成本規(guī)劃
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成本規(guī)劃范文第1篇
隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費者的個性化需求而進一步被細化，要想生存，就必須擅長開發(fā)新型的并能滿足消費者質量與功能方面需求的產品。能夠確保這種產品的開發(fā)并獲取足夠利潤的手段就是采用目標成本規(guī)劃。目標成本規(guī)劃的全稱為Target Costing，國內有學者將其譯為成本策劃或成本企畫，也有人稱之為目標成本法。我們認為，前兩種叫法忽視了目標（target）的地位，而后一種稱謂又混淆了Costing與Cost的語意。
目標成本規(guī)劃于二十世紀八十年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。二十世紀九十年代開始，該開始被歐美的企業(yè)所引進，并引起了歐美學者日漸濃厚的興趣。1995年之后，我國學者對目標成本規(guī)劃也開始給予關注，做了許多介紹和分析，并有學者認為邯鋼經(jīng)驗的出現(xiàn)標志著我國也存在運用了目標成本規(guī)劃的案例。我們認為，邯鋼經(jīng)驗與目標成本規(guī)劃雖然存在許多偶合，但邯鋼經(jīng)驗決不等同于目標成年規(guī)劃。
為說明我們的觀點，本文擬對目標成本規(guī)劃進行更深入的解析，并以此為基礎對邯鋼經(jīng)驗與目標成本規(guī)劃進行比較。
一、目標成本規(guī)劃的基本原理
目標成本規(guī)劃從本質上看，就是一種對企業(yè)的未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的技術。其做法就是首先確定待開發(fā)產品的生命周期成本，然后由企業(yè)在這個成本水平上開發(fā)生產擁有特定功能和質量的并且若以預計的價格出售就有足夠盈利的產品。目標成本規(guī)劃使得“成本”成為產品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業(yè)只要將待開發(fā)產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵便是：設計能在目標成本水平上滿足顧客需求并可投產制造的產品。
在日本，企業(yè)已經(jīng)不再把目標成本規(guī)劃看成是一項獨立的工作，而是整個產品開發(fā)過程中的一部分。由于產品的開發(fā)是企業(yè)內部事宜，決定了在運用目標成本規(guī)劃時可以存在許多不同的具體做法。但是，目標成本規(guī)劃的共性又是什么呢？為了得到這個答案，美國管理學家?guī)扃旰退估脤\用目標成本規(guī)劃較為成熟有效的七家日本公司（包括豐田和尼桑公司）進行了為期數(shù)月的考察，在經(jīng)過高度提煉和規(guī)范之后，將目標成本規(guī)劃的過程劃分為如圖
1所示的三個部分（CooperandSlanmulder，1999）。（略）
目標成本規(guī)劃的過程首先從如何滿足市場以及顧客對產品的性能、質量和價格的要求入手?！笆袌鲵寗拥某杀疽?guī)劃”過程的關鍵是市場分析。在這個過程中，要確定一個市場所允許的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產品開發(fā)與設計者身上。“產品層次的目標成本規(guī)劃”過程就是要促使產品的開發(fā)設計者朝著“許可成本”的目標發(fā)揮創(chuàng)造力。企業(yè)一旦確定了產品層次上的目標成本，它又會將產品目標成本分解到零部件的層次上，以此又將成本壓力轉移到供應商身上。這樣，供應商也必須想方設法去設計、生產企業(yè)所需的零部件，從而保證供應商在將零部件賣給企業(yè)時也能獲得足夠的利潤。因此，“零部件層次的目標成本規(guī)劃’將促使零部件供應商與產品的制造商一道向滿足顧客需求的目標共同努力。
從時間上看，目標成本規(guī)劃的三個過程在一定程度上是可以相互重疊的。除了市場驅動成本規(guī)劃過程可以在產品的構思階段就早早展開之外，產品層次的目標成本規(guī)劃也并非要等到由市場驅動成本規(guī)劃過程設計出市場可允許的成本之后才開始運作，而可以同時采取某些行動。比如，企業(yè)可以確定按照的設計工藝和企業(yè)管理水平制造產品的現(xiàn)行成本以及收集一些供應商方面的反饋信息。進一步說，在產品開發(fā)過程中調整優(yōu)化產品的功能和質量的能力意味著企業(yè)要不時地返回到市場中來，以確信產品設計的調整沒有偏離目標銷售價格。因此，“市場驅動目標成本規(guī)劃”與“產品層次的目標成本規(guī)劃”之間存在這么一種反復調整的關系。同理，零部件層次的目標成本規(guī)劃也必須在產品層次的目標成本規(guī)劃過程中早早地開始，因為產品層次的目標成本規(guī)劃很大程度上依賴于對供應商情況的估計（雖然正式的成本分解以及與供應商訂立協(xié)商供應價的行動應在整個目標成本規(guī)劃過程接近尾聲時才進行）。也就是說，這兩個層次的目標成本規(guī)劃之間也存在一種反復調整的關系，因為產品層次的目標成本規(guī)劃確定的成本降低的規(guī)模有一部分是要求零部件供應商必須滿足的，而這種成本降低的目標又必須早早地根據(jù)供應商方面反饋的信息不斷加以改進。
二、目標成本規(guī)劃所體現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本管理思想
對目標成本規(guī)劃的一般過程的描述和把握可以揭示這種方法或技術所蘊含的成本管理思想。我們認為，與傳統(tǒng)的成本管理思想相比，目標成本規(guī)劃所體現(xiàn)的成本管理思想主要反映在如下幾個方面：
1、目標成本規(guī)劃的實施意味著成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。傳統(tǒng)成本管理的范圍將注意力集中于生產制造過程的控制，這種做法與的特征是相吻合的。在工業(yè)經(jīng)濟下的企業(yè)，其重復性擴大再生產和知識含量的低下，使得制造成本在產品中占有絕大多數(shù)的比重，其它如研發(fā)成本、售后服務成本等所占的比重很小，其在
成本核算和管理中不具有重要性。但隨著信息技術的和知識經(jīng)濟的來臨，產品的多樣化、系列化、銷售的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導致了人們對產品的認識發(fā)生了重大變化。產品的傳統(tǒng)觀念局限于產品的實體形式，而營銷提出了產品整體的新概念。美國有學者指出，現(xiàn)代產品包括了核心、形式、附加三個層次（如圖2所示［略］），它們構成了產品整體（胡樹華，1998）。同時，生產環(huán)節(jié)重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結構也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務成本或稱后援成本（SupportCost）的比重日漸上升。據(jù)國外一家權威機構對其所選的高新企業(yè)的統(tǒng)計表明，產品成本的結構呈多元化趨勢，其比例如表1所示（王威，1998）。
制造成本研發(fā)成本管理成本銷售成本技術后援成本
55% 16% 8%15%6%
在這種成本結構中（非制造成本之和已高達45％），非產量驅動的研發(fā)成本和服務成本的比重已上升到重要程度，此時，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統(tǒng)的成本管理范圍進行擴張。可見，產品生命周期每一階段的成本都不能忽視，必須建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規(guī)劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。
國外有學者將產品成本的管理范圍由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期的做法稱之為“從搖籃到墳墓”式的管理。這種成本管理方法至少有以下三個優(yōu)點：
①它強調與每一產品相關的收入和成本，克服了傳統(tǒng)成本只重視制造成本，而忽視上游領域（如研究與開發(fā)）和下游領域（如客戶服務）的成本。
②它突出了產品生命周期中成本發(fā)生比率的差異，有利于明確成本管理的重點。
③它突破了傳統(tǒng)成本管理的時間跨度只能以日歷年度為極限（與會計報表的編制相對應）的主觀做法，將其延長至產品的整個生命周期，從而與經(jīng)濟實質更相吻合。
2、目標成本規(guī)劃中所確定的各個層次的目標成本都直接或間接地來源于激烈競爭的市場，按照這種目標成本進行成本控制和業(yè)績評價，明顯有助于增強企業(yè)的競爭地位。而傳統(tǒng)的成本管理的手段則是根據(jù)企業(yè)自身的狀況從內部確定各種成本標準，揭示各種差異，從而達到成本控制和業(yè)績評價的目的。這種做法雖然有助于提高企業(yè)的生產效率，但在市場瞬息萬變的情況下，對企業(yè)競爭地位的提高不會產生很大的幫助。
3．整個目標成本規(guī)劃的樞紐部分是確定產品層次的目標成本。從國外的經(jīng)驗來看，該目標成本是由產品的聯(lián)合開發(fā)設計小組根據(jù)市場信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統(tǒng)觀念下的生產制造過程移至產品的開發(fā)設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，譬如，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。又譬如，顧客對產品的質量要求越高，則對投入產品制造的原材料的要求也可能越高。特別是，隨著信息技術的發(fā)展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業(yè)不斷加大產品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據(jù)顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切，進一步說明將成本管理的重點放在產品的制造過程而非研發(fā)設計過程的做法有著極大的局限性。這里有一個證據(jù)，即有位美國會計學家在對美國的制造企業(yè)進行調查時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達75%至90%之間（Hertenstein，1998）。
4、零部件層次的目標成本規(guī)劃旨在將產品層次的目標成本壓力的一部分傳遞給為制造產品所需的零部件提供貨源的供應商身上，壓迫供應商在一定程度上必須與產品制造商聯(lián)合找出降低成本的途徑，從而實現(xiàn)共同發(fā)展。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期，更超出了單個企業(yè)的界限，使得在成本管理問題上可以實現(xiàn)企業(yè)之間的整合，同時提高產品制造商和零部件供應商的競爭實力。日本許多先進的制造企業(yè)正在實施的“零存貨”管理戰(zhàn)略就是這些企業(yè)與其零部件供應商通力合作，以求最大限度地降低產品的制造成本的實例。在美國，紡織品制造商、服務制造商和零售商組織了一個志愿產業(yè)通信標準委員會，通過使用一個大家共享的全產業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)，使從共同的系統(tǒng)中壓縮1200億美元的庫存變?yōu)楝F(xiàn)實（黃尚勇，1999）。這是成本管理突破單個企業(yè)的界限，通過企業(yè)間的協(xié)作共同尋找降低成本的途徑的又一實例。
5．目標成本規(guī)劃帶給我們的另一個啟發(fā)是，必須改變?yōu)榻档统杀径档统杀镜膫鹘y(tǒng)觀念，取而代之以戰(zhàn)略性成本管理的觀念。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是不損害企業(yè)競爭地位前提下的成本降低的途徑，如果成本降低的同時削弱了企業(yè)的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增強企業(yè)的競爭實力，則這種成本增加就是值得鼓勵的。譬如，若市場調查表明顧客需要某種產品具備一種功能，則產品的設計者就必須為產品增設這種功能，雖然這種做法會導致制造成本的上升。如果不增加這種成本，則企業(yè)的競爭地位反而會受到削弱。成本管理中的這種辯證思維在傳統(tǒng)的成本管理觀念中是很難找到影子的。原因很簡單，即傳統(tǒng)的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理。而目標成本規(guī)劃旨在確定各個層次的目標成本，表明該方法或技術的落腳點完全是事前管理。至于說通過目標成本規(guī)劃所確定的產品層次和零部件層次的目標成本也可用來進行成本的事中管理和事后管理，則與目標成本規(guī)劃的三個過程本身是不相干的。明確這一點有助于我們在后文中對邯鋼經(jīng)驗和目標成本規(guī)劃進行比較。
三、成本壓力的設計與傳遞：目標成本規(guī)劃的中心問題
要深刻地理解目標成本規(guī)劃的全過程，我們認為關鍵在于如何把握貫穿于整個目標成本規(guī)劃過程中的一個中心問題，即如何設計并傳遞成本壓力。目標成本規(guī)劃中對成本壓力的設計與傳遞的過程可用圖3來表示（略）。
（一）可允許成本的設計與信息傳遞
目標成本規(guī)劃的第一個過程為市場驅動的成本規(guī)劃，旨在確定一個為維護市場競爭地位而需要的一個可允許成本（allowable Cost），并通過可允許成本的概念將市場競爭的壓力轉移到產品設計者身上甚至產品零部件的供應商身上。來自于市場的可允許成本的公式為：可允許成本=目標銷售價格一目標邊際利潤。在確定可允許成本時應著重注意以下問題：
l．目標成本規(guī)劃開始于制定企業(yè)長期銷售和長期利潤目標，其目的是確保開發(fā)設計的產品在其生命周期內能為企業(yè)的長期利潤目標做出應有的貢獻，因此，長期計劃的可信度非常重要。這涉及到兩個因素：首先，企業(yè)應通過仔細分析所有的相關信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來制定長期銷售和長期利潤計劃；其次，企業(yè)只應制定切實可行的計劃，對任何不切實際的考慮都要予以摒棄。
2．在確定目標售價時應時刻牢記，銷售價格能否提高主要取決于顧客對產品追加價值的看法，這些追加價值或來自于產品的功能或性能的提高，也來自于產品質量的提高。企業(yè)開發(fā)設計的新產品只有在功能或質量上不但超過了舊產品，而且超過了競爭者的同類產品時，才可以提高售價。另外，考慮到目標定價在整個目標成本規(guī)劃中的重要性，企業(yè)也應十分謹慎地制定盡可能切實可行的目標售價。
3．確定目標邊際利潤的目的是要確保企業(yè)長期利潤計劃的完成。設置邊際利潤的通常方式是緊緊依托舊產品的實際邊際利潤，然后根據(jù)市場的變動情況進行調整。譬如，日本的尼桑公司采用這種方法，利用計算機模擬確定售價與利潤的關系，然后從這種經(jīng)驗關系出發(fā)，根據(jù)事前制訂的目標售價，反過來確定新產品的目標邊際利潤。這種詳細分析的目的就在于設置切實可行的邊際利潤，以保證企業(yè)長期利潤計劃的完成。要注意的是，如果生產某種產品需要大量的前期投資，或者預計某種產品的售價或成本在其生命周期內會有重大的變化，則企業(yè)就應對產品在生命周期內的獲利能力進行謹慎分析，并相應調整目標邊際利潤。倘若沒有這種調整，企業(yè)就要承擔一定的決策風險，有可能生產在其生命周期內沒有足夠回報的產品。
設計可允許的成本的目的是為了向產品的設計者和產品零部件的供應商傳遞來自于市場的成本壓力的信號。但要特別注意的是，由于可允許成本的計算是以企業(yè)自身切實可行的長期利潤目標為基礎，因此：①可允許成本只表示企業(yè)有什么樣的競爭方向，并不能做為衡量企業(yè)與其競爭者的競爭實力大小的基準。要使可允許成本有這種作用，就必須設置以同行業(yè)最先進的獲利能力為基礎的目標邊際利潤；③可允許成本的計算并沒有考慮產品設計者以及產品零部件供應商降低成本的實際潛力，從而不能保證產品層次的目標成本與代表著市場壓力的可允許成本完全相吻合。
（二）產品層次的目標成本設計及其信號傳遞
在目標成本規(guī)劃的第二個過程，產品設計者應干方百計地在可允許成本的水平上開發(fā)能滿足顧客需求的產品。但事實上，產品設計者并非總能成功。因此，在給定的能力和零部件供應商的條件下，設計出的產品層次的目標成本往往是對可允許成本有所放大的結果。產品層次的目標成本的公式為：產品層次目標成本=現(xiàn)行成本一可實現(xiàn)的成本降低目標。
新產品的現(xiàn)行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并且對新產品的功能和質量變化情況予以調整之后的現(xiàn)行制造成本。這個數(shù)字完全是通過經(jīng)驗估計而來的。之后，就可以通過總工程師、產品設計者和主要的供應商等方面人員的協(xié)同努力來確定可實現(xiàn)的成本降低目標的數(shù)額。僅就產品的設計者而言，有幾種工程技術可以幫助設計者降低成本，如價值工程（VE）、生產組裝線的設置（DFMA）、質量功能分解（QFD）等等。VE是一種綜合的使顧客價值最大化的產品設計，能夠在降低成本的同時增加產品的功能。相對而言，DFMA在節(jié)省成本方面更注重改進產品的生產或組裝方式，同時保持產品的功能水平。QFD是一種老方法，用來保證顧客的需求至上。由此可見，在目標成本規(guī)劃中，為了最大限度地減少產品層次的目標成本和市場可允許成本的差距，企業(yè)不但常常把技術與生產程序推向一個極限的位置，還必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應商進行零存貨安排等等。
如果產品設計不能夠實現(xiàn)市場所允許的成本，企業(yè)的長期利潤就會下降，由此說明企業(yè)沒有達到競爭環(huán)境所要求的效率水平。此時，若將現(xiàn)行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標，而把成本降低的總目標與可實現(xiàn)的成本降低目標之間的差額定義為戰(zhàn)略性成本降低目標的話，以下幾個就值得特別注意：
1．戰(zhàn)略性成本降低目標的規(guī)劃不能過大，否則就表明新產品不值得開發(fā)。
2．如果不新產品的開發(fā)可行性，戰(zhàn)略性成本降低目標的規(guī)模也不能過小，否則會使可實現(xiàn)的成本降低目標過大，從而有可能使得有關人員面對過度的成本降低目標，導致生產力的崩潰，并最終使得目標成本規(guī)劃系統(tǒng)失靈。
3．在新產品值得開發(fā)的前提下，可實現(xiàn)的成本降低目標和產品層次的目標成本都將作為對供應商施加壓力的依據(jù)以及進行成本控制與業(yè)績考評的依據(jù)。
4．在戰(zhàn)略性成本降低目標的規(guī)模適宜的情況下，該目標將給予產品設計者和企業(yè)的供應商一種額外的壓力――即在下一代產品身上應將這種潛在目標轉化為可實現(xiàn)的目標。如果企業(yè)在下一代產品身上不能做到這一點，則企業(yè)將不再具有足夠的競爭力。
（三）零部件層次的目標成本的設計與信號傳遞
企業(yè)一旦確定了產品層次的目標成本，就可以衍生出該產品各零部件的目標成本。對零部件層次的目標成本進行規(guī)劃可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉移到供應商身上。這個過程的目標成本規(guī)劃只所以很重要，是因為企業(yè)大都是水平式而非垂直式的集合體。這種企業(yè)一般向企業(yè)外部而不是內部購買大部分的原材料和部件。
要進行零部件層次的目標成本規(guī)劃，首先要將產品層次的目標成本分解到產品的主要功能層次上。比如，汽車的主要功能部分包括：引擎、冷卻系統(tǒng)、空調系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)以及音響系統(tǒng)等等。然后，再由總工程師負責設立每一個主要功能部分的目標成本。各功能部分目標成本的確定通常是通過總工程師與設計小組成員進行廣泛的協(xié)商而完成的。一般來說，企業(yè)要以以往的成本降低率水平為基礎來制定這些主要功能的目標成本。一些企業(yè)采用相對簡單的經(jīng)驗歸納法確定成本降低目標，而另有一些企業(yè)采用了更復雜的方法，如功能法和生產能力分析法等等。一些日本企業(yè)在制定功能層次的目標成本時，還會因安全性考慮設置一種“生產管理的緩沖數(shù)”，目的是為了允許生產過程中可能出現(xiàn)因某種設計問題所導致的一些少量的成本超支。如同對待戰(zhàn)略性成本降低目標那樣，這個緩沖數(shù)的規(guī)模應控制在一個合理的范圍之內。
企業(yè)一旦確定了主要功能的目標成本，就可以適當?shù)貙⑵浞纸鉃榻M件或零部件層次的目標成本，目的是為了對主要的外購零部件設立一個合理的購買價格。一般來說，將功能層次的目標成本分解至主要零部件層次的目標成本可以由各功能設計小組負責完成，每個設計小組負責實現(xiàn)其自身的預期成本降低目標，對零部件、原材料種類的設計以及制造程序的設計都由他們自行處理。總工程師只是偶爾指定某些特定部位，特別是高成本部位的成本降低目標。
零部件層次的目標成本設定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應商。如果供應商的報價太高，企業(yè)便可以和供應商進一步協(xié)商直到達成某種協(xié)議。如果達不成協(xié)議，則表明該供應商可能不具有競爭力。另外一種情況是，在目標成本規(guī)劃中，如果供應商通過積極的努力提出的報價低于零部件層次的目標成本，企業(yè)可給予供應商一些額外的回報，從而與供應商建立一種共同的伙伴關系。而且，即使供應商的報價并不比零部件層次的目標成本低（假設剛好等于），但與以前的報價相比降低了較大的幅度，企業(yè)也應給予供應商適當?shù)墓膭?，以便企業(yè)在開發(fā)另一種新產品時，因新產品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應商不斷地予以配合。
四、邯鋼經(jīng)驗與目標成本規(guī)劃
1996年在全國推廣的邯鋼經(jīng)驗，歸納起來有兩條，即“模擬市場”和“成本否決”。所謂模擬市場，指邯鋼只是采用最終產品的市場價格來“模擬”確定內部轉移價格，“模擬市場”并不是為了對內部單位作出最佳的“外購抑自產”的決策，而是為了全公司齊心協(xié)力地得到更高的利潤（韓李瀛與楊繼良，1998）。邯鋼“模擬市場”的具體過程為，首先以鋼材的市場價格為基礎，減去稅金和目標利潤之后為鋼材的目標成本，實際成本與目標成本的差異，即為全廠應挖掘的潛力。班組再把指標落實到人，形成一個以保障全廠目標利潤為中心由十幾萬個指標組成的成本控制體系。這個體系中的每個指標都與廠內各部門和個人密切相關，成為一個嚴密的責任。這樣，由于目標成本的測算是以市場價為基礎的，是客觀存在的，市價有無可爭辯的權威性，如果分廠、班組或職工對下達的指標有異議，他們可以找市場去核實，而不必去找廠長討價還價（王世定與李潤等，1997）。
邯鋼經(jīng)驗的第二個特點是“成本否決”。也就是說，無論其它指標完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標成本，工資和獎金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權威”，并將成本作為影響、誘導和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，1998）。
從對模擬市場的引入過程來看，邯鋼經(jīng)驗與目標成本規(guī)劃中出現(xiàn)的“目標利潤”和“目標成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學者認為，邯鋼創(chuàng)造的“模擬市場、成本否決”法，是“成本策劃”法在我國已經(jīng)萌芽的證例。其市場、倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動程序基本相同，各個環(huán)節(jié)的指導思想實質卜也同‘“成本策劃”的觀念完全一致（王寅東，1998）。而我們認為，邯鋼經(jīng)驗雖然在某些做法上與目標成本規(guī)劃過程中的一些做法相類似，但兩者在本質匕并不是一回事。理山如下：
1．邯鋼經(jīng)驗是在首鋼等其它企業(yè)早已實行的一套內部核算經(jīng)驗的基礎上，添加了“模擬市場”和“成本否決”的（楊繼良與徐佩玲，1997）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業(yè)績評價標準的企業(yè)內部管理控制系統(tǒng)。換言之，“模擬市場”和“成本否決”的引入是為了更有效地對成本進行事中控制和事后控制。不可否認，邯鋼經(jīng)驗所采取的控制標準直接來源于內場而非企業(yè)的內部，這一點是非常難能可貴的。但是，從根本上說，邯鋼經(jīng)驗就是美國的“泰羅制”，邯鋼經(jīng)驗的“成本否決”就是“泰羅制”的標準成本制度，它們主要用于提高生產或作業(yè)效率。因此，邯鋼經(jīng)驗不適合那些產品沒有市場或銷路有問題的企業(yè)剛小明、于增彪和劉桂英，1998）。與此相對照，目標成本規(guī)劃的根本目的卻是幫助企業(yè)開發(fā)與設計有市場潛力的新產品，或者對原有產品的功能或性質進行重新設計，使之更加具備市場競爭力。因此，雖然在目標成本規(guī)劃中也用了“倒推”的概念，即將產品層次的目標成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經(jīng)驗中將來自于市場的目標成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個人的具體做法相類似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標成本規(guī)劃過程中所確定的各個層次的目標成本也可以作為在產品投產以后對成本進行事中控制和事后控制的依據(jù)，但就目標成本規(guī)劃的本意而言，其落腳點卻完全是事前控制的概念。
2、按照我們對目標成本規(guī)劃法的理解，與其說該方法是為了對成本進行規(guī)劃，倒不如說是為了對產品進行規(guī)劃。而邯鋼經(jīng)驗卻與產品規(guī)劃毫無關系。
3．邯鋼經(jīng)驗中含有全員參加這個特點，指的是各分廠、班組和個人都面臨著一定的目標成本的壓力。邯鋼經(jīng)驗中的個人的確關系到了企業(yè)的策劃。設計、供應、生產以及銷售等各個部門中的每一個人，從而形成了全員參加的特點。但在目標成本規(guī)劃中，雖然為了確定產品層次的目標成本也關系到了一個企業(yè)中的各個部門（因為要對各個部門中有可能發(fā)生的與規(guī)劃中的產品有關的成本提前進行估計），但目標成本規(guī)劃過程所涉及的人員主要是聯(lián)合開發(fā)與設計小組中的成員，而不是整個企業(yè)中的每一個人。因此，就邯鋼經(jīng)驗和目標成本規(guī)劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說明的是，按照日本和歐美企業(yè)的經(jīng)驗，在目標成本規(guī)劃中，聯(lián)合開發(fā)與設計小組中的成員應來自于企業(yè)的各個部門（包括營銷和人員），但組長卻無一例外地由工程師所擔任。
4．由于目標成本規(guī)劃的落腳點在于事前管理，故此，對成本管理實際成績的評價不可能成為目標成本規(guī)劃中的一個重要環(huán)節(jié)，因而邯鋼經(jīng)驗中“否決”的概念就與目標成本規(guī)劃無關。
5．在目標成本規(guī)劃的三個過程中，產品層次的目標成本規(guī)劃過程起著樞紐的作用。要完成這個層次的目標成本規(guī)劃，主要取決于對產品的功能和質量如何進行設計，以及如何對與產品的功能和質量有關的成本進行把握。而邯鋼經(jīng)驗并不涉及開發(fā)新產品的問題，該經(jīng)驗的產生是以邯鋼大量生產的產品比較標準化、技術規(guī)范穩(wěn)定為前提的。因此，如何改善成本管理，加強對成本的事中管理和事后評價，就成為邯鋼經(jīng)驗產生的催化劑。
6．目標成本規(guī)劃比較適用于制造業(yè)（如汽車、精密機械、電器和機械制造業(yè)入他們可以比較容易地按照市場信息來改變產品設計，不需要另起爐灶。鋼鐵則大不相同，一旦確定了產品方向和生產流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設備，以創(chuàng)造新的、大量出現(xiàn)需求的、能創(chuàng)造更多“凈增值”的產品（韓季瀛與楊繼良，1998）。而在國內對邯鋼經(jīng)驗的大量介紹和中，卻根本看不到邯鋼在產品設計的改良方面是如何有所作為的。
7、根據(jù)日本企業(yè)的經(jīng)驗，目標成本規(guī)劃要實施成功，最關鍵的因素除了市場定位和如何設計產品的功能與質量之外，就是如何與其它相關企業(yè)一道，找到共同降低成本的途徑。而對邯鋼經(jīng)驗的大量介紹也絕少涉及這方面的內容。
如果細究下去，我們不難發(fā)現(xiàn)其它一些能夠表明邯鋼經(jīng)驗如何不同于目標成本規(guī)劃的依據(jù)，但因篇幅所限就不再繼續(xù)列舉。本文對目標成本規(guī)劃法的解析以及將邯鋼經(jīng)驗與目標成本規(guī)劃相對比，并不是為了貶低邯鋼經(jīng)驗，而是旨在表明我們的一種態(tài)度，即在或介紹外國某方面的或方法時，一定要做到全面、深刻地理解和把握。
1、王寅東．成本策劃法在我國的產生．會計，1998；4
2、楊繼良、徐佩玲論管理會計的會計研究，1997；12
3、劉小明、于增彪、劉桂英《論管理會計的應用》之質疑會計研究，1998；6
4、韓季瀛、楊繼良、論邯鋼成本管理經(jīng)驗會計研究．1998；8
5、陳勝群．論日本成本管理的代表模式――成本企畫．會計研究，1997；4
6、繆艷娟．成本目標管理會計研究，2000；l
7、黃尚勇．市場條件下降低成本的戰(zhàn)略思考會計研究，1999；2
成本規(guī)劃范文第2篇
關鍵詞：工程造價；設計階段；成本控制；全生命周期；價值管理
Abstract: In other stages of the design stage to control engineering cost compared to the engineering construction, the effect is most remarkable and significant. This paper mainly analyzes how to use in engineering design stage design scheme selection, value management means and the total life cycle cost control and cost reduction planning ideas.
Key words: engineering cost; design stage; cost control; life cycle; value management
中圖分類號：TU71
大量的工程建設數(shù)據(jù)得出，一個項目80%的造價在方案設計階段就已經(jīng)確定，所以后續(xù)的控制只能影響到其余的20%投資。在設計階段進行工程造價的計價分析可以使造價構成更合理，控制工作更主動，通過工程技術與經(jīng)濟統(tǒng)籌分析，從而提高資金利用以及投資控制效率。工程設計是整個工程建設實施的最關鍵環(huán)節(jié)，在設計階段控制工程成本相較于工程建設實施的其它階段，其效果最為顯著和明顯。一、工程項目設計方案的比選方法
設計方案必須要處理好經(jīng)濟合理性與技術先進性之間的關系。在滿足功能要求的前提下，盡可能降低工程造價?；蛟谫Y金限制范圍內，盡可能提高項目功能水平。設計方案必須兼顧建設與使用，考慮項目全壽命周期的費用[1]。功能設計必須兼顧近期與遠期的要求，選擇項目合理的功能水平，同時也要根據(jù)遠景發(fā)展需要，適當留有發(fā)展余地。
設計方案選擇最常用的方法是比較分析方法，例：某住宅工程項目設計為六層單元式住宅，現(xiàn)有如下兩個備選方案供選擇。
方案一：磚混結構，一梯三戶，由三個單元組成，共54戶。建筑面積3949.62m2（含1/2陽臺面積）。淺埋磚砌條形基礎。按該地區(qū)建筑節(jié)能有關規(guī)定要求，外墻為370厚磚墻，內做保溫層。內墻為240厚磚墻。結構按8度抗震設防設計，沿外墻和內墻、縱墻的樓板處及基礎處均設圈梁，沿外墻的拐角及內外墻的交接處均設構造柱?，F(xiàn)澆鋼筋混凝土樓板。
方案二：將磚混結構改為內澆外砌結構體系。經(jīng)設計人員核定，內橫墻厚度為140mm，內縱墻為160mm，選C20混凝土。其它部位的做法、選材及建筑標準均按原方案不變。
根據(jù)兩個方案建立對比條件，進行技術經(jīng)濟分析與比較。
從平面技術經(jīng)濟指標來看，因方案一與方案二的外墻做法相同，建筑面積不變。但方案二的內墻厚度減薄，所以增加了使用面積。從對比可以看出，在保持方案一的平面布局、使用功能不變的原則上，方案二由于內墻厚度減薄，增加使用面積84.78m2，每戶平均增加1.57m2，增加率為3.03%。
從造價上進行分析，按當時當?shù)厥袌鰞r格計算，方案一的概算總值為4108494元（含基礎、設備、電氣，下同），每平方米建筑面積折合1040.23元；方案二概算總值為4272695元，每平方米建筑面積折合1081.80元。如按使用面積計算，單方造價方案一為1468.79元，方案二為1482.56元。
綜合比較得出，從平面技術經(jīng)濟指標和造價兩個因素的分析比較看，方案二增加使用面積較多，增加造價較少。將其他有關費用計入后進行比較按該地區(qū)有關規(guī)定。方案一計交55295元，方案二計交27647元。將實心粘土磚限制使用費計入后，兩者的差距又進一步縮小。按建筑面積計算，方案二由未計入該項費用前的4%降至3.28%。按使用面積計算，由原來的0.94%降至0.24%。綜合比較后的結果是：每戶增加使用面積1.57m2，多投入252.45元，綜合經(jīng)濟效果較好。
二、價值管理在設計階段成本控制中的應用
價值管理主要以使用者的功能需求為出發(fā)點，旨在提高工程建筑的使用價值，其在活動領域上側重于研究設計階段[3]。其實現(xiàn)的主要途徑包括：提高工程的功能、又可降低工程的造價；保證功能不變的情況下降低工程造價[2]；在造價不變的情況下提高工程功能；在功能略有下降的情況下使造價大幅度降低；在造價略有上升的情況下,使功能大幅度提高。
實例分析：
某廠有三層混磚結構住宅14幢。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，職工人數(shù)逐年增加，職工住房條件日趨緊張。為改善職工居住條件，該廠決定在原有住宅區(qū)內新建住宅。
（1）新建住宅功能分析。為了使住宅擴建工程達到投資少、效益高的目的。價值工程小組工作人員認真分析了住宅擴建工程的功能，認為增加住房戶數(shù)（F1）、改善居住條件（F2）、增加使用面積（F3）、利用原有土地（F4）、保護原有林木（F5）等五項功能作為主要功能。
（2）功能評價。經(jīng)價值工程小組集體討論，認為增加住房戶數(shù)最重要，其次改善居住條件與增加使用面積同等重要，利用原有土地與保護原有林木同樣不太重要。即F1>F2=F3>F4=F5，利用0~4評分法，各項功能的評價系數(shù)見下表1。
0-4評分法：
很重要的功能因素得4分，另一很不重要的功能因素得0分；
較重要的功能因素得3分，另一較不重要的功能因素得1分；
同樣重要或基本同樣重要時，則兩個功能因素各得2分。
表10-4評分法
（3）方案創(chuàng)新。在對該住宅功能評價的基礎上，為確定住宅擴建工程設計方案，價值工程人員走訪了住宅原設計施工負責人，調查了解住宅的居住情況和建筑物自然狀況，認真審核住宅樓的原設計圖紙和施工記錄，最后認定原住宅地基條件較好，地下水位深且地耐力大；原建筑雖經(jīng)多年使用，但各承重構件尤其原基礎十分牢固，具有承受更大荷載的潛力。價值工程人員經(jīng)過嚴密計算分析和征求各方面意見，提出兩個不同的設計方案：
方案一：在對原住宅樓實施大修理的基礎上加層。工程內容包括：屋頂?shù)孛娣?。內墻粉刷、外墻抹灰。增加廚房、廁所（333m2）。改造給排水工程。增建兩層住房（505 m2）。工程需投資50萬元，工期4個月，施工期間住戶需全部遷出。工程完工后，可增加住戶18戶，原有綠化林木50%被破壞。
方案二：拆除舊住宅，建設新住宅。工程內容包括：拆除原有住宅兩棟，可新建一棟，新建住宅每棟50套，每套80 m2，工程需投資100萬元，工期8個月，施工期間住戶需全部遷出。工程完工后，可增加住戶18戶，原有綠化林木全部被破壞。
（4）方案評價。利用加權評分法對甲乙兩個方案進行綜合評價，方案一的加權得分為6.1，方案二的加權得分為5.95，計算可知，修理加層方案價值系數(shù)較大，據(jù)此選定方案一為最優(yōu)方案。
價值管理一個重要功能就是進行工程項目成本控制，尤其是通過在投資意向階段的切入，基于業(yè)主的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，評估投資意向，來協(xié)助業(yè)主作出投資決策，避免業(yè)主盲目投資造成資金的浪費。另外，價值管理還通過功能分析等手段來研究對象的功能，剔除不必要的功能來節(jié)省成本，成本的減少通常是價值管理的一個結果，而不是目標。
三、全生命周期造價在設計階段的成本控制
傳統(tǒng)的工程造價管理注重一次性建設成本，而忽視后期的運營和維護成本。而全生命周期造價管理注重一次性建設成本和后期的運營及維護成本之間的平衡。按照全生命周期造價管理，應在項目前期的策劃設計階段充分考慮項目的運營和維護階段的成本，使運營和維護階段信息流向前集成，達到建設運營一體化，從而實現(xiàn)全生命周期成本最低。要實現(xiàn)信息流向前集成，就要運用早期價值管理思想，因為成本問題的實質就是價值的缺失或過剩。
參考文獻：[1]瞿萬波.設計階段建筑結構成本控制策略探討[J].科學咨詢,2010,(31):60.
成本規(guī)劃范文第3篇
[關鍵詞]物流企業(yè) 成本管理 信息技術 最優(yōu)化
成本管理是企業(yè)組織經(jīng)營的一個重點問題，控制成本資金消耗極大地影響了業(yè)務的經(jīng)濟收益水平。物流企業(yè)在我國處于起步階段，但已經(jīng)出現(xiàn)了多個大型物流服務公司，如：申通、圓通、韻達，經(jīng)營者必須要制定與內部運營相符合的成本方案，才能在同行競爭中占據(jù)有利的優(yōu)勢。鑒于整個市場的競爭趨勢，傳統(tǒng)成本管理模式已無法適應新時期經(jīng)營的需要，走成本管理優(yōu)化是行業(yè)創(chuàng)新的重點內容。
一、物流企業(yè)概況及傳統(tǒng)的成本管理模式
物流企業(yè)指從事物流活動的經(jīng)濟組織，至少從事運輸(含運輸、貨物快遞)或倉儲一種經(jīng)營業(yè)務，并能夠按照客戶物流需求對運輸、儲存、裝卸、包裝、流通加工、配送等基本功能進行組織和管理，具有與自身業(yè)務相適應的信息管理系統(tǒng)，實行獨立核算、獨立承擔民事責任的經(jīng)濟組織。我國對物流管理的研究起步較晚，物流概念最初出現(xiàn)在20世紀70年代末。這種發(fā)展特點，造成本國物流行業(yè)發(fā)展空間尚未得到全面性地挖掘，許多潛在的市場商機沒有被抓住，限定了物流業(yè)經(jīng)營收益水平的提高。不可否認，企業(yè)在經(jīng)歷了較長時間的經(jīng)營改革條件下，物流行業(yè)逐漸走向了正規(guī)經(jīng)營，所制定的運營方案與市場需求保持了相對統(tǒng)一。但是，面對服務范圍、業(yè)務數(shù)量等逐漸擴大化，企業(yè)管理依舊存在著明顯的漏洞，“成本管理”是所有行業(yè)必須要積極解決的問題。
從行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀判斷，物流企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理模式基本被“淘汰”，經(jīng)營者在市場活動中所處的困境越來越多。由于物流成本的復雜性以及其極強的關聯(lián)性，我國尚未能根據(jù)本國的實際情況建立出一套適合國情的物流成本管理理論體系，而對物流成本管理理論的研究大多在于介紹國外物流成本管理的研究成果，尚未能認識到物流成本管理理論的戰(zhàn)略重要性。隨著現(xiàn)代物流及其相關技術的不斷發(fā)展，作為企業(yè)“第三利潤源”的物流成本已變得越來越重要。2008年，我國社會物流總額高達89.89萬億元，社會物流總費用占GDP的比重為18.1%，而發(fā)達國家社會物流費用與GDP的比率一般在9%～10%左右，我國高出發(fā)達國家將近一倍。這種狀況表明，我國企業(yè)有很大的降低物流成本的空間，改變物流業(yè)傳統(tǒng)管理模式是必不可少的。
二、傳統(tǒng)成本管理的組成及實現(xiàn)問題
早期國內貨物配送基本上由發(fā)送方自行組織安排，原產品加工處理完畢后由發(fā)貨方組織車輛、人員及時送貨，這種配送模式是依賴于企業(yè)自身調控。物流企業(yè)成立之后，發(fā)貨企業(yè)不再自己組織貨物配送，而是把輸送情況轉達給物流公司，支付一定服務費用后由物流企業(yè)統(tǒng)一安排配送。這種方式解決了發(fā)貨方運輸、管理、時間等多個方面的問題，而物流公司則以中介服務的形式生存發(fā)展。運營成本是物流公司管理需要關注的首要問題，應從傳統(tǒng)成本管理模式中掌握幾個重點組成要素，弄清舊成本管理方案的實現(xiàn)過程。
（1）人員成本。物流行業(yè)本質上是運輸“貨物”的服務行業(yè)，按照用戶需要把貨物運送到指定地點且交托給收獲人員，整個物流活動的過程便結束。人力成本是物流業(yè)成本管理體系的重要對象，所有人力活動都是由各個崗位人員共同完成。物流活動涉及到運輸、存儲、裝卸、包裝加工等多個環(huán)節(jié)，每一個操作過程都需要由專業(yè)人員完成操作，企業(yè)為員工支付的薪酬在總成本中占較多的部分。早期對于人力資源成本的管理，大部分物流公司采用了“削減人員”的調控模式，利用減少員工人數(shù)以實現(xiàn)成本的減少。從現(xiàn)代物流行業(yè)來看，這種成本控制方法相對落后，內部員工的工作任務日趨繁重，如：司機、快遞員等。
（2）設備成本。本質上物流業(yè)是單一的輸送貨物，實際上操作起來的流程十分復雜。隨著行業(yè)操作技術的優(yōu)化改進，過去人工操作基本上被各種機械設備所取代，機械化系統(tǒng)是物流配送工作的核心。輸送效率全面提升勢必造成運營成本的增加，機械設備費用在傳統(tǒng)成本支出中也占有的較大的比例。其中，各種裝卸設備、配送設備、包裝設備等占主要部分，所消耗成本大約在總成本的50%-60%，也是總成本投資的重要組成。此外，設備成本里車輛運輸成本是尤為關鍵的，物流公司需要支付汽車燃油、人員薪資、汽車檢修等多項費用。
（3）營銷成本。成立物流公司除了注重內部管理優(yōu)化外，一些與市場相關的營運活動也需要投入較多的成本，這是物流公司必須要考慮的問題?！盃I運成本”是物流公司推廣市場戰(zhàn)略所支出的費用，從物流行業(yè)在我國出現(xiàn)以來就存在的。物流同行之間在市場競爭中，常選擇“降價政策”吸引客戶群體，其對物流公司潛在的影響是自身成本增加，服務收益減少。如：國內用戶比較多用的幾大物流公司，圓通、申通、韻達、順豐、宅急送等，均會在不同階段制定價格策略，以獲得更多的市場用戶份額。經(jīng)營者在傳統(tǒng)成本管理體系里，尚未認識到營銷成本控制的經(jīng)濟意義，盲目地降價而造成營運成本的上升。即便物流公司根據(jù)市場提供了一系列的營運方案以控制成本費用，實際執(zhí)行后卻未能取得預期的效果。
三、現(xiàn)代信息技術運用于成本優(yōu)化管理
經(jīng)濟學專家指出，投入成本與經(jīng)營收益永遠是密切聯(lián)系的，任何一個行業(yè)必須要從成本管理方面實現(xiàn)運營收益水平的提高。針對傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)的組成，以及各項成本控制存在的種種問題，企業(yè)必須要制定先進的管理模式，引用現(xiàn)代信息技術輔助成本調控。把科學技術運用于成本管理的優(yōu)化分析，以保證成本與收益水平之間的協(xié)調性。
（1）計算機技術
成本規(guī)劃范文第4篇
【關鍵字】3G、成本控制、網(wǎng)絡建設
【中圖分類號】F275.3 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2013）04-0043-01
一、提高室內覆蓋質量
1、在3G網(wǎng)絡中，室內覆蓋尤其重要。
（1）從市場需求看，室外和室內移動用戶的比例已與2G時代大不相同，在舒適的環(huán)境下和等候的場合，室內用戶的通信量，特別是對3G系統(tǒng)引入的新服務（如網(wǎng)絡游戲、視訊通話等）的使用率和使用量都有所提高。對于運營商而言，室內區(qū)域實際上是高收益區(qū)域，主要包括中心商務區(qū)辦公樓、購物中心、休閑場所（例如娛樂中心、賓館、機場、旅游度假地點）、室外宏基站覆蓋不到的場所（如地鐵、隧道等）。因此提高室內覆蓋能力和質量、讓最有價值的客戶滿意、分散過密地區(qū)的話務量是運營商必須考慮的問題。而從其他無線技術和地面發(fā)展趨勢看，提高3G室內覆蓋還有利于與其他網(wǎng)絡爭奪室內話務量。
（2）從技術角度看，由于戶外路徑損耗和建筑物的穿透損耗等問題通過宏小區(qū)來解決比較困難，室內的覆蓋深度與質量對高速數(shù)據(jù)業(yè)務而言都不夠。高大建筑物頂部的移動用戶因為可以看到若干個基站，會受到較高的導頻干擾以及周圍基站設備產生的多個強干擾，從而導致通信質量下降、覆蓋區(qū)域和容量減少。室內系統(tǒng)的高投入可以通過減少宏基站密度而獲得平衡。小區(qū)邊緣用戶是消耗功率最大的用戶，也是最難覆蓋到的用戶。而處于宏基站邊緣的室內小區(qū)解決方案能緩解室外小區(qū)宏基站的負荷。
室內覆蓋解決方案一般是指“射頻遠端解決方案+室內分布系統(tǒng)”，主流的廠商基本都推出了適應不同室內環(huán)境的基站系列。室內分布系統(tǒng)可分為無源分布系統(tǒng)、混合系統(tǒng)和有源系統(tǒng)三大類。大多數(shù)樓宇可作無源射頻覆蓋，全球超過70%的室內覆蓋系統(tǒng)都是無源方案。
運營商在建設室內分布系統(tǒng)時，要綜合考慮其2G和3G系統(tǒng)在共用室內分布系統(tǒng)時的互調干擾，同時還要考慮與其他移動運營商的通信系統(tǒng)的雜散干擾。
關于商業(yè)模式，在導入室內覆蓋時可執(zhí)行費用分擔，一般公共場所由運營商負擔，客戶專用場所則由業(yè)主負責設備設置費和電費，維護費是由運營商負擔的。
二、提高基站的覆蓋能力
隨著技術的發(fā)展，可以通過提高單個宏基站的能力，達到減少基站數(shù)目、降低部署成本的目的。
E-plus公司研發(fā)的超高基站（UHS）技術是一種在超高站點上采用特定天線來實現(xiàn)大范圍高容量覆蓋的基站技術，超高基站的高度一般超過100米，使用多個窄天線向大范圍傳送高質量的3G信號。一個超高基站可以替代8個傳統(tǒng)的3G基站。在繁華城區(qū)，超高基站覆蓋范圍大約是2-4千米，在人口稀少地區(qū)的覆蓋范圍則可以達到4-6千米。如一個擁有10萬人口的城市，只要在一個足夠高的煙筒上安裝一個超高基站就可以實現(xiàn)全覆蓋，而按照傳統(tǒng)的方式，則需要14個基站才能提供同樣的覆蓋。
大容量宏基站加上射頻拉遠覆蓋已是目前普遍采用的降低規(guī)劃成本的手段。該方案利用宏基站覆蓋基站所在區(qū)域，使用光纖連接遠端射頻單元，通過遠端射頻單元覆蓋其周圍地區(qū)，而遠端射頻單元與宏基站共享基帶處理資源，這就是所謂的分布式基站技術。該方案可以充分利用運營商現(xiàn)有的光纖傳輸資源和室內站址資源，根據(jù)自然環(huán)境以及業(yè)務的發(fā)展，靈活的調整和優(yōu)化網(wǎng)絡，從而節(jié)省建網(wǎng)投資。
三、第三方網(wǎng)絡優(yōu)化服務
除了提升基站的覆蓋能力之外，利用網(wǎng)絡優(yōu)化來降低3G網(wǎng)絡建設成本也是一種重要思路。盡管目前主要是由運營商自己承擔網(wǎng)絡優(yōu)化任務，但是3G無線網(wǎng)絡優(yōu)化是需投入大量人力、物力和財力的周期性工程，運營商如果為此設置專門的機構，難度很大。
因此，專門的網(wǎng)絡優(yōu)化公司應運而生，而這其中還有一些是從移動通信設計公司衍生出的第三方網(wǎng)絡優(yōu)化公司。它們具有完備的測試工具、先進的分析軟件、經(jīng)驗豐富的專門優(yōu)化人才，可以提供較系統(tǒng)的優(yōu)化服務。
提供網(wǎng)絡優(yōu)化服務的另一支重要力量是電信設備供應商。作為電信設備的生產者，對電信網(wǎng)絡運營中出現(xiàn)的問題往往更有解決能力，選擇電信設備供應商來負責網(wǎng)絡運營可以大大降低移動運營商的網(wǎng)絡運營成本，因此，這種模式對新興的移動運營商來說很有吸引力。設備商也非?？春眠@個外包市場，在設備利潤逐年減少的情況下，他們開始將業(yè)務拓展至網(wǎng)絡優(yōu)化領域，培育出新的收入增長點。例如日本電氣股份有限公司成立了移動網(wǎng)絡運營外包公司，成為香港的和記黃埔3GUTRAN網(wǎng)絡擴展獨家設備供應商，同時邀請了H3G移動網(wǎng)絡部門有經(jīng)驗的工程師加盟，為其提供移動通訊系統(tǒng)的網(wǎng)絡管理及維護服務，而愛立信也與香港和記黃埔有限公司下屬的提供第三代移動通信服務的英國3公司簽訂了3G網(wǎng)絡運營合同。
四、站址共享
3G網(wǎng)絡基站選址和搭建的費用都比2G網(wǎng)絡昂貴了許多，特別是在3G許可證人均成本很高的歐洲。于是歐洲移動運營商提出一種降低3G網(wǎng)絡基礎設施建設成本的方
3G網(wǎng)絡共享，即共用網(wǎng)絡的一些實際物理單元，以節(jié)約建設成本。
但3G網(wǎng)絡共享涉及許可證管制、頻譜使用和競爭機制等問題。既要確保運營商單獨的網(wǎng)絡控制和核心網(wǎng)的獨立運行，使基礎設施的共享不能影響市場的有效競爭原則，還要在相互保持充分競爭的前提下提高運營商協(xié)作運營的可能性。因此，各國電信管制機構在剛剛提出3G網(wǎng)絡共享的時候，立場各不一致。不過隨著歐盟通過允許英國有限制的實施3G網(wǎng)絡共享的決議后，接受和允許部分網(wǎng)絡共享的國家就越來越多了。其做法具體體現(xiàn)在兩個方面，其一是共享的范疇僅限于基站共址方式，即對基本的網(wǎng)絡單元共享，包括天線架、電源、機架和散熱設施等。這些設施的共享，能減少對環(huán)境造成的不利影響；其二是在英國的前10大城市將不引入共享，而在一些小城市和鄉(xiāng)村地區(qū)可以進行有限制的漫游服務。
實際上歐洲運營商之間正在通過多種方式進行網(wǎng)絡協(xié)作，而在我國，網(wǎng)絡共享同樣是管制機構和運營企業(yè)繞不開的話題。
一方面，網(wǎng)絡共享能降低3G網(wǎng)絡的整體建設成本。對運營商而言，共享設施會降低建設成本，網(wǎng)絡運營商之間的國內漫游還有利于新運營商加快進入市場的腳步、提供更好更快的3G業(yè)務覆蓋；對社會公眾而言，設施的共享能減少對環(huán)境造成的不利影響，減少環(huán)境污染，從人體健康等方面來考慮均是有益的。
另一方面，各種網(wǎng)絡協(xié)作方式本身帶來的成本還無法確定；運營商之間協(xié)作的可操作性還是個問題；此外，網(wǎng)絡共享會增加運營商之間戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡協(xié)作的機會，這將減少市場環(huán)境中的競爭參與者數(shù)量，有可能引起價格壟斷，帶來高昂的3G服務價格，最終損害的將是消費者的利益。
成本規(guī)劃范文第5篇
關鍵詞：全壽命周期成本；變電工程；規(guī)劃設計分析
1.全壽命周期成本理論概述
1.1全壽命周期成本的基本概念
全壽命周期簡稱LCC，具體是指立足項目的長期經(jīng)濟效益，對規(guī)劃的構思、決策、設計、制造、安裝、運用，最終到報廢的所有環(huán)節(jié)中產生的成本，進行最佳設計，使其達到最優(yōu)化。它一般受到物理、生產、經(jīng)濟、技術、社會、法律等因素的制約；一般對從全壽命周期經(jīng)濟成本，全壽命周期環(huán)境成本以及全壽命周期社會成本三方面內容，對項目進行集中管理，以尋求LCC最佳方案。
1.2全壽命周期成本的基本特點
全壽命周期成本管理有著自身的特點：①全壽命周期具有系統(tǒng)性的特點。整個管理過程是一個綜合的系統(tǒng)工程，它要求有著科學的系統(tǒng)，才能保證最終目標的實現(xiàn)，達到投資的經(jīng)濟效益、社會效益、環(huán)境效益達到最優(yōu)化。②全壽命周期管理具有階段性的特點。全壽命周期的管理運用于項目設計的全過程，各環(huán)節(jié)之間的管理運行環(huán)環(huán)相扣，無縫隙覆蓋，并且在各個階段各有各個階段的特點與目的。③全壽命周期管理具有持續(xù)性的特點。鑒于成本管理整個過程的階段性和整體性特征，這就要求整個管理需要良好的持續(xù)性。④整個全壽命管理具有制約性的特點。參與管理的整個過程中，主體眾多，并且相互聯(lián)系與制約。⑤全壽命管理具有復雜性的特點。這一特點主要是由于全壽命管理過程的系統(tǒng)性，階段性和多主體性決定的。
2.變電站規(guī)劃設計的全壽命周期成本分析模型
變電站全壽命周期具體是運用于整個變電站經(jīng)濟壽命周期內，從規(guī)劃設計到報廢全過各中，產生的總體費用。一般說來，它包括一次投資成本（IC）、運行成本（OC）、中斷供電損失成本（FC）、建設周期變化時的時間成本（TC）以及報廢成本（DC）等。
所以，我們可以用下面公式來表示：LCC=IC+OC+FC+TC+DC
下面具體分析如下：
2.1一次投資成本（IC）
一次投資成本（IC），主要是變電站在使用之前，包括調試、建設等環(huán)節(jié)，所消耗的一次性成本核算。驗算方法比較復雜、涉及的環(huán)節(jié)也比較多；通常情況下，借助用工程法對各部分、各環(huán)節(jié)所消耗的成本進行估算，最后相加即可。
2.2運行成本（OC）
變電站的運行成本（OC），主要是對變電站在運行過程中消耗的所有費用的總和。它一般包括能耗費、人工費、環(huán)境費用、維護保養(yǎng)費等內容。通過（OC=e%d1Cl+e%d2C2+…+e%dnCn）公式可以實現(xiàn)估算。
2.3中斷供電損失成本（FC）
在當前科學技術快速發(fā)展的情況下，越來越多的電器設備離不開電的應用。當前，供電過程中出現(xiàn)斷電現(xiàn)象已十分普遍，因此造成的經(jīng)濟損失也逐年增加。斷電現(xiàn)象引起的供電成本是許多因素引起的。對此，可能通過公式（FC=aWT+a%da+Ca+TTR）來估算成本。其中，e%d代表著設備的年平均故障數(shù)；T代表著設備的年中斷供電時間；w代表著設備中斷供電功率；RC代表著設備平均修復成本；MTTR代表著設備故障平均修復時間；a代表著用戶平均中斷供電電量價值，a并不是固定不變的，它受到用戶所在地、性質等因素的影響。aWT代表著斷電（懲罰）成本，s%de、Ce、TTR代表著設備故障修復成本。
2.4建設周期變化時的時間成本（TC）
主要是指設備建設期間，因短暫的停工時間帶來的成本損耗。這種周期性變化主要受到電壓、天氣、人為故障等因素的影響和制約。
2.5報廢成本（DC）
報廢成本（Dc）指在設備達到最初設計時規(guī)定的壽命周期后，依照有關規(guī)定對其進行清理、報銷時產生的總費用成本。
3.全壽命周期成本分析在變電站規(guī)劃設計中的案例分析
3.1案例的分析與擬定
案例1：達州市有一座220kV變電站，為滿足用電需求現(xiàn)要再建一座220kV變電站。該變電站主要數(shù)據(jù)如下，主變容量暫時先依據(jù)2×150MVA來綜合考慮，其中，1期一臺主變容量的變電站，三年后擴建第二臺主變容量的變電站。首先，從另一座500kV的變電站建設兩條220kV的線路接入系統(tǒng)，按照1期單回、2期雙回的原則實施。
方案2：不建新的變電站，對現(xiàn)有220kV變電站進行擴建，增加一臺180MVA的主變容量變電站，同時，三年后把兩臺150MVA的主變容量變電站全部換成180MVA的主變容量變電站，主變容量變電站將會達3×180MVA，然后把該市的第二座220kV變電站的投入使用時間往后推遲。
3.2全壽命周期成本分析比較
現(xiàn)在僅對兩個方案規(guī)劃設計的成本進行分析比較，從而選出最優(yōu)組合。分析內容包括以下內容：①比較二者的建設成本差。也就是全壽命周期內這兩個方案的固定資產的全部投入的差別；②比較二者的系統(tǒng)網(wǎng)損差。也就是全壽命周期內兩個方案設計的差役，造成的系統(tǒng)網(wǎng)損差役；③比較二者的運營成本差，也就是全壽命周期內這兩個方案的差役造成的人員、設備等成本的差役。
3.3主要數(shù)據(jù)分析
（1）建設成本差數(shù)據(jù)分析。方案1：新建的第2座220kV變電站以及接線系統(tǒng)共花費成本是8500萬元，再加上另外擴建的一臺150MVA的主變容量變電站以及其接線系統(tǒng)共需成本造價4500萬元。方案2：擴建1臺180MVA的主變容量變電站，總成本約3100萬元；若干年后對兩臺150MVA的主變壓器進行替換，因為涉及到再利用設備的價格差別，至少還需要投資510萬元；擴建的變本期按照三臺主變電站來安排，將會比兩臺主變容量變電站多出用地1200m2，共多出總成本7萬元。
（2）系統(tǒng)網(wǎng)損差數(shù)據(jù)分析。方案1建設第兩座220kV變電站，按相同時間計算，期間方案二可建設兩座設2座220kV主變容量變電站，共計9a。所以，方案1要比方案2的系統(tǒng)網(wǎng)損低約1MW左右。
（3）運營成本差數(shù)據(jù)分析。按照給定的運營成本模型分析，在這兩個方案中，1方案總體上比2方案所需運營費用要多。主要產生的新增運營費用來自以下方面：按照最少資源配置來分析，新建一座220kV變電站，配備2個人員進行運維，增配1個人員進行調控；另外，新增加一座220kV變電站的話，考慮進接線系統(tǒng)220kV線路的日常維護、維修，材料費用等。相比，將會多出總成本共計9a。
3.4全壽命周期成本分析比較
我們按照折現(xiàn)率10%統(tǒng)一核算，對這兩個方案的成本運行進行系統(tǒng)分析對比，如表1：方案成本分析一覽表。
從表1中我們可以根據(jù)全壽命周期成本分析直觀地得出結論，方案2是最佳的選擇。根據(jù)LCC相關理論，在新建變電站中，要尤其注重其的長遠規(guī)劃，要考慮到主變容量電站將來的擴建及容量增加所需要的空余土地，對此要根據(jù)方案的對比分析，提前預留出土地。同時，新建主變電站的規(guī)模應該依照3×180MVA進行建造，在具體的操作過程中，要按照方案2的具體細節(jié)進行操控。
4.結束語
全壽命周期管理作為當前比較熱門的一個研究領域，它代表著一種先進的管理理念和思想，把全壽命周期成本分析引入變電站的規(guī)劃與設計實踐中，更是一種科學的舉措，它符合科學發(fā)展觀的要求。變電系統(tǒng)的全壽命周期管理是未來變電系統(tǒng)發(fā)展的一個主流方向，利用全壽命周期進行規(guī)劃設計的分析管理，最基本的前提就是要明曉整體費用的投入和今后費用的開支。在具體的規(guī)劃設計操作過程中，要突出提高認識水平和意識，要特別注重長期成本效益的綜合把控。在整個變電站規(guī)劃與設計中，最重要的環(huán)節(jié)在于對方案的比較與分析，以及相關數(shù)據(jù)的得出與對比分析，這個過程需要各個主體的共同參與運作，最終得出結論。
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