。

可以看到，中國市場正在走向成熟和細(xì)分，成熟和細(xì)分不僅指消費者市場，也指行業(yè)和更廣義的社會分工。隨著社會的不斷發(fā)展，設(shè)計逐漸在企業(yè)事務(wù)中形成特殊而舉足輕重的地位，自然而然地漸漸脫離企業(yè)，形成了獨立而專業(yè)的設(shè)計行業(yè)。因為企業(yè)在發(fā)展到一定的階段往往會在自身內(nèi)部建立很多的職能和部門，企業(yè)有自己龐大的設(shè)計部門，市場部門，公關(guān)部門，內(nèi)部的廣告公司和媒體部門，然而最終卻導(dǎo)致了效率的低下、思路的狹隘、觀念的落后和腐敗的盛行。而將這些委托給專業(yè)的設(shè)計公司卻可以更好地在利益分享的前提下配置和整合資源，保證更有創(chuàng)意、管理嚴(yán)謹(jǐn)有序且具有生產(chǎn)力的解決方案。

時代賦予了設(shè)計公司新的定義和內(nèi)涵，對設(shè)計公司有了更高層次的要求，設(shè)計公司不能再像以前那樣疲于比稿，為了競標(biāo)大打價格戰(zhàn)，到處用各種方法和伎倆拉生意。事實證明，一味地降價、比稿只能導(dǎo)致設(shè)計公司為了生存問題疲于奔命，陷入埋頭苦干的泥潭而無法發(fā)展，同時還助長有些公司騙稿、混稿的風(fēng)氣，使整個設(shè)計行業(yè)陷入惡性循環(huán)。其實不重視設(shè)計，最后承擔(dān)風(fēng)險的還是企業(yè)本身，深圳一家公司通過征稿的方式騙取了一些學(xué)生的設(shè)計方案，然而由于方案的不成熟和缺乏溝通使得設(shè)計在投產(chǎn)時遇到了各種工藝結(jié)構(gòu)等問題，本來可在半年內(nèi)完成的項目最終卻花了一年多才勉強上市，公司也因此損失慘重，這樣的例子在國內(nèi)十分普遍。隨著行業(yè)市場的不斷規(guī)范，國際知名企業(yè)大量進(jìn)入中國市場，我們的設(shè)計公司只有加強優(yōu)勢，增加服務(wù)價值，規(guī)范管理，與客戶建立平等的，相互尊重的合作關(guān)系，才能改變現(xiàn)狀，也只有這樣定位的公司才能在市場若干年的大浪淘沙之后成為幸存者。

黃蔚女士將中國的設(shè)計業(yè)態(tài)發(fā)展概括為四個階段：

﹡1980年至1990年是純粹的模仿(copy)階段。

﹡1990年至2000年是追隨(following)階段，在這個階段國內(nèi)的公司開始在模仿國外設(shè)計的基礎(chǔ)上進(jìn)行一些小變動。

﹡2000年至2010年可以視為本土設(shè)計崛起(localization)的階段，也就是開始根據(jù)中國用戶的喜好來對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行本土化調(diào)整和改良性設(shè)計。

﹡2010年至2020年則將是創(chuàng)新(innovation)階段，我們中國設(shè)計將會有世界一流影響力的品牌，他們將為本土市場和國際市場帶來完全獨立的創(chuàng)新性設(shè)計。

面對廣闊的前景，我們要如何在今后的市場上立足，如何形成規(guī)范的行業(yè)規(guī)范，如何迎接國外來的朋友？設(shè)計公司應(yīng)將眼光放得更遠(yuǎn)些，依靠我們自身，在服務(wù)好本土企業(yè)和品牌的基礎(chǔ)上建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和不斷加強核心的競爭能力。

如何獲得長期穩(wěn)定的客戶

形成長期穩(wěn)定的客戶關(guān)系是設(shè)計公司生存發(fā)展的根本，也是我們的設(shè)計公司所欠缺的，一直以來的價格戰(zhàn)使得不少設(shè)計公司不得不草草對待客戶，匆匆給出并不完善的方案，企業(yè)也對設(shè)計公司不夠尊重和信任，一味通過報價來取舍投標(biāo)公司，導(dǎo)致設(shè)計公司與企業(yè)關(guān)系的畸形，使得設(shè)計公司客戶的回頭率較低。

下面介紹一些實用法則，維護(hù)和發(fā)展長期客戶關(guān)系。

1．加強自身的競爭優(yōu)勢，增加服務(wù)的策略性和質(zhì)量。

﹡為了確立競爭優(yōu)勢，首先要確立你的公司在市場中獨一無二的地位，顯示出與競爭對手之間的本質(zhì)區(qū)別。要耐心地向客戶介紹公司的宗旨、知識產(chǎn)權(quán)和工作方法，讓他們了解公司的設(shè)計能力、技術(shù)支持以及公司提供的獨特服務(wù)。

﹡介紹公司的成功案例對樹立客戶信心極為重要，向他們證實你們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造的獨特成效。要強調(diào)公司的策略，方案，計劃以及其他服務(wù)，比如專利技術(shù)等，以協(xié)助客戶趕超其競爭對手。提供一些老客戶作為參考，向他們描述公司與老客戶之間的長期合作關(guān)系以及續(xù)約情況。還可以介紹一下成功方案背后的核心員工和團(tuán)隊。

﹡為客戶詳細(xì)說明項目流程，比如最終的書面計劃書將如何形成，如何從員工處獲得信息，與他們一起列出投資回報遠(yuǎn)景，自始至終都要與客戶的高級管理人員保持良好的交流，最后還應(yīng)有一個跟蹤期，確保方案或計劃能夠圓滿實施。

﹡時刻注意市場的變化，了解什么才是賣點？客戶購買什么？客戶可能購買設(shè)計公司提供的整套服務(wù)，也可能購買處于策略和概念階段的產(chǎn)品，再由公司內(nèi)部團(tuán)隊執(zhí)行和發(fā)展這些方案。大多數(shù)客戶更喜歡模板式的表述，將其部分按客戶的要求配置，從而顯示出你的個性化服務(wù)，在與客戶的交流過程中，盡量考慮地深入和全面，了解客戶真正地需要，也要注重發(fā)掘客戶的潛在需要。

﹡不斷充實自己的專業(yè)資源，改進(jìn)工作方法和技術(shù)，吸納更多人才對于吸引客戶是必不可少的。同時還要定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能夠更好地與客戶互動，交流，并進(jìn)一步理解客戶的生意，組織結(jié)構(gòu)乃至他們的個性，提供更為專業(yè)地服務(wù)。

﹡提高工作效率，精簡工作范圍或者調(diào)整工作流程。刪去一些繁復(fù)的介紹，加快工作進(jìn)程，略去不重要的程序，在不降低服務(wù)質(zhì)量或不影響方案效果的基礎(chǔ)上可以多個程序同時進(jìn)行，為客戶帶來更快捷有效的服務(wù)。

2．多樣化的客戶管理。

﹡重視與老客戶形成的密切的合作關(guān)系，要為他們提供更好地服務(wù)并將他們歸入“A”類客戶組。老客戶是新工作的最佳來源，所需成本卻是最低的，應(yīng)訓(xùn)練你的客戶經(jīng)理以及員工們在已有項目中尋找商機的能力。當(dāng)然，也要注重創(chuàng)造與新客戶的強大合作關(guān)系。努力營造一個良好的客戶關(guān)系來確保穩(wěn)定的工作來源。

一般公司的客戶比例遵循一個80/20原則，即20％的客戶占公司總收益的80％（也有些公司該比率為70/30和75/25）。但是對于設(shè)計公司來說，這是個高風(fēng)險的狀態(tài)。你的“A”類客戶組可以集中于那些帶來最大收益流的關(guān)鍵客戶，但由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化，客戶的開支難以預(yù)測，因此專家更提倡多樣化的收益流。

﹡一些設(shè)計公司建議在第一階段服務(wù)提供折扣優(yōu)惠以吸引客戶了解自己。不過要記住，優(yōu)惠只針對服務(wù)初期，顯示你有誠意營造良好的客戶關(guān)系，同時你所提供的服務(wù)也要根據(jù)折扣相應(yīng)減少，而接下來的服務(wù)或額外的方案不應(yīng)再提供折扣。

不輕易降價是設(shè)計公司都要遵守的原則問題。如果連你自己都不尊重自己的勞動，更不用說你的客戶了。要向客戶清楚說明你的工作范圍和相應(yīng)的收費標(biāo)準(zhǔn)。

﹡要嚴(yán)格依照雙方協(xié)議的付款時間，這對公司長期的財務(wù)穩(wěn)健和士氣非常關(guān)鍵?？铐椨馄谖锤稌r就應(yīng)停止相應(yīng)的工作。謹(jǐn)慎考慮是否要繼續(xù)維持無利潤客戶。

3．創(chuàng)造性地開拓市場。

﹡對于某些設(shè)計公司來說，過窄的客戶群就是他們的發(fā)展障礙。以項目形式運作的設(shè)計公司需要讓目標(biāo)領(lǐng)域的高層人士都盡可能知曉自己的公司，這樣才能使他們在構(gòu)思項目時想到自己。國外很多成功的設(shè)計公司都是通過一個個目標(biāo)客戶的開發(fā)、積累慢慢建立起自己的客戶資料庫。比如，向目標(biāo)公司的財務(wù)總監(jiān)發(fā)送品牌評估方面的郵件和追蹤電話。不能等待生意自己送上門來，也不要期望客戶會主動回電回郵。應(yīng)發(fā)動公司的每一個員工都積極搜尋潛在客戶。

﹡建立客戶資料庫，通過它來使客戶公司的決策者知曉你所提供的服務(wù)，適時地用信件或者網(wǎng)絡(luò)方式為他們送上合適的宣傳材料，印刷品，新聞稿，講座以及節(jié)日卡片。利用這些資料信息挖掘目前有潛力的老客戶的需要，可以幫助你評估并建立核心客戶關(guān)系，同時也可以向他們適時地推薦新的服務(wù)項目。對每一份客戶合同進(jìn)行備份，記錄項目進(jìn)行中發(fā)生的事宜和以后的進(jìn)程。

﹡建立網(wǎng)站使客戶能及時了解公司的詳細(xì)情況，清楚標(biāo)明聯(lián)系人姓名，電話和負(fù)責(zé)人的郵件地址。此外還要經(jīng)常更新公司信息。

﹡公共關(guān)系（PREVENT）也是一個非常有效的途徑。你可以鼓勵員工和負(fù)責(zé)人積極參與媒體活動——比如電視節(jié)目和公共活動，投身公益事業(yè)，在各種會議上發(fā)表看法，出席權(quán)威評審團(tuán)以及為商務(wù)和專業(yè)期刊雜志撰寫文章。作為公司則可以參加一些商務(wù)展，商業(yè)活動或者以公司名義組織討論會和評審會來擴展客戶渠道。此外還可以通過出版書籍，刊登廣告，贏得獎項和競賽來吸引客戶的注意力。

如何提升項目價值，保證項目質(zhì)量

很多企業(yè)內(nèi)部本身都具備設(shè)計和開發(fā)的能力，那么為什么即使是一家成功的企業(yè)仍要向設(shè)計公司尋求幫助以進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)呢？IDEO的一次調(diào)查顯示有以下四個主要原因：

﹡成熟的能力?；谪S富的資源，設(shè)計公司正好提供了超出企業(yè)內(nèi)部能力的專業(yè)服務(wù)。

﹡速度。井然有序的項目管理程序和獨立的操作過程可為企業(yè)獲得贏取市場的快速反應(yīng)。

﹡專業(yè)知識。設(shè)計公司通過大量項目經(jīng)驗所積累的在材料、技術(shù)或市場方面的先進(jìn)專業(yè)知識是企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊所欠缺和生疏的。

﹡創(chuàng)新。獨立于企業(yè)之外的設(shè)計公司會用全新的視點關(guān)注企業(yè)的議題并產(chǎn)生構(gòu)想為企業(yè)尋找新的突破口。

這些原因揭示了設(shè)計公司的價值并不是留于設(shè)計出表面裝飾華麗的產(chǎn)品，而是如何經(jīng)營、通過服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值。設(shè)計的關(guān)鍵并不是因為它能讓事物的外觀更美麗或者獲取什么獎項，而是在飛速發(fā)展的市場環(huán)境下，如何滿足消費者不斷更新的觀念和潛在的需求。人們總是不斷要求追加服務(wù)而企業(yè)也希望不斷提高其無形資產(chǎn)價值。設(shè)計公司要做的是站在溝通雙方的角度上，更充分地理解什么是商品，什么是顧客，而什么又是組織管理等等看似基本的問題，為企業(yè)解決困擾，從根本上為他們提供解決方案，因此設(shè)計元素是基于這一系列研究，通過深入挖掘形成的，決不是浮于表面的東西。

舉個例子來說，由普通學(xué)生設(shè)計的企業(yè)LOGO一般只能開價2000元左右，而一位資深設(shè)計師的作品的價值卻是20萬，是前者的100倍。他們之間的差距不在于后者的方案比前者漂亮100倍，也不在于后者提供了比前者多100倍的方案（現(xiàn)實情況總是相反的），這里根本的區(qū)別是學(xué)生傾向于為了設(shè)計而設(shè)計，注重表面形式卻忽略了設(shè)計最重要的內(nèi)涵。而大師們在構(gòu)思方案之前卻是做足功課，理解企業(yè)的文化，管理，深入了解項目背后的信息和客戶真正的需要，抱著解決問題的目的再來進(jìn)行創(chuàng)作，胸有成竹，水到渠成地形成自己的作品，而設(shè)計的真正價值也正是如此。

是通過降低成本來獲得利潤呢？還是通過挖掘客戶需求來創(chuàng)造價值？事實證明價格戰(zhàn)只是一種短視行為，一味埋頭于壓低設(shè)計價格將導(dǎo)致設(shè)計公司陷入疲于奔命的惡性循環(huán)，沒有資金和時間來深入理解項目，設(shè)計作品也將漸漸喪失靈魂，成為毫無創(chuàng)新可言的表面功夫。要真正提升公司的實力和價值，首先要尊重自己的勞動成果，成為客戶的伙伴，通過成功的合作取得相互尊重的平等地位，提高設(shè)計的附加價值，這樣才能獲取相應(yīng)的利潤，積累資金并進(jìn)一步投資于員工培訓(xùn)，學(xué)習(xí)等活動，形成一個良性循環(huán)的運營機制。

要從疲于奔命的惡性循環(huán)轉(zhuǎn)變到創(chuàng)造價值的良性運營循環(huán)，提升所操作的項目價值和質(zhì)量，設(shè)計公司應(yīng)關(guān)注以下幾個方面：

1．對客戶公司策略性目標(biāo)的貢獻(xiàn)

﹡通過高層決策者與管理者的支持，將“設(shè)計行為”界定為和企業(yè)的重要活動建立關(guān)聯(lián)。

﹡將“設(shè)計策略”作為最高準(zhǔn)則之一，并得到企業(yè)最高管理層的認(rèn)可和監(jiān)督。

2．管理設(shè)計資源

﹡建立完整的設(shè)計咨詢與市場研究計劃、用戶研究，以擬定“設(shè)計戰(zhàn)略”。

﹡設(shè)計人力資源的最佳化與員工訓(xùn)培訓(xùn)。

﹡建立完整的設(shè)計資料庫（如文章、案例知識、圖庫、書籍、項目過程文檔等），強化產(chǎn)品開發(fā)知識管理。這項工作也被稱為整合“信息孤島”，即：把信息由分散變?yōu)榉窒?。因為前期的?jīng)驗和知識對于設(shè)計公司來說，是提升工作效率和能力的重要途徑。整合的過程就好像將一個團(tuán)隊由一群羊變成了一頭獅子。

﹡設(shè)計設(shè)備及設(shè)計工具的整合與最佳化。

3．管理設(shè)計過程

﹡建立標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計作業(yè)程序和管制方法。

﹡確立設(shè)計品質(zhì)準(zhǔn)則。

﹡每一個設(shè)計步驟都要與客戶進(jìn)行溝通檢討與確認(rèn)。

﹡設(shè)計專案的時間管理、人力配置、設(shè)備分配與資源預(yù)算管理。

﹡與客戶的前后銜接部門的聯(lián)系。

4．建立設(shè)計資訊和創(chuàng)意構(gòu)想的網(wǎng)絡(luò)

﹡設(shè)計活動的完整記錄。

﹡強大健全的設(shè)計資料庫。

﹡設(shè)計理念的宣揚。

這里要強調(diào)項目計劃的重要性，只有在項目之初制定周全完整的計劃才能保證項目順利進(jìn)行，少走彎路，從而確保項目價值和質(zhì)量，項目計劃的重要性概括來說有以下幾點：

﹡避免遺漏重要的任務(wù)

﹡更暢通的溝通渠道

﹡團(tuán)隊間對項目達(dá)成共識

﹡避免灰色地帶

﹡預(yù)先識別可能的風(fēng)險/困難

﹡圖形顯示項目進(jìn)展，一目了然

﹡項目經(jīng)理有了可用的管理工具

﹡將“突發(fā)事件”的數(shù)量降低到最小

﹡提高可信性，增強客戶滿意程度

公司發(fā)展范文第5篇

一、專業(yè)外貿(mào)公司的生存現(xiàn)狀

1、廠商獨立開拓外貿(mào)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。從表面上看，自營出口權(quán)放開，工廠直接做外貿(mào)，外貿(mào)公司這個環(huán)節(jié)存在被砍掉的威脅，前景不容樂觀?，F(xiàn)實中，很多外貿(mào)公司由于貨源沒保障(工廠自營了)，國外客戶也傾向于與廠家直接做，再加上一些外貿(mào)公司經(jīng)營上的問題，使得外貿(mào)公司已經(jīng)舉步維艱。也正因為如此，不少外貿(mào)高手們離開了外貿(mào)公司，而跳到了生產(chǎn)企業(yè)。而人才的流失，又反過來削減了外貿(mào)公司的競爭力。

生產(chǎn)企業(yè)的外貿(mào)業(yè)務(wù)優(yōu)勢在于：專一的行業(yè)。業(yè)精于專，專做一行，對這一行有更深刻、更獨到的理解，很多專業(yè)性的知識是外貿(mào)公司所不能了解的，這也有利于和客戶進(jìn)行更專業(yè)的交流，能滿足客戶更專業(yè)的需要。另外一點，只有工廠能做OEM、ODM，這是生產(chǎn)型企業(yè)最大的優(yōu)勢。更直接的出口環(huán)節(jié)，大大提高了信息流轉(zhuǎn)的速度，同等條件下如果交期靠前也是一個很大的優(yōu)勢。

更優(yōu)惠的價格：中間環(huán)節(jié)的減少必然減少產(chǎn)品的成本，物美價廉誰也無法抗拒。但自營經(jīng)營權(quán)的放開，并不意味著所有的工廠在短期內(nèi)都具備自己掙美元的能力。專業(yè)外貿(mào)公司在一定時期內(nèi)仍然有自己的發(fā)展空間。

2、專業(yè)外貿(mào)公司具備如下優(yōu)勢。更專業(yè)的人才：有更快的反應(yīng)速度，能解決更復(fù)雜的問題，能更好地跟進(jìn)客戶，提供更好的、更貼心的服務(wù)。專業(yè)的外貿(mào)人才使出錯率大大下降，能與客戶更好地溝通。有些客戶對服務(wù)的要求更甚于價格，國外一些實力雄厚的專業(yè)進(jìn)口商更傾向于和更專業(yè)的人打交道，更喜歡SMOOTH COMMUNICATION AND TRANSACTION。

更廣泛的信息來源和更深厚的信息積累：外貿(mào)公司有很多固定客戶，而且這些客戶所從事的行業(yè)大相徑庭，目標(biāo)市場的信息反饋比生產(chǎn)型企業(yè)要多得多，對國際需求和行業(yè)流行趨勢了解得更多、更深刻。

更大的經(jīng)營范圍：東方不足西方補，這行形勢不好換做另一行。還有個好處可以認(rèn)識很多不同行業(yè)的工廠，在滿足不同行業(yè)的客戶時具備相當(dāng)優(yōu)勢。比如，一個客戶以前一直做服裝，現(xiàn)有意往鞋類行業(yè)進(jìn)軍，外貿(mào)公司不會因為行業(yè)的不同而丟失這個合作機會。

更多的客戶資源：經(jīng)營范圍廣當(dāng)然客戶資源也廣，這個客戶做好了又會帶來這個客戶介紹的新客戶。一些大型企業(yè)雖然自己的外貿(mào)部門，甚至稱外貿(mào)公司，他們有自己的營銷隊伍，做得很成功。而且可能不斷增長，加上打自己的品牌。但這種公司太“專業(yè)”了，有能力經(jīng)營的產(chǎn)品有限，除非是類似產(chǎn)品，在產(chǎn)品之間的轉(zhuǎn)換生產(chǎn)也存在很大難度。他們的競爭力只局限于自營的有限產(chǎn)品的范圍內(nèi)，對原有客戶變化需求的應(yīng)變能力相對較弱。更何況大企業(yè)畢竟是少數(shù)的，中小企業(yè)占了大多數(shù)，他們根本沒能力在短期內(nèi)建立自己高素質(zhì)的外貿(mào)部，只能和專業(yè)外貿(mào)公司合作。在中國這樣的有自營出口權(quán)又不自營的公司數(shù)不勝數(shù)。正是這些中小企業(yè)的存在，給專業(yè)外貿(mào)公司提供了生存的土壤。

二、外貿(mào)公司的發(fā)展規(guī)律和趨勢

從世界各國外貿(mào)專業(yè)公司發(fā)展的歷史看，大體經(jīng)歷了兩個階段。在資本主義發(fā)展初期，由于商業(yè)資本逐步脫離生產(chǎn)資本成為獨立的資本形態(tài)，作為社會再生產(chǎn)流程中必不可少的部分，商業(yè)資本開始獨立運作。對外貿(mào)易屬于商業(yè)資本運營范疇，從而使一大批專營對外貿(mào)易大公司應(yīng)運而生。如英國早期的“西印度公司”，等等。從19世紀(jì)末到20世紀(jì)中期，特別是從二戰(zhàn)后，隨著科技產(chǎn)品的突飛猛進(jìn)，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)品種類日新月異，商業(yè)資本與產(chǎn)業(yè)資本相融合的趨向愈益明顯。在這方面，最典型的例子就是跨國公司的興起及其在世界范圍的擴張。其結(jié)果，大型的、專業(yè)從事對外貿(mào)易的公司或企業(yè)在發(fā)達(dá)國家基本消失。即使是在日本、韓國盛極一時的“綜合商社”，也非傳統(tǒng)意義上的專業(yè)外貿(mào)公司，其經(jīng)營外貿(mào)的商業(yè)資本或通過資本、產(chǎn)權(quán)紐帶，或由契約、合同關(guān)系，與產(chǎn)業(yè)資本融為一體或緊密結(jié)合在一起。目前，在發(fā)達(dá)國家，絕大部分產(chǎn)品、特別是知識――資本技術(shù)密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售，包括進(jìn)出口貿(mào)易，基本上是由產(chǎn)銷合一的公司和企業(yè)進(jìn)行的。所剩為數(shù)不多的專業(yè)外貿(mào)公司，大多是一些中、小企業(yè)，以專業(yè)化經(jīng)營為主，即專門從事某種或某幾種產(chǎn)品的進(jìn)出口貿(mào)易。發(fā)生這一現(xiàn)象的主要原因其實很簡單，許多知識――資本密集型產(chǎn)品不僅產(chǎn)品性能復(fù)雜，而且需要廣泛、及時和良好的售后服務(wù)，這樣的職能是專業(yè)外貿(mào)公司很難單獨承擔(dān)和完成的。在不少發(fā)展中國家，則由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、歷史傳統(tǒng)、資源稟賦等多方面原因，仍存在著為數(shù)眾多的專業(yè)外貿(mào)公司，但其發(fā)展趨勢也呈現(xiàn)出小型化、專業(yè)化傾向。

從我國專業(yè)外貿(mào)公司發(fā)展進(jìn)程看，隨著外貿(mào)體制改革的逐步深化，外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營方式、經(jīng)營范圍已發(fā)生許多變化。一個最顯著的變化就是所謂經(jīng)營多元化，即外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營范圍不再僅限于進(jìn)出口貿(mào)易，而是涉足內(nèi)貿(mào)、金融、生產(chǎn)等眾多領(lǐng)域。如前所述，對外貿(mào)易作為一項產(chǎn)業(yè)而言，在世界貿(mào)易穩(wěn)定增長、第三產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的大前提下，仍有相當(dāng)廣闊的發(fā)展空間。但在我國加入世貿(mào)組織后，國內(nèi)國際兩個市場愈加融而為一，市場競爭愈趨劇烈，外貿(mào)專業(yè)公司的行業(yè)壟斷地位日漸消亡，從而使我國外貿(mào)企業(yè)又一次面臨艱難的發(fā)展戰(zhàn)略選擇，外貿(mào)專業(yè)公司首先要重新定位，認(rèn)清自身在市場競爭大潮中的優(yōu)勢和劣勢所在。

三、專業(yè)外貿(mào)公司發(fā)展策略

除了此前提到的優(yōu)勢外，專業(yè)外貿(mào)公司也面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：企業(yè)自有資金匱乏，財務(wù)負(fù)擔(dān)重，人員包袱重，使外貿(mào)公司在競爭中處于先天的不利地位；企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、組織制度不明晰、不健全，經(jīng)營管理水平相對落后，極大地削弱了其市場競爭力；經(jīng)營產(chǎn)品質(zhì)量差、附加價值低，使盈利這一企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下最優(yōu)先追求的盈利目標(biāo)難以實現(xiàn)。從近期看，特別是在我國加入世貿(mào)組織初期，市場開放承諾必須盡快兌現(xiàn)的情況下，外貿(mào)企業(yè)面臨的壓力無疑是大于發(fā)展機遇的。從長期來看，必須調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。應(yīng)從以下方面考慮：

1、生產(chǎn)銷售一體化。外貿(mào)企業(yè)通過參股、兼并、收購、合作、合營等多種方式，與貨源生產(chǎn)企業(yè)緊密融合或結(jié)合在一起，以自身的“市場優(yōu)勢”與生產(chǎn)企業(yè)的“產(chǎn)品優(yōu)勢”互利互補。在知識――資本技術(shù)密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售方面，外貿(mào)公司與生產(chǎn)企業(yè)的“融合”尤為重要。

2、一業(yè)為主，經(jīng)營多元化。所謂一業(yè)為主，就是以經(jīng)營進(jìn)出口貿(mào)易為主，因為這是外貿(mào)企業(yè)本身的“市場優(yōu)勢”所在。經(jīng)營多元化并非指全面出擊，凡有利可圖事業(yè)皆涉足。我國的市場環(huán)境近些年來已發(fā)生重大變化，加入世貿(mào)組織后市場競爭的方式和范圍將進(jìn)一步走向公平、有序和規(guī)范，“暴利”或“投機”空間將逐漸縮小。在這種情況下，外貿(mào)企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略必須“謹(jǐn)小慎微”。多元化經(jīng)營的方向應(yīng)大多限于與外貿(mào)公司本身業(yè)務(wù)有“前涉”或“后涉”聯(lián)系的領(lǐng)域，國內(nèi)商業(yè)的批發(fā)和零售，少量高科技產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險投資等。